出品/IBrandi品創(chuàng)

作者/Tinney

在不斷“卷低價”的大環(huán)境下，低成本擴張成為眾多品牌的首選策略。

這一背景下，眾多行業(yè)也掀起了一股“店中店”模式的熱潮。從庫迪咖啡到挪瓦咖啡，再到便利蜂旗下的不眠海，眾多品牌紛紛嘗試在現(xiàn)有門店中開辟“第二空間”，以孵化“寄生”門店的方式，試圖實現(xiàn)低成本擴張和流量共享。

當然，除了咖啡、茶飲和便利店領域。在消費頻次較高的藥店、水果店等大眾消費場所，茶飲檔口、面包烘焙店、小吃攤，甚至小型快餐店的“寄生”其實早已屢見不鮮。然而，這種模式的效果卻喜憂參半。

雖然有的品牌借此實現(xiàn)了快速增長，但更多的品牌則在試水后陷入困境。例如，庫迪咖啡在開展“店中店”模式僅一個月后便緊急叫停；便利蜂旗下的不眠海從2021年開始布局，如今卻僅剩20家門店。這些案例都表明，想要通過“店中店”模式走出一條成功之路，并非易事。

那么，2025年，這種模式還會繼續(xù)被多數品牌選擇嗎？

01

“店中店”模式為何風靡？

在大環(huán)境的催化下，適者生存的法則催生了與之契合的發(fā)展模式，而“店中店”模式正是這一背景下的產物。

近年來，眾多行業(yè)的競爭愈發(fā)白熱化，尤其是在咖啡、茶飲等領域，低價策略成為品牌爭奪市場份額的主要手段。

以咖啡行業(yè)為例，瑞幸和庫迪的“9.9元價格戰(zhàn)”讓整個行業(yè)陷入低價競爭的泥潭。這場價格戰(zhàn)不僅讓咖啡品牌們疲于應對，也讓消費者對價格的敏感度越來越高，品牌利潤空間被不斷壓縮。

在“價格戰(zhàn)”和“消費敏感”的雙重壓力下，“降本增效”成為品牌發(fā)展的救命稻草。

然而，如何節(jié)流或許能起一時之效，但如何開源才是真正的長久之計。對于企業(yè)而言，生存的關鍵在于能否找到一種既能降低成本，又能高效擴張的模式，而“店中店”模式恰好滿足了這一需求。

同時，數據顯示，全國餐廳數量已突破900萬家，餐飲行業(yè)嚴重供過于求，優(yōu)質店鋪位置早已被搶占一空。這種局面，也成為不用憂心選址的“店中店”模式迅速風靡的重要背景。

一直以來，“店中店”模式都以低成本和高效率而聞名，在此優(yōu)勢下，越來越多的品牌相繼入局。

以挪瓦咖啡為例，去年11月初，其就宣布會將現(xiàn)制咖啡業(yè)務嵌入便利店、烘焙店、酒店、網吧、健身房、彩票店等多類業(yè)態(tài)中，覆蓋消費者的衣食住行。并計劃在2025年落地2000家聯(lián)營門店。

去年10月，庫迪咖啡也宣布了“觸手可及”計劃，與美宜佳、華萊士和蘇寧易購三大企業(yè)合作，在這些合作伙伴的門店中植入庫迪的門店。彼時，庫迪高調宣稱，2025年將在以上渠道布局新門店4萬家，實現(xiàn)年底門店總數5萬家的目標。

此外，滬上阿姨的咖啡子品牌“滬咖”同樣不甘示弱，在滬上阿姨門店內直接進行“店中店”形式，已經開出2000+門店；Tims天好咖啡則在部分良品鋪子門店開設了小型Tims Express（靈楓店）；還有紫光園在不少大型商超內開了“紫光園北京小吃”檔口店。

可見，“店中店”模式已經成為當下品牌最為青睞的擴張模式之一，但這種模式的優(yōu)勢與弊端同樣顯而易見。

02

“寄生門店”的光面與暗面

作為備受青睞的低成本運營模式，“店中店”究竟能為品牌節(jié)省多少成本？

要知道，得益于“寄生”屬性，品牌在與母體門店合作后，能夠共享后者的客流、基礎設施和運營資源。這種模式不僅大幅降低了品牌的初始投入成本，還顯著縮短了開店周期，為快速擴張?zhí)峁┝吮憷?/p>

以直接開在滬上阿姨店內的“滬咖”為例，品牌無需額外裝修即可開店，同時還能共享滬上阿姨的成熟客流優(yōu)勢。對于連鎖品牌而言，“店中店”模式的低投資和低成本特性，也減輕了加盟商的資金壓力，從而更易于吸引更多加盟商加入，進一步推動品牌規(guī)模的擴展。

