出品/零售商業(yè)財(cái)經(jīng)

作者/喻博雅

在中國(guó)便利店行業(yè)激蕩變革的當(dāng)下，羅森中國(guó)的戰(zhàn)略動(dòng)向始終牽引著行業(yè)神經(jīng)。

一邊是高管層的變動(dòng)，隨著羅森中國(guó)副董事長(zhǎng)張晟的正式卸任，這家頭部連鎖便利店品牌在華發(fā)展史迎來(lái)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)；另一邊則是新市場(chǎng)的開(kāi)拓，“羅森小站”新店型以翻牌夫妻店的形式實(shí)現(xiàn)輕資產(chǎn)下沉，并在在川渝、廣東等地逐步鋪開(kāi)，此舉可被視為羅森應(yīng)對(duì)中國(guó)便利店行業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的破局之筆。

從2013年張晟加入羅森，到2025年其功成身退，十余年間，中國(guó)便利店行業(yè)經(jīng)歷了資本狂熱、疫情沖擊、折扣業(yè)態(tài)崛起三重周期考驗(yàn)，而羅森中國(guó)在此期間既保持著外資便利店中拓店速度最快的紀(jì)錄，也面臨著本土化進(jìn)程中的深層矛盾。

那么，當(dāng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向效率比拼，這家日系便利店領(lǐng)航者的戰(zhàn)略選擇，或?qū)⒅匦露�義外資零售品牌在中國(guó)市場(chǎng)的生存法則。

張晟時(shí)代的羅森
從區(qū)域深耕到戰(zhàn)略重構(gòu)

自1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，羅森便利店始終扮演著“外來(lái)者”與“革新者”的雙重角色。從早期在上海、江浙滬地區(qū)緩慢扎根，后通過(guò)“區(qū)域大加盟”模式實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式擴(kuò)張，羅森用二十余年時(shí)間完成了從區(qū)域深耕到全國(guó)擴(kuò)張的戰(zhàn)略重構(gòu)。

張晟

張晟于2013年加入羅森，擔(dān)任華東地區(qū)總經(jīng)理。2015年，羅森全面推行“區(qū)域大加盟商計(jì)劃”，張晟主導(dǎo)的華東地區(qū)改革成為試驗(yàn)田。

該計(jì)劃的核心邏輯在于：羅森在向其他地區(qū)擴(kuò)張時(shí)會(huì)選擇在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)具有優(yōu)勢(shì)的龍頭企業(yè)（如中百集團(tuán)、南京中央商場(chǎng)）進(jìn)行合作，借助其供應(yīng)鏈資源與區(qū)域市場(chǎng)認(rèn)知，快速覆蓋高潛力城市。

這一階段的羅森，確立了“效率優(yōu)先”與“本土化適配”兩大原則。張晟則創(chuàng)新性提出“自行車(chē)?yán)碚摗保瑥?qiáng)調(diào)開(kāi)店速度與運(yùn)營(yíng)管理的動(dòng)態(tài)平衡，關(guān)閉虧損門(mén)店80家并新開(kāi)300家，顯著提升了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。在擔(dān)任華東地區(qū)總經(jīng)理兩年內(nèi)，張晟把開(kāi)店數(shù)翻了一倍，超過(guò)過(guò)去17年羅森在華東地區(qū)的門(mén)店總和。

2017年后，張晟任株式會(huì)社LAWSON執(zhí)行董事、羅森(中國(guó))投資有限公司副總裁，并在羅森部分子公司有職務(wù)。

2020年，羅森中國(guó)首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，張晟的“區(qū)域大加盟+供應(yīng)鏈優(yōu)化”戰(zhàn)略功不可沒(méi)。“五新戰(zhàn)略”（新商品、新品類(lèi)、新技術(shù)、新服務(wù)、新模式）則進(jìn)一步推動(dòng)羅森從“單純賣(mài)貨”向“場(chǎng)景化服務(wù)”轉(zhuǎn)型。

圖源：張晟朋友圈

可以說(shuō)，張晟的職業(yè)生涯與羅森在中國(guó)的本土化進(jìn)程深度綁定。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，羅森從“保守?cái)U(kuò)張”轉(zhuǎn)向“激進(jìn)增長(zhǎng)”，并通過(guò)一系列戰(zhàn)略舉措奠定了其在中國(guó)便利店行業(yè)的地位。

