3月26日，由聯商網主辦的2024中國超市周在河南許昌許都大劇院舉行。

第二屆中國超市周延續“美好之路”為主題和2023中國超市周精彩的主體模式，即保持“1+X”的會議矩陣，通過一場主論壇(中國超市總裁峰會)+數場分論壇+兩場專題高級研修班+兩場主題展覽，構建中國超市周的完整會議系統，打造零售行業名企領航、專業護航、強效互動的線下沉浸式學習交流體驗，真正做到為零售行業的真知分享、美美與共做出貢獻。

在3月28日的分論壇會議之的《中國非食品發展論壇》上，甘肅新樂連鎖超市有限公司副總經理王愛蘭真誠、動情、詳實、生動的為到場聽眾，解析了新樂超市非食品經營過程中遇到的各種問題，通過學習胖東來、對比胖東來，講述了新樂“N個為什么”的思考方式及非食提升動作，包括雜貨做精、價格做實、商品做真、表現時尚、重視效率實際結果等方式，為國內超市非食經營提供了優秀的提升范例！

王愛蘭認為，非食的經營一定要回到決心，把它干好；核心思維是把非食當成生鮮來做，要加速它的流轉，流轉的越快，商品效率越高，顧客需求被得到滿足的概率就會更大，能夠抓取的新增的銷售機會也會更多。

以下為王愛蘭演講全文（經聯商網編輯）：

各位同仁，大家中午好！我叫王愛蘭，來自甘肅張掖，最近特別火的天水麻辣燙，甘肅就是我的家鄉，歡迎大家在5-10月份來到美麗的張掖，來游七彩丹霞，一定不會讓大家失望。

今天在許昌，站在讓同行們都頂禮膜拜的的胖東來的主場上跟大家做分享，非常有壓力。剛才聽到胖東來杜總分享心得，非常認同，也非常幸運，因為我們有機會能夠走進這樣的企業向他們去學習，修正我們在經營過程當中一些錯誤的認知，真是非常的幸運！

雖然現在零售行業就一個胖東來，但是我相信在東來文化的影響下，中國零售行業會有越來越多的像胖東來一樣的零售企業出現，我也相信這是一條美好之路。接下來我給大家分享基于我們企業跟胖東來學習后做的一些改變，我跟大家分享的題目是：非食經營的突圍淺談。

01 被困的N個為什么？

我們公司非食曾經經歷了一個低谷。從2018年一直到2022年，我們的非食基本每年都在下降，下降得非常的厲害，那個時候我們基本上覺得已經躺平了，感覺無力回天。生鮮等其它品類的增長，剛好掩蓋了非食的下降，就像蹺蹺板一樣。不知道大家有沒有這樣的經歷？這是我們企業經歷的現狀。

當連續好幾年都在下降的時候，我們進行數據分析，為什么非食經營會陷入到這樣的困境當中？我們開了這樣的一個會：叫“N個為什么”。我聽一位高人這樣說過，當你不知道這件事情問題到底出在哪里的時候，你就去問10個為什么，可能就真的問出了這個問題的本質來。

首先，我愿意與在座的家人一起共同問N個為什么，也可能會問到10個或者少于10個，我們能不能問出答案來。

各位家人是否跟我們一樣，非食曾經陷入過困境？為什么會陷入這樣的困境呢？

第一個最直觀的原因是渠道，我們覺得許多電商頭部渠道的入侵分走了我們的市場，讓我們第一個陷入了這樣的困境。大家是否認同這個理由？這對我們企業而言是真實存在的。我們想為什么他們入侵以后，消費者就選擇了他們？到底是因為什么呢？價格？豐富度是不是比我們更好？他們的商品豐富度，包括顏值、季節性，還有眼花繚亂的營銷方式。

為什么不選擇我們呢？他們為什么去選擇了其他渠道呢？我們覺得整個行業都存在這樣的現狀，但是我們每次來看胖東來學習，每次都感覺到跟不上，每次都有變化。學習完以后，我個人總會帶一大波東西回去，希望在自己的賣場里面能夠得到滿足，或者如果有這樣的商品我也會去買，我也不會選擇去線上。為什么呢？因為我們的價格高，而且商品品牌還很單一，顏值還很low。

