出品/零售圈

撰文/祖龍

除了大賣(mài)場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，沃爾瑪也開(kāi)始試水500平米小店了，這一動(dòng)作被網(wǎng)友戲稱(chēng)為沃爾瑪“偷師”奧樂(lè)齊ALDI。

一個(gè)是連續(xù)9年蟬聯(lián)《財(cái)富》世界500強(qiáng)的零售巨頭沃爾瑪，一個(gè)是被譽(yù)為“折扣鼻祖”的德國(guó)零售巨頭奧樂(lè)齊ALDI，沒(méi)想到，在中國(guó)他們都瞄準(zhǔn)了“小業(yè)態(tài)”超市。

01

全球店王沃爾瑪?shù)摹靶　彼伎?/strong>

試水500平小店，探索第三增長(zhǎng)曲線

在全球范圍，沃爾瑪?shù)耐跽叩匚唬蝗莺硠?dòng)。山姆會(huì)員商店在中國(guó)的營(yíng)收占沃爾瑪中國(guó)的2/3，成為全球?yàn)閿?shù)不多的特例。山姆會(huì)員商店在中國(guó)以前置倉(cāng)為基礎(chǔ)的線上銷(xiāo)售占比超過(guò)50%，放眼全球，也是特例中的特例。誰(shuí)也不會(huì)想到，在1號(hào)店“失敗后”居然可以探索出一條不一樣的本土化“電商”路，這也讓全球倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店開(kāi)市客Costco在中國(guó)內(nèi)地?zé)o法與山姆會(huì)員店抗衡。

這不得不說(shuō)沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略路線上的成功。在大賣(mài)場(chǎng)增長(zhǎng)乏力的今天，沃爾瑪中國(guó)一舉超越華潤(rùn)，大潤(rùn)發(fā)，永輝，重回中國(guó)市場(chǎng)的超市連鎖百?gòu)?qiáng)榜首，與其前瞻性的戰(zhàn)略布局密不可分，山姆1000億的銷(xiāo)售額，以一己之力拿下中國(guó)超市榜首位置。

就像大賣(mài)場(chǎng)時(shí)代不溫不火的山姆一樣，如今的沃爾瑪中國(guó)開(kāi)始思考其新的增長(zhǎng)曲線，而最終將目光瞄準(zhǔn)了“小業(yè)態(tài)”超市。

上個(gè)月，沃爾瑪社區(qū)小店南山新德家園店開(kāi)業(yè)，面積在500平米左右，這是在深圳開(kāi)設(shè)的第二家社區(qū)小店，今年1月份，沃爾瑪首家社區(qū)小店龍華壹成中心店開(kāi)業(yè)。項(xiàng)目整體定位“你的新鄰居”，主打“天天平價(jià)”策略，以“前置倉(cāng)+云店”模式為主。

《零售圈》此前曾報(bào)道，沃爾瑪在2018年就嘗試過(guò)社區(qū)店小店模式：沃爾瑪“惠選”超市，相比現(xiàn)在的社區(qū)小店，之前的面積是現(xiàn)在的差不多2倍，大概在1000-12000平米，而且曾經(jīng)在廣州、深圳、東莞等地開(kāi)設(shè)了大約20-30家門(mén)店，但好景不長(zhǎng)，最終不了了之。

此次沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)小店，有個(gè)核心特點(diǎn)：一是面積變小了，聚焦在了500平米左右，比之前小了不少，帶來(lái)的直接結(jié)果就是房租，人工成本變小，庫(kù)存壓力變小。二是以“前置倉(cāng)+云店”雙模式融合為核心，實(shí)現(xiàn)了線上線下庫(kù)存實(shí)時(shí)同步，當(dāng)社區(qū)小店缺貨時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)跳轉(zhuǎn)至附近大店或山姆云倉(cāng)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)了商品的實(shí)時(shí)共享。

這個(gè)模式得益于山姆會(huì)員店的“云倉(cāng)”模式，山姆通過(guò)近500個(gè)前置倉(cāng)，日均訂單1000單，讓山姆的線上銷(xiāo)售占比達(dá)到了50%以上，店倉(cāng)一體化或?qū)⒃谖譅柆擪A賣(mài)場(chǎng)、山姆會(huì)員商店、沃爾瑪社區(qū)小店得到復(fù)制和協(xié)同。

