出品/聯商專欄

撰文/王國平

編輯/娜娜

文旅作為當下一個高增賽道，并沒有讓所有企業都受益。相反，部分企業在風口上反而迷失，找不到努力的方向。

為何來客數的增長沒有帶來收益的增長？

很多從業者把這種現象歸結為消費力下降，或者理解為成交量和客單價下降，事實果真如此嗎？

如果是門票經濟的景區，來客數增長，門票價格不變或提價，都將帶動總體收入的增長�？傮w收入未增長，很大程度可能是二消（即二次消費）沒做好，拖累大盤。游客來了不進行二消，或者選擇低價商品消費進行替換。

游客不進行消費通常是受商品力影響，景區沒有值得出手消費的產品。商品力不行的核心是文旅項目的商戶供應鏈建設能力不足，或者本地的供應鏈過于落后，未升級迭代出匹配消費者需求的產品。哪怕游客過來，文旅項目也沒有承接消費的能力。

游客特地選擇低價商品消費或不消費，一方面是部分特種兵及老年游客消費能力有限或節儉；另一方面是景區商品定價太高，導致轉化率下降。

通常景區同類產品會有高中低價不同檔次來滿足消費受眾。高價產品需要持續迭代價值來支撐價格，如果采用類網紅模式操作，通常呈現高開低走，并非消費力下降影響。這個時候會出現高價產品主動降價，或被動流向新網紅商家或性價比商家。

如果是中價產品消費量快速萎縮，并流向低價產品，則有可能是消費力下降產生的沖擊。如果中價產品消費量快速萎縮，但并未流向低價平替產品，有可能是中價產品被對應的消費受眾拋棄而不自知。

文旅產品生命周期怎么變短了？

文旅項目很多產品有個特點，首年即銷售峰值，次年掉10%，第三年可能掉30%，第四年可能掉50%以上。這種走勢和很多人感覺做商業應該是單邊無限遞增（第一年做100塊，第二年應該做120塊，第三年應該做150塊……）的規律是不同的。特別是很多業態已經不可能回到十幾二十幾年前那種有超級紅利的時代，玩法完全變了，它很可能就是單純的產品生命周期縮短，無關其它因素。

產品生命周期變短受消費者喜好快速迭代、產品技術升級換代、場景升級、競爭對手定點狙擊等影響。誘惑太多，消費者更容易接受打卡屬性較強的創新類、個性類、性價比類等產品。社交媒體的快速觸達，解決了信息差障礙，消費者的購物欲有時候是目的性轉場，盡管人已經到你的項目，但二消有時候就是留給下一個項目的。

很多項目把產品生命周期變短解讀為團隊問題、銷售問題等，投入大量的人力、物力、財力，還是無法阻止業績下滑問題，這屬于改革方向出現錯誤，最終導致項目進一步惡化。現在的項目競爭就是產品力的競爭，供應鏈及效率的競爭，產品迭代速度慢了，會被動進入被淘汰階段。

文旅項目是中低頻游客階段一次性消費，很多產品看過玩過，就是沒有再次消費的，復購率整體來說很低，或者目前大部分文旅項目都沒把重心放在做復游率、復購率上。部分主題樂園類型產品會采用年卡、半年卡等形式，吸引付費買家珍惜沉沒成本多次重游，從而帶動二消隨機性消費。二消產品則需要高頻迭代，選品換品造品來吸引買家注意，才有更多機會進行轉化，避免產品表現力鈍化。

如何讓游客停留、提升消費轉化？

一般來說，文旅景區的消費者消費溢價能力會遠高于街區和商場業態，相對更舍得花錢。

文旅項目持續加密，縣、鎮、村級項目不斷涌現，出現人員分流和消費分流。游客在短程不同項目進行穿越，消費呈現分散化。以往一家獨吃的局面，越來越罕見。

以宋城集團為例，作為演藝賽道的頭牌，老項目不斷面臨周邊項目圍剿，增量上不來；新開項目如佛山項目首年即盈利、三峽千古情開業百日破億，又跨區域迅速蠶食當地玩家的市場份額，讓當地玩家非常難受。高頻增量持續涌現，不少項目一上來又是定向解決當地市場某個痛點。非絕對頭部很難不被蠶食，就算是頭部，也因為項目承載能力，難以消化吃下更大市場。

單項目如果無法出現高頻打卡，或讓游客停留，游客會出現高頻流動，前往下一個打卡點。停留時間越短，意味著消費時間變少，甚至一些餐飲剛需消費直接轉到下一個景區。除非你是一個純度假景區，直接吃掉了游客一整天的市場。很多文旅項目游客數據出現大增，與游客串聯區域多個景點一日游有很大關系。這也反應文旅項目對于游客的吸附力不夠，導致在項目時長不夠，消費轉化的時間少了。

人與人的互動，人與場景的融合，是需要文旅項目深度思考的。增加交集屬性，可以提升停留時長，讓商戶有足夠的時間進行開發轉化。轉化率才能上得來。像NPC的打法快速普及，不是沒有道理的。

從公開數據來看，文旅市場處于快速增長且人均消費增長的雙增態勢。這種增長又伴隨著高位洗牌，人均消費增長并沒有落在很多單項目中，而是分散到多個文旅項目中。很多玩家跟不上節奏，就存在被甩出風口的可能性。爆款制造能力、優質內容更新持續能力、供應鏈支撐能力、后端資源承載能力等等都制約著項目的進一步發展�，F在文旅項目的競爭激烈程度是以往不曾有的，早期的很多打法快速失靈，繼而伴隨著的就是從業人員的迷茫，行業亟待有效破局。