為什么我們的價格高？因為供應鏈的合作方式，我們跟供應商合作的時候都有各種各樣的費用增加了成本，企業自身也對毛利有要求，這樣價格自然會高。

為什么我們的產品是單一的？因為我們不專業，我們到市場上看到那么多的商品，不確定顧客到底需要啥？我們到底還能為顧客提供啥？

N個為什么問下來以后，我們真的到最后發現：

第一個是沒有顧客的思維。因為沒有認認真真去想顧客到底需要什么？應該為他們提供什么？我們沒有真正站在顧客的角度。顧客不來我們這兒，是因為我們本身沒有做好，是因為價格、品質等問題，顧客選擇的、或者是個性化的需求沒有得到滿足等。

第二是過度的逐利驅動。原來我們有一種考核，這個品類的毛利不得低于多少，我們通過這樣的口號把顧客拒之門外了；但是胖東來的杜總在分享的時候，他講毛利不高于多少，是因為在這些方面充分的為顧客著想。顧客為什么離開我們？因為好多非食的商品價格是虛高的，其實這個商品本身是不值這個價的，但是我們因為不專業，商品拿回來的時候只是在做數學題。

我經常對品類經理說，我們只會加價率，因為公司有多少毛利要求，我們就加多少，然后就把商品賣給顧客，但是傷害了顧客。這個年代，顧客他有渠道更理智的選擇他需要的產品。我們因為過度的驅利，也因為跟合作伙伴各種各樣的費用，致使原有的成本更高，最后轉嫁給了顧客。

第三是不專業，不專業還懶政。我們的聯營、包場、租賃怎么產生的？因為不專業，我們跟他們合作，覺得他們專業；但是他們進來以后，我們又沒有很好的價值認同，好多聯營和租賃進來都是為了掙錢，來接住我們超市原有的客流，轉而兜售他們的產品，品質和價格上沒有管理管控，最終傷害了消費者，幾年以后我們武功全廢。

我們覺得好像完全跟品類的顧客或渠道產生不了連接，我們遇到問題的時候，不是想辦法去解決它，而總想走捷徑，所以我們自愿放棄，最后非食的市場拱手讓給了其他的渠道、其他的業態。

今天非食的論壇，尤其做傳統零售的非常有必要大家共同去探討一下，我個人覺得大家對非食的重視度還是有待提升，從上到下、包括公司的核心管理層都應該重新一起探討，對非食經營到底應該怎么去認知，怎么去重視！

更多的時候，我們喜歡看到生鮮的熱熱鬧鬧，流轉很快，人氣很旺；但是胖東來的杜總給到我一個思路：非食能讓顧客留下來、靜下來，要真正滿足正常顧客需求，提升生活品質，真正的向美好生活邁進，一定是撇不開這個品類！

02 認知的改變

這是我們在品類經營過程當中走的一些彎路。我們大家在一起找原因的時候都在甩鍋，甩給了多渠道，其實真正是因為我們自己沒有做好。我們把它稱為靈魂的拷問，當通過N個為什么問到問題的根本以后，就應該怎么去面對和解決問題。

第一個是認知的改變。如果所有的人認為非食板塊是必須要做的，無論有多難，都要去攻克它。首先要有決心去攻克難關，我們不愿意放棄它，那就選擇做好它。遇到什么樣的難題，我們一起去攻克，一起去解決，只要有決心先守住這塊陣地，不放棄，這是最主要的，我把它叫“回心”，一定要回到決心，我們還想把它干好。

