出品/向善財經(jīng)

近日，安踏出資花費2.9億美元收購狼爪，為了吃穩(wěn)戶外運動這碗飯，安踏可謂是下了血本。

不過，了解安踏發(fā)展歷程的會發(fā)現(xiàn)，此次收購，也是意料之中。

多品牌戰(zhàn)略有無BUG?

近幾年，安踏圍繞“單聚焦、多品牌、全球化”戰(zhàn)略展開行動，多次收購各種品牌。

如今已經(jīng)形成包括FILA、迪桑特、可隆、始祖鳥等知名品牌在內(nèi)的多品牌矩陣。

通過多品牌協(xié)同發(fā)力，截止2024年末，安踏已經(jīng)賣遍全球，成為繼阿迪、耐克之后，全球第三家總營收破千億的體育品牌企業(yè)。

據(jù)天眼查APP顯示，安踏去年營收708.26億元，同比增長了13.58%。

近些年，安踏能賺這么多錢，當(dāng)然不是僅通過“高性價比”老路賺來的。

把子品牌打造成高端化品牌，讓安踏嘗了一次又一次甜頭。

以安踏收購大中華區(qū)的FILA為例，F(xiàn)ILA自從被安踏收購后，主要產(chǎn)品定價從中低端市場轉(zhuǎn)為定價高端市場。

像主要鞋類產(chǎn)品從2018年的300—600元，提升到如今500—900元，部分高端鞋類可以賣到1400元左右。

裴樂的營收也從2018年的84.92億元提升至2024年的266.3億元，翻了三番。

還有其旗下戶外高端品牌始祖鳥，自從2019年被收購后，安踏不僅保持住了其國際品牌效應(yīng)，還助力其產(chǎn)品價格走向更高峰。

2024年2月15日，始祖鳥宣布全線上調(diào)產(chǎn)品零售價，商品漲幅約20%—30%。

去年其龍年限定沖鋒衣甚至一度在二手平臺被炒作至兩萬元。

根據(jù)安踏過往收購品牌歷史，難怪現(xiàn)在有消費者擔(dān)憂，安踏收購狼爪后，狼爪可能會成為消費者買不起的模樣。

從公司角度看，均價提高了，毛利也就提高了，品牌高端形象也維持住了，銷量保持住前提下，營收自然也能增長，資本市場會更有想象力。

從這看，商業(yè)邏輯似乎形成完美的閉環(huán)。

可世間安有兩全法？

有不少網(wǎng)友在安踏視頻下留言，“以前買不起耐克，現(xiàn)在沒錢才買耐克”。

搞得跟當(dāng)下的汽車市場一樣，之前是沒錢買BBA，現(xiàn)在是沒錢，買BBA。

從消費者角度看，羊毛出在羊身上，本來作為這些品牌的粉絲，由于被你安踏收購后，卻要花更多的錢才能買到自己喜歡的品牌服飾。

特別是對于這些外國品牌，本來人家自己經(jīng)營，價格相對便宜，但自家人收購后，打著“國貨”的旗號高價賣給自家人。

特別是新疆棉事件之后，消費者對安踏等國貨品牌更加看重。

雙方都沒錯，安踏要實現(xiàn)營收增長，就要提高均價，產(chǎn)品賣得更貴，而消費者基于性價比需求，希望以不變的價格能買到原品牌產(chǎn)品。

這其實就是品牌與消費者的二律背反，對此，誰應(yīng)該讓步？

隔壁李寧或許能給出答案。

一直以來，李寧也想要走高端化，提高市場認(rèn)知，各品類的鞋衣價格不斷上漲，前兩年幾萬元的鞋子一度被炒起，引起廣泛關(guān)注。

但對于長期依賴?yán)顚幪峁┑男詢r比鞋服的消費者來講，價格上漲讓這部分消費者感到不滿。

最終二者碰撞結(jié)果如何？

近兩年，李寧的業(yè)績并不好看，2024年，李寧凈利潤實現(xiàn)30.13億元人民幣，同比減少了5.5%，凈利潤已經(jīng)是連續(xù)第二年下滑。

