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編譯/松柏

“把賺來(lái)的錢(qián)還給顧客”，這句話聽(tīng)起來(lái)更像是營(yíng)銷(xiāo)口號(hào)。

但在美國(guó)零售業(yè)，有一位CFO將這個(gè)想法變成了現(xiàn)實(shí)。在他的理念里，降價(jià)不是促銷(xiāo)手段，而是企業(yè)的責(zé)任；在他的賬本中，毛利率不是越高越好，而是有著嚴(yán)格的上限；在他經(jīng)手的每一筆采購(gòu)中，節(jié)約的80%成本都必須讓利給消費(fèi)者。

華爾街的精英們?cè)鵁o(wú)數(shù)次質(zhì)疑這種“反常規(guī)”操作。但數(shù)據(jù)證明他是對(duì)的：這家名為Costco(開(kāi)市客)的企業(yè)，年收入已超過(guò)2400億美元，擁有近1.3億忠實(shí)會(huì)員構(gòu)筑的護(hù)城河，實(shí)現(xiàn)了穿越五次經(jīng)濟(jì)周期的穩(wěn)健增長(zhǎng)，成為全球最成功的零售商之一。

近日，執(zhí)掌Costco財(cái)務(wù)大權(quán)的傳奇CFO理查德·加蘭蒂(Richard Galanti)正式告別。在美國(guó)大型上市公司中，CFO的平均任期僅為4.7年，而加蘭蒂堅(jiān)守了整整40年。讓我們走進(jìn)這位傳奇CFO的故事，看看他如何用一生將一個(gè)“瘋狂”的念頭，變成了改變零售業(yè)的力量。

理查德·加蘭蒂出席財(cái)報(bào)發(fā)布會(huì)

01

從雜貨店到華爾街

如果把時(shí)鐘撥回到1983年，沒(méi)人會(huì)想到這個(gè)剛從斯坦福商學(xué)院畢業(yè)、在華爾街做投行的年輕人，會(huì)成為零售業(yè)最傳奇的CFO之一。

那時(shí)的理查德·加蘭蒂正為投行DLJ工作，他的任務(wù)是幫助西雅圖一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店籌集A輪融資。這家公司就是Costco，當(dāng)時(shí)僅在美國(guó)西北部開(kāi)了三家店，創(chuàng)始人只籌到了750萬(wàn)美元的啟動(dòng)資金。

在2024年接受《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)，加蘭蒂回憶起這段經(jīng)歷，稱(chēng)這完全是一連串偶然事件的結(jié)果。在為期六個(gè)月的融資過(guò)程中，他幫助Costco籌到了1690萬(wàn)美元。就在項(xiàng)目即將結(jié)束時(shí)，創(chuàng)始人杰夫·布羅特曼(Jeff Brotman)和吉姆·辛內(nèi)格(Jim Sinegal)找到他，說(shuō)公司的CFO要離職了，問(wèn)他有沒(méi)有興趣來(lái)西雅圖工作。

在那個(gè)年代，從華爾街跳槽到一家初創(chuàng)零售企業(yè)并不是一個(gè)明智的職業(yè)選擇。但加蘭蒂卻被這家公司的與眾不同所吸引。

杰夫·布羅特曼(左)，吉姆·辛內(nèi)格(右)

事實(shí)上，零售業(yè)的基因早就刻在了加蘭蒂的骨子里。在亞特蘭大，他的父親和三個(gè)叔叔共同經(jīng)營(yíng)著四家食品雜貨店。從10歲起，每到周末和假期，當(dāng)其他孩子在玩耍時(shí)，小加蘭蒂就在店里幫忙。在最近一次CFO Dive的專(zhuān)訪中，他回憶起童年時(shí)光，稱(chēng)自己從打包食品雜貨、切肉、拖地、補(bǔ)貨架做起，到了大學(xué)暑假時(shí)還管理過(guò)店鋪。

正是這段經(jīng)歷打動(dòng)了Costco的創(chuàng)始人。在公司內(nèi)部流傳的一個(gè)著名故事中，創(chuàng)始人看重的不是加蘭蒂的華爾街經(jīng)驗(yàn)或商學(xué)院學(xué)位，而是他對(duì)零售業(yè)的深刻理解。當(dāng)他準(zhǔn)確使用“shrink”(庫(kù)存損耗)這樣的行業(yè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，兩位創(chuàng)始人立即確信找到了合適的人選。