第二個是修正初心。最開始我們都說生鮮是做人氣的，百貨是賺取毛利的，所以我們企業一開始對百貨的毛利要求是比較高的，但是消費多渠道以后，我們發現是行不通的，其實更多的時候百貨非食類的迭代不見得比生鮮慢，其實是非常快。我們經常提到一個詞叫流行，生鮮類商品會隨著季節變化，但年度內變化還沒有那么大，更多呈現的是季節性變化；但是非食類商品的季節性很強，年度流行變化更快，可能今年流行，到明年以后就不流行了，或者通過功能、色彩、顏值等都會快速的迭代，并且比如名人、明星等的影響，都會讓非食發生快速變化；所以我們要改變原來百貨做毛利的思維，一定要把逐利之心修正。我個人倡導的思維是把非食當成生鮮來做，要加速它的流轉，流轉的越快，商品效率越高，顧客需求被得到滿足的概率就會更大，能夠抓取的新增的銷售機會也會更多。

第三是利他之心。我們在非食這條路上要實實在在的為顧客好。在我們賣場里面有好多這樣的商品，一開始進去的時候就沒想清楚到底能不能真心實意的為顧客好？這些商品進來時廠家也告訴我們這個商品很好賣，毛利達到百分之三十、四十、五十，我們就進了，但沒有認真考慮顧客到底需不需要這樣的商品？為什么我們那么多琳瑯滿目的商品，最后顧客在賣場停留的時間很短，非食類商品SKU占比已經是最高的，但顧客還是說：在你們家沒有什么可買的。

到貨架跟前，顧客停留完到最后空手離去，就是因為我們沒有實實在在的想顧客到底需要什么，沒有真正的把顧客放到心上；而是按照一種經營者的角度，這些商品進來以后應該賺取多少利潤；所有的陳列都是為了讓它賣多少錢，而沒有想過顧客到底需求是什么樣的？在這個季節給顧客應該提供什么樣的商品？讓他應該過上什么樣的生活？我給他提供的這些商品品質是不是保障的？價格是不是合理的？生活場景是不是實用的？包括工作人員在給商品做宣傳的時候是不是實實在在的？

我們經常會有一些工作人員，包括促銷員在給顧客推銷商品的時候，似乎這個商品包治百病，一個洗面奶或者是一雙手套在任何場景都是能用的，恨不得我的商品是萬能的。這樣通過虛假宣傳或者品質不好，價格不合理，沒有實實在在的了解顧客需求，結果讓顧客到最后因為我們的欺騙也好，不真誠也好，對我們失望，從而不再信任我們，使我們在以后的銷售機會越來越少。

實際上因為信任產生的成本是非常大的，而且會延申到其他品類當中。所以我們要做的就是重塑消費者的信心，讓顧客能夠重新信任我們，換回顧客對我們的信任。

到底要怎么做呢？依然是靈魂拷問，問N個為什么？顧客為什么不來？顧客怎么樣才來？顧客不來的原因是什么？我們需要做哪些努力才能換回顧客對我們的信任？

我們公司做的第一個就是學習東來哥的理念，我們去掉額外的方方面面的干擾，我們就靜下心來，踏踏實實的對顧客好，就是想實實在在的給顧客提供對他的生活有用的，有幫助的產品，實實在在的把價格、品質做好。

第一個做的是松綁。我們原來的品類經理是有考核的，比如個清的毛利不能低于18個點，雜品的不能低于30個點，然后品類經理的工資待遇跟毛利都是有關系的；所以你有了這樣錯誤的考核，他們一定是給你達到這個毛利，加價很容易，做著做著，顧客做沒了。現在我們是取消掉所有的考核，唯一的考核就是商品品質達不達標？價格合理不合理？真正的顧客用腳來投票，我不看你掙了多少錢？我不看你多少的毛利率？我就看你這個品類的銷售占比有沒有變化？顧客到賣場里面有沒有買到需要的商品？

所以全公司上下首先取消所有的考核，大家靜下心來，用心的給顧客去選品，挑顧客需要的商品。我們用心的把選好的品，通過采購在選品過程中的思路，好好的呈現給顧客。就看顧客對這些商品還有什么疑問？還有什么需求沒有得到滿足？及時的反饋。就圍繞消費者的需求扎扎實實的做工作，把所有考核指標去掉。