安踏如今業(yè)績雖然可喜可賀，但未來會不會走上李寧的老路？

先說結(jié)果，安踏相比李寧更為穩(wěn)健，但并不是完全沒有可能。

相比李寧的“單品牌、多品類”，安踏集團(tuán)采取了多品牌戰(zhàn)略，其核心品牌安踏主要聚焦于中低端市場，而高端路線則是由集團(tuán)旗下的其他品牌來承擔(dān)。

這種戰(zhàn)略布局巧妙地避開了消費者固定心智，如果安踏主品牌強行涉足高端市場，可能會讓消費者對其原本在中低端市場積累的品牌認(rèn)知產(chǎn)生沖突，進(jìn)而步入李寧的后塵。

而通過多品牌戰(zhàn)略，安踏主品牌可以繼續(xù)穩(wěn)固其在中低端市場的份額和消費者基礎(chǔ)，同時利用其他品牌去開拓高端市場，滿足不同層次消費者的需求，實現(xiàn)品牌資源的優(yōu)化配置和市場覆蓋的最大化。

因此，相比李寧來講，安踏高端化路數(shù)走得相對穩(wěn)健。

但這種打法在鞋服領(lǐng)域也不全都是優(yōu)點。

鞋服產(chǎn)品不像汽車等重工業(yè)產(chǎn)品，差異化空間大，市場定位明確。

鞋服品牌之間即使有差異，但差異化空間小，市場細(xì)分不太明顯，像安踏旗下的可隆與始祖鳥，都賣夾克，就算說始祖鳥功能性、專業(yè)性更強一些，但從消費者角度來講，體驗感會像保時捷與普通大眾之間的差異大嗎？

體驗感差距不大，但是各品牌之間同類衣服價格差別過大。

所以安踏現(xiàn)在給消費者一種品牌認(rèn)知的割裂感，一邊是始祖鳥在高端商圈大放異彩，一邊是主品牌遍布大眾商圈，這種差異化，也容易讓消費者產(chǎn)生認(rèn)知混淆。

安踏采用的這種打法，打個夸張的比方，好比蜜雪冰城收購了星巴克，然后又提高星巴克單價。

而星巴克消費者能不找蜜雪冰城算賬嗎？

終究來講，鞋服企業(yè)走高端化路線，賣的還是品牌故事，賣的是“心服口服”，安踏多品牌戰(zhàn)略是安踏取得業(yè)績快速成功的“金鑰匙”，但客觀上增加了講高端化故事、品牌文化的難度。

LVMH為何旗下75個品牌，只做奢侈品、高端產(chǎn)品，不打造中端產(chǎn)品甚至次高端產(chǎn)品讓更多人使用？因為它明白，其賣的不是產(chǎn)品本身，賣的是品牌故事，賣的是人追求“人無我有”的人性。

如今安踏就走在人性的十字路口，消費者產(chǎn)生的質(zhì)疑聲就是對于安踏故事難講的回應(yīng)。

安踏全球化，未來前景幾何？

安踏多處收購品牌，既有著走高端化路線的目的，也包括著全球化的愿望。

曾經(jīng)董事長丁世忠放出過豪言：“從不做中國的耐克，要做世界的安踏”。

如今結(jié)果如何呢？

雖然安踏營收已經(jīng)排在了全球第三，但主品牌在國際上認(rèn)知度并不高，尤其在歐美品牌聚集度較高地區(qū)，而且安踏的海外營收并不亮眼，主要依靠的還是收購的亞瑪芬體育品牌。

目前安踏在國際上的地位較為尷尬，屬于大而不強，像耐克2024財年，美國市場營收僅占42%，國際市場營收占比為58%。

安踏海外營收數(shù)據(jù)并沒有直接給出。

不過安踏2020年才喊出五年內(nèi)讓安踏品牌海外市場的業(yè)務(wù)占比達(dá)到15%。

如今是最后一年，今年業(yè)績報告中，安踏又重申了這一目標(biāo)。

從此可以看出，安踏千億營收，主要來自國內(nèi)消費者的支持，海外影響力還是相當(dāng)有限。

如何去進(jìn)一步?jīng)_刺呢？

在美國市場上，安踏較為謹(jǐn)慎，甚至?xí)壕徚嗽诿绹娚唐脚_拓展。

主要原因可能有：

一是特朗普的關(guān)稅政策，影響了中國商品對美出口。

二是美國自有品牌實力過強，安踏大幅度加注北美市場，會與耐克等美國品牌直接碰撞，在中國安踏尚有一戰(zhàn)之力，但跑到別人家的地盤，戰(zhàn)斗力難免大打折扣。