1984年3月，28歲的加蘭蒂離開(kāi)紐約，來(lái)到西雅圖擔(dān)任財(cái)務(wù)副總裁。那時(shí)他想，大概干個(gè)四年就回亞特蘭大過(guò)上幸福生活。但命運(yùn)總是出人意料——十個(gè)月后，他就成為了CFO。“我從沒(méi)想過(guò)Costco會(huì)如此成功，也不知道自己會(huì)在這里待這么久，”他說(shuō)，“但這里的每一天都讓我深深著迷。這不僅僅是一份工作，更像是在參與一場(chǎng)改變零售業(yè)的革命。”

02

簡(jiǎn)單未必平庸，克制亦能生長(zhǎng)

在Costco總部，加蘭蒂的辦公區(qū)只是一個(gè)開(kāi)放式工位。40年來(lái)，這位掌管著數(shù)千億美元財(cái)務(wù)的CFO，每天都在這個(gè)普通的格子間里工作。這種刻意淡化等級(jí)的做派，成為了華爾街分析師們津津樂(lè)道的話題。

理查德·加蘭蒂的總部工位

分析師們給了他一個(gè)獨(dú)特的稱(chēng)號(hào)——“Costco之聲”。這源于他主持的數(shù)百次財(cái)報(bào)電話會(huì)議。在這些會(huì)議上，人們見(jiàn)不到尋常企業(yè)里CEO和CFO聯(lián)袂登場(chǎng)的場(chǎng)面。相反，加蘭蒂總是獨(dú)自現(xiàn)身，用“數(shù)據(jù)+段子”化解分析師質(zhì)疑。在他看來(lái)，與投資者溝通的關(guān)鍵是“永遠(yuǎn)保持透明，永遠(yuǎn)不過(guò)度承諾”。

在他主導(dǎo)的財(cái)務(wù)管理體系中，“嚴(yán)格”與“克制”是兩個(gè)關(guān)鍵詞。加蘭蒂建立了一套獨(dú)特的成本管控機(jī)制，讓Costco能在維持14-15%毛利率上限的同時(shí)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長(zhǎng)。這個(gè)看似保守的限制背后，是一套精密的財(cái)務(wù)管理體系：嚴(yán)格的供應(yīng)商賬期管理、高效的庫(kù)存周轉(zhuǎn)機(jī)制、清晰的成本核算標(biāo)準(zhǔn)。事實(shí)上，在他管理下的財(cái)報(bào)極少出現(xiàn)一次性調(diào)整項(xiàng)目，這種高度的財(cái)務(wù)紀(jì)律性在零售業(yè)并不常見(jiàn)。

在每個(gè)季度的財(cái)報(bào)會(huì)議上，當(dāng)分析師質(zhì)疑公司的低毛利策略時(shí)，加蘭蒂總是用詳實(shí)的數(shù)據(jù)說(shuō)明公司的選擇：通過(guò)嚴(yán)格的成本管控，確保采購(gòu)節(jié)省的80%到90%能讓利給消費(fèi)者。他設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)核算體系不以短期利潤(rùn)為導(dǎo)向，而是著眼于會(huì)員的長(zhǎng)期價(jià)值。

“當(dāng)別人在算利潤(rùn)，我們?cè)谒銜?huì)員續(xù)費(fèi)率，”這是他常用來(lái)回應(yīng)華爾街質(zhì)疑的一句話。事實(shí)證明，這種“以客戶利益為先”的財(cái)務(wù)理念為Costco贏得了持續(xù)增長(zhǎng)的會(huì)員基礎(chǔ)，創(chuàng)造了零售業(yè)最穩(wěn)固的商業(yè)模式之一。

回顧2020年疫情期間，他展現(xiàn)出了一位資深CFO的危機(jī)應(yīng)對(duì)智慧。當(dāng)零售業(yè)普遍陷入恐慌時(shí)，加蘭蒂一方面主導(dǎo)發(fā)行40億美元債券充實(shí)“彈藥庫(kù)”，另一方面力挺公司“不裁員、不降薪”的決定。在他看來(lái)，維持運(yùn)營(yíng)穩(wěn)定和員工信心，比短期節(jié)流更重要。這個(gè)決策，讓Costco在動(dòng)蕩時(shí)期保持了難得的穩(wěn)定。