第二個是顧客置頂。無論是門店，還是采購，還是營運，我們永遠要思考的一個問題就是，我的顧客需要什么？我還能為顧客做什么？我這樣的商品到底能給顧客帶來什么樣的價值，這是營運員去思考的，而且這樣的思考方式形式一種習慣。永遠問自己為什么，我為什么要進這樣的商品，我的顧客到底需要什么。為什么他不選擇？是因為價格還是因為品質？還是我的場景陳列有問題？通過我們認知上的一些改變，我們開始重新的調整經營，同時我們向專業化方向邁進。合作方跟我們的理念跟我們還一致，還能匹配的，我們還能跟他一起往下走。如果原來的租賃、聯營理念跟我們不匹配的，我們就取消合作，自己來做，自己的事還得靠自己，讓我們原來缺下的功課補上去，所以現在我們好多聯營和租賃的方式大部分都去掉了。

還有一個品類，個人護理、家清品類我們和供應商進行了合伙人的方式。因為我們覺得在這個專業化的路上，他可能比我們更專業，就真真實實把利益讓給他們，但是要求不能傷害顧客，保證品質、保證價格。我們跟他談的合作方面，首先也要保證他要有利潤，你的商品的價格和品質永遠不能傷害顧客，我們可以將我們的利潤給到你，但是你不能因為你的獲利而去傷害顧客，這樣的方式都是我們向專業化的方向來邁進。原來我們個人護理的品類是兩位數的下降，有一年下降20%多，基本上我們超市的員工都不在我們店里買這些產品。我們跟員工交流，你們都用什么品牌的化妝品？你們都在哪里買？我們自家員工都不在我們店里買，我們發現他不是沒有這個需求了，是我們連自身的需求都沒有得到滿足。

我曾聽一家親的賈總說，你的生鮮做得好不好，就看你的員工買不買你的東西。如果你的員工下班都不愿在你賣場當中買你的蔬菜、水果、肉，那你是非常失敗的，因為連你員工最基本的信任都沒有取得，你還怎么去建立顧客的信任？當時我們也一樣，超市里女員工多，大家用的這些產品品牌都很好，說明大家是有這個消費能力的。但是我們賣場沒有這樣的產品。后來我們引入以后還是賣的不太好，我們的問題出在哪里了？就是有這些需求，但是我們不專業。我們的銷售人員不知道什么樣的產品應該給到什么樣的顧客，當顧客問詢到的時候，他需要什么樣的產品，我們人員的專業知識是不達標的，我們沒有辦法給顧客推薦到適合他用的產品。還有一部分不知道就胡說，胡說完以后，顧客買回去以后產品不適合他，這樣也會傷害顧客的信任，勢必也會影響最終交易的達成。在這些方面怎么辦？請這些分類最專業的人去培訓，從一開始最基本怎么來護膚，包括一些品牌產品的賣點，包括怎么來使用，通過這樣的方式方法逐漸向專業化的方向來邁進。我們要靜下心來，這個非常重要，我們排除其它的干預和干擾，就想為顧客好，一定心里面裝著顧客，就想給顧客提供好的商品，合理的價格。讓顧客需要產品能夠得到滿足，而且能夠持續為顧客提供一些讓他的生活變得更美好的產品。

像現在智能機器人這些產品也是非常受年輕人追捧的，比如說智能的擦玻璃器、掃地機等等，這些產品進來以后都是非常受消費者的歡迎。這些產品如果我們真的沒有去了解消費者，沒有去研究消費者，沒有通過其他的渠道獲取消費者的需求和認知，這些產品肯定是不會進到我們的賣場中。原來我們的品類經理都覺得這些產品進來以后不好賣，推廣成本很高，萬一賣不掉庫存壓力也很大。在這個時候公司也會給到他們政策，如果你確定這是沒有問題的，品類經理把功課做到位，產品引入了以后，如果在產品的成長階段有這樣那樣的問題，公司可以給大家來買這個單，培養大家往專業化的方向去走，讓大家逐漸去成熟，讓大家不要帶著這種包袱和顧慮，就一心一意想為顧客好，我相信團隊在這個路上通過這樣的一些支撐，也會讓他們進步和成長的更快。