按照日資企業(yè)慣常做法，每年三月底到四月初是一個(gè)工作年度的交替時(shí)節(jié)。伴隨著張晟的正式卸任，也意味著會(huì)有新的執(zhí)行者于近期到任。屆時(shí)羅森是沿用此前戰(zhàn)略，還是做出相應(yīng)調(diào)整，目前暫未可知。

羅森小站
下沉市場(chǎng)的試水邏輯

社區(qū)團(tuán)購(gòu)、前置倉(cāng)、會(huì)員店、硬折扣等零售業(yè)態(tài)對(duì)便利店客源與利潤(rùn)空間的擠壓日益顯著，面對(duì)規(guī)模之爭(zhēng)，下沉成為品牌不得不做的“規(guī)定動(dòng)作”。“羅森小站”新店型的推出，恰恰是羅森近年來(lái)面臨多重市場(chǎng)挑戰(zhàn)下的主動(dòng)選擇。

結(jié)合此前相關(guān)媒體報(bào)道，我們可以將“羅森小站”的經(jīng)營(yíng)邏輯總結(jié)為以下三點(diǎn)。

第一，低成本獲客。通過(guò)翻牌夫妻老婆店，羅森可直接利用其現(xiàn)有客群與社區(qū)信任度。以粵閩地區(qū)為例，羅森小站要求20-50平米的空間，具體加盟門(mén)檻涵蓋加盟費(fèi)、保證金等后為4萬(wàn)元起，顯著降低了單店投資門(mén)檻。

第二，差異化競(jìng)爭(zhēng)。避開(kāi)與美宜佳、天福等本土品牌的正面交鋒，聚焦“鮮食+日用品”組合，利用羅森自有品牌的差異化優(yōu)勢(shì)，打造“便利店+”場(chǎng)景。

第三，供應(yīng)鏈適配。小站模式通過(guò)集約化采購(gòu)與區(qū)域性分倉(cāng)，降低單店庫(kù)存成本。

「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」了解到，目前公開(kāi)發(fā)出“羅森小站”加盟選擇的地區(qū)在粵閩及重慶、成都等西南市場(chǎng)，而由于羅森各個(gè)區(qū)域的運(yùn)轉(zhuǎn)相對(duì)獨(dú)立，目前“羅森小店”尚未在江浙滬地區(qū)鋪開(kāi)，且羅森中國(guó)暫未有對(duì)該策略的公開(kāi)回復(fù)。

圖：羅森便利店

盡管羅森中國(guó)在規(guī)模擴(kuò)張與模式創(chuàng)新上取得顯著成效，但羅森小站相較于標(biāo)準(zhǔn)店更低的加盟門(mén)檻，決定了這一模式還需時(shí)間打磨成熟，畢竟羅森現(xiàn)階段面臨更為激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

比如，以美團(tuán)閃購(gòu)、叮咚買(mǎi)菜、樸樸超市等為代表的近場(chǎng)電商，以萬(wàn)物到家的高效履約模式直接沖擊羅森的“最后一公里”優(yōu)勢(shì)，分流便利店客源。

再比如，在深耕一二線城市Costco、山姆會(huì)員店因差異化品質(zhì)供給而頗受用戶喜愛(ài)，羅森自有品牌商品雖有一定溢價(jià)能力，但在供應(yīng)鏈規(guī)模與會(huì)員體系粘性上仍顯不足。此外，縣域市場(chǎng)消費(fèi)習(xí)慣差異顯著，羅森在下沉市場(chǎng)的拓展還需平衡標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)與本土化適配。

便利店行業(yè)的終極較量，終究是本土化能力的比拼。反觀羅森中國(guó)的發(fā)展歷程，本質(zhì)上亦是一場(chǎng)“本土化生存戰(zhàn)爭(zhēng)”。

羅森中國(guó)先用區(qū)域授權(quán)、區(qū)域大加盟等模式破解規(guī)模魔咒，后用“制造型零售”構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)壁壘，此刻又借“羅森小站”探索下沉新路徑。這些戰(zhàn)略選擇背后，是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)復(fù)雜性的深刻認(rèn)知。

而當(dāng)張晟時(shí)代畫(huà)上句點(diǎn)，新任管理層能否在效率與規(guī)模、堅(jiān)守與妥協(xié)中找到平衡，將決定其在中國(guó)便利店行業(yè)中的長(zhǎng)期地位。

唯一可以確信的是，在便利店3.0時(shí)代的牌桌上，羅森憑借在供應(yīng)鏈管理、商品創(chuàng)新和數(shù)字化布局上的積累，仍是那個(gè)不容忽視的頂級(jí)玩家。