在歐洲市場上，此次收購狼爪，可能就是安踏希望重現(xiàn)收購亞瑪芬體育的成功，通過這一德國品牌，進(jìn)一步打開歐洲市場。

狼爪在被上任東家黑市集團(tuán)出售時，德國、奧地利、瑞士三者的銷售額占比為52%。

不過，狼爪近幾年在歐洲銷售情況整體并不理想，在2024年，狼爪的原母公司Topgolf Callaway Brands公布的財務(wù)報告中指出，狼爪品牌在歐洲市場的業(yè)務(wù)下滑是導(dǎo)致公司全年凈營收減少的關(guān)鍵因素之一。

因此，此次安踏收購狼爪是一次精準(zhǔn)抄底，還是“抄在山腰”，仍是一個未知數(shù)。

從安踏海外布局重心來看，安踏在歐洲與北美市場競爭估計心里也不是很有把握，為此，安踏開始有所側(cè)重中東市場與東南亞市場。

為何加注這二者？

一是二者都處于中間地帶，耐克與阿迪雖然在這個市場依然占據(jù)著優(yōu)勢，但沒有在歐洲與美國市場優(yōu)勢這么大，2024年，安踏已經(jīng)在東南亞開了超過200家門店，流水規(guī)模達(dá)到4億元人民幣，取得了一定成績。

二是二者有著不同的人口優(yōu)勢，中東地區(qū)人群較為富有，便利于高端品牌布局，東南亞人口增長較快，屬于新興消費市場，有助于安踏主品牌的擴張。

但問題是，如果不在歐洲與美國這些發(fā)達(dá)地區(qū)闖出一片天，安踏的全球化將可能始終被壓一頭。

為何歐洲與美國能成為世界知名品牌的聚集地？

因為他們的優(yōu)勢不止于企業(yè)發(fā)展，文化輸出才是“絕招”。

歐洲有著巴黎時裝周，屬于全球時尚聚集地，也有著歐洲杯等著名賽事比賽，影響世界。

美國有“NBA”，向世界輸出籃球文化。

中國很多青少年為何喜歡穿耐克與阿迪？為何耐克、阿迪能夠常年在全球市場上大殺四方？

NBA的影響功不可沒，球星們的穿戴，潤物細(xì)無聲地影響每一位喜歡籃球的少年。這個絕招厲害之處，不在于影響一個人，而是影響一代人。

像耐克旗下單獨設(shè)立一個品牌—喬丹，上個世紀(jì)喬丹“籃球之神”的名號多么令人神往？

號召力有多強不言而喻。

品牌故事定位于“飛翔”于“卓越”，故事是不是也很有說服力？

相比前文所說，安踏各種買買買，打造多品牌矩陣，但是文化內(nèi)核，短期內(nèi)，靠資本力量并不穩(wěn)固，最終還得靠文化內(nèi)核。

不過安踏想要借助美國與歐洲國家的文化輸出能力，來打響自己品牌名聲，說實話，不是錢能解決的問題，安踏為何與NBA合作，但無法與其中的超級巨星們合作？川普的大棒已經(jīng)告訴你，萬事需要靠自己。

所以回歸原點，安踏全球化是要往外發(fā)展嗎？

向善財經(jīng)認(rèn)為，隨著中國經(jīng)濟(jì)實力的增強，文化影響力也在不斷擴大。

今年來，從《哪吒2》到DeepSee，再到“甲亢哥”中國行等文化現(xiàn)象在國際上走紅，表現(xiàn)了中國文化走出去的需要。

作為中國領(lǐng)先的運動品牌，安踏有錢，又有著資源整合能力，完全有能力肩負(fù)起文化輸出重任。

安踏不妨從中國出發(fā)，挖掘本土故事，整合國內(nèi)資源，打造具有中國特色的體育文化符號，如“中國NBA”等，通過文化輸出帶動產(chǎn)品走向世界。

最后，希望安踏能引領(lǐng)中國運動品牌走向世界，推動中國體育文化在全球的傳播與發(fā)展。