我們是一個很小的企業，我們大家和胖東來的的這種差距不是一點半點，但是我們愿意去改變、愿意去學習。我們團隊不專業我們就想辦法專業，，有曾經散失的武功現現在進行需要補課，一定要需要撿回來，在這個過程當中，更多的時候我們也要鼓勵我們的團隊去做一些嘗試，要讓他們心無旁騖的，沒有任何壓力的去學習和成長，通過這些，現在我們還是有一些改變的。

03 新樂的行動

我們在這五個方面行動：雜貨做精、價格做實、商品做真、表現時尚、重視效率。

我們在去年的時候，也是在去年7月份到胖東來學習完以后非常的受益。回去以后首先對我們的商品進行全面的優化，剛才胖東來的杜總講到，其實商品做加法很簡單，做減法很難的，真的是這樣的！我們公司這些年一直在做加法，所以這個商品的SKU數在無限變大，所以顧客站到貨架跟前根本沒有辦法去選擇，我們也不知道顧客到底缺什么，看上去琳瑯滿目的商品，但顧客就是說缺貨就是沒有他想買的商品。     

首先我們對這個商品進行了優化，包括品類的優化和SKU單品的優化。

我們根據不同店型的門店規劃了它的品類，每個品類下面規劃了它的單品數，通過技術的手段進行了管理。

優化完以后我們就知道我們哪些商品是多余的，哪些商品是缺失的。我們當時總結出來一句話“多就是少，少就是多”，這個話可能有點佛語，但是我們認為它也算是一種哲學。好多時候我們覺得我們的商品很多，但是顧客覺得沒有什么可買的，所以我們在這點上我們做了非常大的工程。從我們商品信息的優化，無效信息的剔除，包括商品的不動銷情況，包括門店的定位，綜合進去以后，應該說用了8個月的時間，就在這個當中首先做到商品的減法，真的是很難的！在減的過程當中也遇到了這樣那樣的困難和障礙，包括一些商品優化出去以后，我們的各供應商、合作商通過這樣那樣的關系來找不讓出去；但是公司也給了我們商品部很大的支持，只要是消費者不需要的，我們認為這些商品品質不符合我們的要求、價格是虛高的、或者商品功能重復的、同質同價的的堅決進行優化！就這樣做完優化以后，說實在的無論是我們的顧客，門店也管理層和員工都說好，說商品減掉了，工作變的簡單了，顧客卻說我們的商品豐富了。

第二進行了價格做實。

其實我們好多商品的價格是虛高的，虛高的價格第一個來源就是因為我們在商品定價的時候沒有標準。源于我們在原來對商品部考核的時候，給他們制定了毛利要求，所以他們只會只高不低，這是一個虛高；第二個這個商品本身就不值這個價，但是我們只是按照一個加價率把它加上去了；第三，我們原來做促銷，大家都喜歡爆品，喜歡驚爆價，一個鍋賣198，做促銷的時候99，一些商品搞促銷賣，平時就不賣，把這類產品全部進行了清理和清除。調動公司各門店把所有的品類進行全面的價格市調評估及價格監督。通過線上各渠道和本地市場的全面科學的市調，進行了為期三輪的價格調整。

首先把價格調下來，確實屬于不可替代顧客需要的這些商品，接下來重新再整供應鏈。第二就是把價格虛高，本身商品不值的這些東西全部的優化淘汰出去；再一個也是沿用了胖東來的，首先不專業怎么辦？咱們就引一線品牌，用他們的專業來補充我們的不專業，最起碼這些產品進來品質是放心的。價格、渠道上商隊來說是合理的，通過這樣的方式，歷時三個月，每個月一次，把我們的價格調整了三次。