在一次內(nèi)部培訓(xùn)中，加蘭蒂打了個(gè)有趣的比方：稱(chēng)CFO就像“成本考古學(xué)家”，要像發(fā)掘化石一樣，細(xì)致地研究每一分錢(qián)的來(lái)龍去脈。這個(gè)比喻生動(dòng)地詮釋了他的財(cái)務(wù)管理哲學(xué)：簡(jiǎn)單但不草率，克制但不守舊。

03

企業(yè)文化一脈相承

40年來(lái)，加蘭蒂的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)從12人發(fā)展到了超過(guò)700人。其中，美國(guó)和加拿大區(qū)域的會(huì)計(jì)部門(mén)就有520人，另有200多人負(fù)責(zé)其他12個(gè)國(guó)家和地區(qū)的工作。

然而，在這個(gè)龐大的團(tuán)隊(duì)中，很少看到空降高管的身影。“找對(duì)人選，放對(duì)位置”是他一貫的用人之道。在他看來(lái)，與其花大價(jià)錢(qián)招攬現(xiàn)成的人才，不如從基層開(kāi)始培養(yǎng)。

這種理念源于他的親身經(jīng)歷。28歲就成為CFO的加蘭蒂，曾被問(wèn)及是否想謀求更高職位。“吉姆(創(chuàng)始人)告訴我，如果想當(dāng)更大的官，就得先去做做運(yùn)營(yíng)，”他說(shuō)，“但我更愿意在財(cái)務(wù)這個(gè)領(lǐng)域深耕。”

在他的影響下，Costco的財(cái)務(wù)部門(mén)形成了獨(dú)特的培養(yǎng)機(jī)制。新人不分學(xué)歷背景，都要從基礎(chǔ)工作做起。“就像我當(dāng)年在父親的雜貨店里，從整理貨架開(kāi)始學(xué)習(xí)一樣，”他說(shuō)，“理解基層的工作，才能設(shè)計(jì)出真正有效的財(cái)務(wù)體系。”因此，公司85%的倉(cāng)庫(kù)經(jīng)理都是從基層員工提拔，高管團(tuán)隊(duì)幾乎清一色由一線業(yè)務(wù)骨干成長(zhǎng)而來(lái)。

在Costco，扁平化管理不是一個(gè)口號(hào)。高管們會(huì)在走廊上與小時(shí)工聊上周的球賽，停車(chē)位不是按職位分配，而是按工齡排序。加蘭蒂回憶說(shuō)，吉姆每年都要花200天巡店，與收銀員聊天說(shuō)笑，記得每個(gè)區(qū)域經(jīng)理的名字。這種推心置腹的管理方式創(chuàng)造了驚人的忠誠(chéng)度：公司的員工流失率僅有8%，遠(yuǎn)低于零售業(yè)60%的平均水平。

2024年3月，當(dāng)加蘭蒂宣布將交棒給新任CFO加里·米勒奇普(Gary Millerchip)時(shí)，他選擇用近一年的時(shí)間來(lái)完成交接。“我告訴加里，你想要我多靠近或多遠(yuǎn)離，都隨你，”他說(shuō)，“重要的是確保團(tuán)隊(duì)的文化和價(jià)值觀能夠傳承下去。”在他看來(lái)，一個(gè)好的CFO不僅要懂?dāng)?shù)字，更要明白這些數(shù)字背后的故事。

正如Costco創(chuàng)始人在一次管理層會(huì)議上所說(shuō)：“如果我能親自做所有工作那該多好，但這是不可能的。所以關(guān)鍵是培養(yǎng)出理解并堅(jiān)持我們價(jià)值觀的人。”加蘭蒂用40年時(shí)間，將這句話變成了現(xiàn)實(shí)。

寫(xiě)在最后

退休前一周，68歲的加蘭蒂仍在工位整理文件。被問(wèn)及是否會(huì)留戀聚光燈，他笑道：“我會(huì)想念這里的人。但Costco不需要英雄，它需要的是每個(gè)員工相信：把熱狗便宜賣(mài)，比華爾街的掌聲更重要。”  

這或許是對(duì)“長(zhǎng)期主義”最生動(dòng)的注解：當(dāng)企業(yè)用40年時(shí)間證明，商品低價(jià)、厚待員工與高利潤(rùn)可以共存，財(cái)務(wù)官的故事便不再關(guān)乎數(shù)字，而成為商業(yè)文明的注腳。