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撰文/袁則

這個周末之后，春節高峰期算是完全過了。

據商務部商務大數據監測，2025年春節期間，全國重點零售和餐飲企業銷售額同比增長4.1%，而網上零售額同比增長5.8%，增速較2024年的9%進一步放緩。

不管企業過去是否有調改，春節都是一個測試器，過完元宵，也就意味著企業走過了一個相對完整的周期，好或不好，數據都會給出答案。

節后，員工收心、清理庫存、做出總結、落實年會規劃、調整目標等常態操作將有序展開。而除此之外，倘若情況不好，“如何長期提升”的問題，又將擺上桌面。

01

找到自己的趨勢

就整個經濟形勢而言，從2022年12月7日疫情全面放開到2025年春節，雖時間還短，但也是一個縮量小周期。宏觀經濟全面承壓，各行各業的應激特征應該都已比較全面地表現出來了，觸底之后，一切都可以視為增量。

作為連接生產與消費的橋梁、經濟的晴雨表，零售關乎民生，企業肯定不能用一句“形勢不太好”來概括。每個企業都有自己的生態特征，企業需要找到自己的確定性。

（1）要確定自己的目標客戶有多少流失和改變

不管是線上還是線下，相對來說，零售最核心的還是要考慮本地滲透率：顧客的年齡特征、消費單價、需求結構等異動，變化往往代表著企業經營品質與顧客選擇的雙向奔赴。

各個業態應該有自己的宏觀指標。從形勢上看，近三年消費更多是結構的變化。相對而言，好企業應該有自己穩定的份額。

如果客流大幅減少、客單也在下降，在很大程度上就是意味著你的品牌已經先被用戶舍棄；連續下降，很可能昭示著企業的業務模式正在崩散。

零售運營管理的核心是庫存，當旺季的消費彈性越來越小，這也就意味著企業存貨很多是無用的，如果不變，可能遲早要被那些不動銷存貨拖死。

當然，大的連鎖系統里，會有些店好、有些店不好，看比例。如果大部分都不好，可能企業必須要革命了。更殘酷一些，有些企業就是要死掉。

所以，企業有必要去確定這些“不好”的程度。

（2）分類聚類，確定企業經營內容的適新率

本質上，零售應該依照顧客的生活方式匹配供應提案。需求端，家庭結構、個人的生活方式、收入水平是消費的核心要素；而供應端，一方面是基礎內容維持企業的基本盤，另一方面是創新要素聚集企業的新空間。但今天，行業里最為關注的還是調改、煥新，是強調增量空間。

但辯證地看，基本盤不行，創新也很難有長效機制。

什么是基本？員工、服務、生鮮、一線品牌之類，但凡公共平臺有諸多負面評價的企業，背后一定有底盤的問題。再好的公關，都抵不過高品質、真誠的、夯實的常態運營。

實體零售今天面臨的巨大挑戰，是大家還陷在增量思維里。業績一旦出現下降，高管常常是一通罵，用“就是你無能”的暴力語言，給團隊施壓；然后中基層為了達成目標，很容易采取極端的方式，壓力“正確”地層層傳導，從而導致整個運營變形。企業不好，似乎每個人都別想好過。

如何正確管理并傳導當前的“不增”，考驗運營管理的質地，更考驗企業文化的韌性。

當然，創新多，一定程度上會彌補基本盤的問題。

回到底層，企業還是要用新、品質等價值方案，去適應顧客家庭生活方式和生活需求水平的變化。家庭由一個人變成三口之家、五口之家，或者相反，帶來的消費結構變化是非常大的。就像今天大家都在談要抓住年輕人、抓住銀發經濟的機會，人的變化衍生了商業的浮華。

道理可能都懂，但比較重要的可能還是覺知。我們不能要么躺平、要么自我安慰，亦或失去敏感性。

“有效的創新”到底是什么？我如何確知？存量應該怎么處理？這些問題，只能由企業老板和高層決策者們確定。

此外就是競爭。

站到消費者的立場上，今天顧客購買的渠道太多了，所以春節彈性不足也不足為奇。而顧客對企業品牌的心智認知，往往決定著其在各個渠道消費的分配概率。

今天的競爭已經抬高了基礎要求的門檻。對有些企業來說，即使你基礎做得好，業績效率可能也不一定高；而低效的運營狀態，有時會反噬門店的經營標準，特別是生鮮。

未來，可能企業獲得假日彈性的概率越來越小，杠桿成本也會越來越高，所以，轉變思維，打造品牌，穩穩地運營，必須是一種戰略。而持續創新，仍然是企業獲得用戶光顧概率的鉤子。

今天的零售業也有許多創新的現實困境，包括創新意志缺失、策劃能力不足、創新資源不足、創新邊際偏低等問題，信息爆炸的時代，企業的經營舉措，可能對用戶來說也是見怪不怪。

但正因如此，“基礎”&“創新”才顯得更加重要。時代是會有記憶的，追究到核心點，還是零售企業組織力的問題。

（3）企業內功

所有的變化，源動力其實都是人。

我們看媒體對許多企業的報道，絕大部分讀者負面反饋都是對企業組織、管理干部和采購的吐槽，特別是胖東來在全行業爆火后，對比“別人家的孩子”，有些人的怒氣值就更高了。

企業內功的問題，也只有企業內部人才有切膚之痛。企業經常是因為新店、新品牌、新發布等才會被媒體關注，我們通過媒體能看到的，很多是理性過濾過的。但再小的切口，都是企業內力的釋放�？赡芨�重要��，是企業不被關注時、常態化的、長期性的表現。比如新店開業后的一個月、下雨天、非周末時段、無權威監督等情況下員工的表現，干部的作為，這些可能更能夠說明問題。