有一個案例，這是一個肌司研的面膜，線上線下都賣的特別好，面膜在我們店里經過三個月以后說這個商品要退，因為銷售數據指標達不到，結果做下來以后發現原因是價格虛高，我們賣59塊9，其它渠道39.8多。我們的價格比哪個渠道都高，當時如果沒有做這樣的調整，這個產品很可能就出去了，但這個產品賣得非常好，我們通過員工自用都很好，而且銷量很不錯，最把價格進行了調整，因為價格不合理。價格調整完以后這個商品的增量從9個賣到194個，從7個的賣271個，從7個的賣到245個。這樣的變化讓我們覺得不是消費者不買、不需要，真的是我們沒有做好，我們辜負了消費者對我們的信任，這樣的做法傷害了顧客，所以顧客選擇了遠離我們，但是真正的把價格做實以后，顧客回來了！

第三個是商品做真。

第一個就是品質，真真實實把品質做好；第二個是商品表現，比如拼裝類玩具，原來就是裝在盒子里，現在全部出樣，讓顧客用的用摸的摸玩的玩，拆除壁壘建立信任。這都是向胖東來學的，過去所有的這種玩具或者是家紡產品，我們老是害怕孩子弄壞了怎么辦，弄臟了怎么辦，不愿意出樣，結果產品不好賣。其實好多時候作為顧客來講，他總是要去體驗和感受一下的，摸一摸這個的面料怎么樣，來看一下這個東西它到底成型以后是什么樣子的。我們就把各類類別的產品全部出樣，因為我們還沒有建立起顧客對我們的信任，顧客覺得這樣的產品買回去，對品質也是產生質疑的，體驗感也是產生質疑的。那我們就實實在在的做真，我們覺得我們的東西好，那我們就把這個產品完全展現出來，以它的最原始的狀態展現給顧客，讓顧客自身來感受，來建立這樣的一種信任。介紹的時候不能夠胡說八道，實事求是的。比如說床上用品可能會掉色，那就告訴顧客；可能哪些產品會起皺，比如真絲類的，回去以后什么樣的人不太適合用，真實的把所有商品的品質、價格，還有商品的呈現方式完全呈現出來，獲取顧客對我們的再次的信任。

包括這些商品，原來的時候我們都是這樣子的，一個盒子打開，上面裹一層膜，就是不讓顧客動，現在必須讓顧客去體驗，體驗完以后他覺得不錯，顧客真正體驗完以后，他覺得這個產品可能還有這樣那樣的一些顧慮，或者還有一些疑問，也能夠得到我們銷售人員專業真實的一些解答。

三四線品牌的商品優化，最初的時候我們算了一下，整個一二線品牌的占比還沒有40%，當時這個數據出來以后，自己也還是蠻驚呆的。我覺得顧客這些年離開我們不信任我們是應該的，我們也是很幸運的，盡管這樣還對我們不離不棄，還依然能夠留在我們的身邊，所以我們不能夠再次辜負顧客對我們的信任。這個也是來自于胖東來真品換真心，在這一點上也加深了我們對胖東來文化的理解，為什么胖東來能有今天的厚積薄發，是因為他這么多年來一直堅持真心實意的為顧客好，把老百姓裝在心里面，用真品換真心，到今天為止能有這樣的一個量變。我們也是用線下的優勢來認認真真的把顧客裝在心里，用顧客置頂的理念，讓我們的顧客能夠真實地感受和體驗到我們的真誠。

這是一些具體的做法，這是我們收集的顧客意見，原來我們公司也有，最早的時候從胖東來學習以后，回去就印了，印了在庫房里擱了好多年了，因為掛上去以后就寫一兩頁就沒有了。我們在去年的時候，我們覺得要對顧客好這件事要認認真真、實實在在的，所有寫到的這些內容，門店會反饋給我們的采購。有些屬于運營端的，有些屬于采購端的，顧客買什么東西沒有買上，或者顧客認為你這些商品還有這樣那樣的一些意見和建議，或者他認為有問題，通過這樣真正的來了解顧客的需求，實實在在的去做一些改變，消費者還是認可的。