挪瓦咖啡就是通過“店中店”模式實現(xiàn)了快速復制與擴張，成為目前發(fā)展較為成功的品牌之一。然而，這種模式的運營也存在較為明顯的弊端，在實際推行中，品牌的表現(xiàn)可謂喜憂參半。

便利蜂早在2021年便開始布局，孵化的“店中店”品牌不眠海，就是在便利蜂門店內開辟一處6至7平方米的空間作為飲品站。在最高峰時，不眠海的門店數量一度超過500家，展現(xiàn)出強勁的擴張勢頭。

然而，去年末有消息曝出，不眠海在上海、天津、濟南、南京、杭州等多個城市已無在營門店，僅剩北京尚有寥寥20家門店勉強維持運營。

究其原因，不眠海的困境與其母體品牌便利蜂的式微密切相關。隨著母體門店流量的下滑，不眠海過度依賴便利蜂客流和資源的弊端逐漸顯現(xiàn)，最終導致其擴張計劃難以為繼。這也表示，一旦母體品牌出現(xiàn)下滑，依附其上的“店中店”品牌也難以獨善其身。

值得一提的是，庫迪咖啡是在去年5月就已經試水“店中店”模式。根據第三方數據統(tǒng)計，從2024年7月到10月，庫迪共開出了1162家新門店，開店數量甚至超過了去年上半年的總和。然而，就在庫迪高調宣布大規(guī)模推行“店中店”模式的一個月后，這一計劃卻突然被“叫停”。這一舉動在社交媒體上引發(fā)了不小的爭議。

據消費者反饋，庫迪咖啡的“店中店”選址過于“不挑”。除了常見的便利店和烘焙店，庫迪的門店還出現(xiàn)在了手機店、彩票店、藥店、民房，甚至是沙縣小吃、早餐店及蒼蠅小館等多樣化的點位。在部分城市，庫迪甚至將門店開進了菜市場。

如此多樣化的選址，被網友吐槽“位置很難評價”“開到了犄角旮旯”“連外賣員都找不到”。同時，這些反饋則直接暴露出“店中店”模式在品牌形象和用戶體驗上的潛在問題——“店中店”模式與品牌形象的統(tǒng)一性。

庫迪咖啡的多樣化選址雖然能夠快速鋪開市場，但也可能導致品牌定位模糊，甚至讓消費者產生“廉價感”或“不專業(yè)”的印象。此外，母體門店的客群與庫迪咖啡的目標客群是否匹配，也是一個需要深思的問題。例如，在藥店或菜市場開設咖啡店，是否能吸引到足夠的目標消費者？這種客群錯位可能會直接影響門店的運營效率。

在管理上，這種模式也面臨諸多挑戰(zhàn)。寄生店鋪需要與母體門店在運營、供應鏈、人員管理等方面進行深度協(xié)調，而雙方的利益分配是否和諧，直接決定了合作能否長久。即使一些“店中店”已經取得了不錯的收益，也需要時刻警惕合作隨時終止的可能性。這一點在麥當勞與沃爾瑪的合作中得到了印證。

據美國媒體33rd Square報道，麥當勞計劃在2024年底從幾乎所有沃爾瑪門店中撤出。而這場合作結束的原因之一，就是沃爾瑪想引入一些更具地區(qū)感或獨特風格的餐廳——這表示，即使是全球知名品牌，在“店中店”模式中也難以避免合作關系的脆弱性。

03

結語

從以上種種例子來看，店中店模式這種看似高效的擴張模式，卻也可能會成為品牌發(fā)展的“雙刃劍”。

從短期來看，店中店模式仍然是許多品牌應對行業(yè)內卷的無奈選擇，這種模式的局限性也決定了它難以成為品牌長期發(fā)展的核心戰(zhàn)略；從長期來看，店中店模式的成功與否取決于品牌能否解決其固有的弊端，這需要品牌投入大量的資源和精力。因此，店中店模式的長期發(fā)展仍存在較大的不確定性。

“店中店”模式雖然是當下應對行業(yè)壓力的優(yōu)質選擇，但也是一種對品牌考驗，只有那些能夠克服弊端、找到差異化競爭優(yōu)勢的品牌，才能在這種模式中脫穎而出。而對于整個行業(yè)來說，店中店模式的興起或許只是內卷加劇的一個縮影。未來，品牌需要探索更多創(chuàng)新模式，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

2025年，行業(yè)的內卷或許仍將繼續(xù)，但“店中店”模式能否成為品牌的“救命稻草”，仍需時間給出答案。