美好商業的另外一面，有時也需要批判和反思。批評有時可以是災難，也可以是解藥，最重要的是看企業自己的價值選擇。誰都不是完美的，但就像胖東來一樣，能有高格局的擔當，用戶會更加信賴。

02

是否需要外部打破？

怎么辦？

這是個常態之難！變革還是革命？

從概率上講，與人類似，雖然人最終是為自己而活，但許多企業由于缺乏思維高度及邏輯自洽能力，往往無法自我拯救，常常需要外部力量來打破現狀。

今天相當多的零售企業，事實上已經到了必須靠外部打破的階段，對企業來說，如果自我意志、內部反思和局部調改有效，2024年企業應該已經破圈了。就商超零售業來講，胖東來、奧樂齊和山姆三個標桿，應該是企業現實的外部范式。所以從戰略意志上說，開年物美打響學習胖東來的第一槍，很值得稱贊。

實體零售領域，不會有像ChatGPT和DeepSeek一樣突然爆紅的，都需要厚積薄發，胖東來、山姆、奧樂齊、盒馬NB多是變大了才被看見。所以，我們建議，針對當下如何破局，企業需要勇敢地選擇進修、選擇外部打破。

零售行業都有旺季抓銷售，淡季抓管理的習慣，所以，開工以后，除了內部總結分析，讓企業內部有權決策群體，一起經歷一些認知系統升級，實現外部破窗，構建全新的動力體系，這是值得企業實踐的。

從道法術器的不同層次維度，甚至說支出一部分可控費用，請一些外部力量如顧客、用戶、媒體、咨詢調研機構等，深刻且真誠地予以批判指正，企業可以有自己的價值堅持，但也需要強化與外部力量的互動。

馬上就到315了，企業何不從現在真正地開始動起來？

當然，認知始終是最復雜的，企業的認知模式也會有強大的慣性，改變起來很難。什么要向內看，什么要向外看，什么是邏輯自洽，這些決策本身就是企業組織認知的一部分，我們想要的，可能只是“向好邏輯”下的最大概率。

03

如何構建行動體系？

不管是選擇外部打破，還是內部生長，企業最終還是要回到自身的行動框架中，有所作為。

從層次上講，需要一些確定：

1、戰略層面

確定新年度的價值觀。如京東新春賀信強調“只有比同行多努力、多付出、多流一滴汗，才能抓住更多的機會，為用戶、為行業、為社會創造更大的價值！打硬仗、拿結果”，名創優品反對形式主義，物美選擇學習胖東來，步步高提出“讓員工更幸福、顧客更信賴、企業更健康、社會更美好”的四維發展目標，以“真誠、善良、品質、安全”為經營準則等。

還有如新的業態戰略、對存量業態的調整戰略、重大投資或撤退項目、重大組織機構調整等。

2、組織層面

我們一直相信，企業人不動，業務也很難動。

變革的本質是打破慣性，而組織架構是慣性最直接的載體。組織體系涉及權責分配、信息流動和資源配置，若未率先調整，任何戰略或技術創新都易陷入“新瓶裝舊酒”的窘境。

對零售業而言，過去兩年，相當多的企業已經實行了減員增效，裁員一度引發內部劇烈動蕩。今天的組織，需要在安全感、活力和創造性上加大力度。既要不斷地吸引新人、年輕人，也要以文化和價值觀為尺度，解決好團隊的穩定性問題。

2月7日，上美股份被曝大量崗位全換為AI人才，這一事件引發討論。未來，AI有很多工具可以助力企業組織提效，但組織的變革也要保持合理的節奏。

此外，提高員工收入，讓員工愿意干，也是一個核心命題。

本質上，零售變革是生產關系對生產力變革的適應性調整，唯有以組織變革為先行手段，打通“戰略-執行-反饋閉環”，才能實現系統性創新而非局部改良。核心，是要讓組織支持企業的正向成長。

3、業務層面

思想一旦明確，業務就有更多張力。

如何構建新的品質體系？如何確定烘焙、熟食品類強化計劃？如何明確自有品牌或爆款商品開發計劃？如何進一步實施供應鏈升級轉型，裸采、現采、源頭采購、國際采購如何推進？是否進一步完善數字化戰略，加強AI技術運用？是否強化場景營銷和服務增值？如何重塑價格力，如何進一步突破全渠道等等。

每個企業都有各自的資源特點，也有自身的業務長短，零售的核心還是要把“人貨場”作為一體化的邏輯進行運營，保障安全、健康、有序生長非常重要。

我們說的可能都是空話廢話，企業最重要的是要有自己的清單。

2025年的零售戰場，勝負關鍵已從“低價內卷”轉向“價值深耕”。實體店需抓住政策紅利、消費理性化趨勢，以價格對標、體驗升級、數字賦能為核心，重塑“人貨場”關系。唯有將“品質性”“安全感”“獨特性”做到極致，才能在這場“攻守易勢”中占據先機。

當然，開工之后，企業的工作表一定會有大量的內容，每個企業都有自己的情況，我們說的一切可能都是錯的。

新的一年，愿所有的企業都能更高效地找到自己的正確道路，在常態的運營中，實現“穩穩的幸�！�。