第四是表現時尚

在商品時尚方面的，以前我們的商品挺low的，現在的我們逐漸向時尚方向發展。當然我們的專業度遠遠不夠，怎么辦？我們去抄作業，過一段時間到胖東來這邊學習，胖東來的團隊非常專業，跟他們去交流。我們不但要看到一些面上的，最主要的他們背后的邏輯，在為顧客選品的理念和專業。

第五是重視效率

我們家居家雜類曾經的SKU是22970個，真的是觸目驚心，因為這么多年來我們的商品只在做加法，沒有減法，到最后我們的顧客陷入商品的海洋，那么多商品顧客買不到需要的。而我們的商品管理也是陷入海洋。去年經過八個月的時間對商品進行了全面的清理和改革，包括商品類規劃，商品的SKU標準化的規劃、對不同的業態進行商品的標準化優化管理以后，至少現在我們的商品的結構是清晰的。當然比起胖東來和在座企業的專業度來講遠遠不夠，但是至少做了這步改變以后，我們商品結構相對來說脈絡是比較清晰的，體態也是比較輕盈的。原來真的是特別的沉重，我們的員工和品類經理真的是特別累，我一到賣場里看到到處都是凳子，幾十種凳子或者到處都是臉盆，到處都是衣架子，到處都是粘鉤。站在面前，真的是選擇困難，不知道選哪一個好，員工也給不到建議，顧客也選擇困難！有一次我在賣場里看到一位男同志為買一個臉盆給住院生孩子的老婆打了6個電話，第一個電話問買什么樣的盆子？說洗腳的。問我們洗腳的盆子是哪一個？第二個電話問買什么型號，第三個問買什么顏色的！第四個問沒什么價位的？第五個問買透明的還是不透明的，等到第六個電話打過去的時候這位男士表情已經變得非常的豐富，估計是給徹底毛了，太多的選擇變得沒法選擇，選擇困難，而這都是我們給顧客增加的這種煩惱。我們沒有讓顧客有清晰的選擇，沒有幫助他快速做出他最正確的選擇，我們給顧客選擇出了最大的困難癥。我經常說我們盆子在開會，凳子在開會，那么多粘鉤在開會，也不知道在說什么。如果商品真的能說話的時候，可能它們在這個賣場的表現，不被重視，打入冷宮，價值得不到實現肯定也很苦惱。我們的員工也抱怨滿庫房都是凳子，滿庫房都是盆子，都沒處放；但是通過去年一年優化以后，顧客也很滿意，我們的員工覺得管理商品的難度大大下降了。

雖然我們做的還很不專業，就做了這些最基本的，也是我們曾經把自己的武功廢掉，現在又重回過頭來練基本功，但是效果還是比較好。包括動銷率，我們發現減掉了那么多的商品，但是我們的商品的動銷率是增加了，商品的效率更加有效。

銷售增長也很突出，這算是無心插柳，當時我們也沒想著它銷售能增加到多少，我們就先實實在在用心的為顧客選品，結果是這樣的一個數據。我們當時還有三家門店是關掉的。當我們的起心動念是好的，善良的、美好的、真誠的，也會有一個非常好的結果。對于非食板塊，剛才聽胖東來杜總也在說，做百貨跟女同志特別愛買衣服去逛商場那種感覺是一樣的。做非食就要像打理女人的衣柜一樣，去年的衣服配不上今年的我，就像消費者的需求升級一樣，我們一定是讓他們要帶著美好去前行。每個月我們的衣柜當中有沒有變化？會不會添新衣服？每個季節會不會不一樣？我們女人的衣柜里面各樣的衣服的這種功能會不會再增加？做好非食是一件很了不起的事情，專業度也是非常重要的，這是我自己的一些總結，我覺得要做好非食就像女士打理衣柜一樣，我們要不斷的向更好的方向發展，而且要不斷的加速迭代。而且會隨著季節不斷的去變化，也會隨著消費者的需求發生變化。而且在不同的場景之下，我們的居家服應該是怎樣的，我們外出的禮服包括工裝、休閑、運動等等各種各樣的場景，一定是要有這樣的思維方式才能做好非食。

希望我的分享能夠對大家有所幫助，謝謝大家。