產(chǎn)品方面，采用透明廚房的現(xiàn)制烘焙與鮮食，基本來(lái)自沃爾瑪旗下沃集鮮自營(yíng)商品，主打新鮮，當(dāng)日出清。在進(jìn)口與自有品牌方面，引入了墨西哥牛油果油、希臘果汁等進(jìn)口商品，自有品牌“沃集鮮”占比達(dá)30%。常規(guī)性的商品包括水果、蔬果、肉類(lèi)、以及有機(jī)食品，還有冷鮮豬肉、冷鮮牛肉、冷鮮禽肉和冰鮮海產(chǎn)、冷藏牛奶、快手西式餐點(diǎn)、速凍水餃、冰淇淋、粽子、快手菜、燒烤、冷凍牛排等專(zhuān)柜陳列，以及沃集鮮冰淇淋專(zhuān)柜。除此之外，還有一些場(chǎng)景化的體驗(yàn)：例如沃爾瑪花園，是由昆明直供鮮花、健康護(hù)理區(qū)，是由企鵝醫(yī)生義診、嬰童游玩區(qū)等。

從某種程度上來(lái)看，門(mén)店業(yè)態(tài)定位，商品結(jié)構(gòu)上和奧樂(lè)齊ALDI無(wú)限接近，而前置倉(cāng)+云店可能是最大的優(yōu)勢(shì)和差異。

02

折扣鼻祖奧樂(lè)齊的“小”堅(jiān)持

打出中國(guó)自牌“小業(yè)態(tài)”超市典范

作為德國(guó)零售巨頭，奧樂(lè)齊ALDI在業(yè)內(nèi)有“窮鬼超市”和“折扣鼻祖”的稱(chēng)謂，到了中國(guó)之后，更是成為繼山姆會(huì)員商店，開(kāi)市客Costco之后的外資零售典范。被胖東來(lái)創(chuàng)始人于東來(lái)稱(chēng)之為“商品是那么品質(zhì)、實(shí)惠和溫暖”的美麗超市。

發(fā)源于1913年德國(guó)埃森市，ALDI奧樂(lè)齊作為一家全球知名的德國(guó)零售企業(yè)，經(jīng)過(guò)一百余年的發(fā)展，至今已在全球10余個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)1萬(wàn)家店鋪，并成為國(guó)際市場(chǎng)上享有盛譽(yù)和備受認(rèn)可的零售品牌，是平價(jià)超市和自有品牌的開(kāi)拓者。在美國(guó)零售聯(lián)合會(huì)（NRF）發(fā)布的2024年“全球零售50強(qiáng)”榜單中，奧樂(lè)齊位居第四，位列開(kāi)市客、家樂(lè)福、麥德龍等之前。

2017年奧樂(lè)齊ALDI通過(guò)天貓國(guó)際曲線進(jìn)入中國(guó)大陸，在試水兩年后，2019年6月中國(guó)首批試點(diǎn)店在上海開(kāi)幕，ALDI奧樂(lè)齊不斷深耕中國(guó)市場(chǎng)，始終致力于為廣大消費(fèi)者帶來(lái)兼具國(guó)際品質(zhì)與社區(qū)價(jià)格的高品質(zhì)商品。截至一季度，奧樂(lè)齊在上海已有65家門(mén)店，將近覆蓋所有行政區(qū)。

經(jīng)過(guò)5年多的發(fā)展，奧樂(lè)齊今年走出上海，發(fā)力長(zhǎng)三角，江蘇前兩家于2025年4月19日分別落地蘇州方洲鄰里中心和無(wú)錫圓融廣場(chǎng)。5月10日在昆山開(kāi)業(yè)的奧樂(lè)齊再次火爆行業(yè)。

昆山首店延續(xù)了奧樂(lè)齊“零會(huì)員費(fèi)”“小包裝低價(jià)”的核心策略，更通過(guò)自有品牌占比超90%的商品矩陣、高效運(yùn)營(yíng)模式以及深度本土化供應(yīng)鏈，將“高質(zhì)價(jià)比”理念推向新高點(diǎn)。從上海到江蘇，奧樂(lè)齊正以“一城一爆”的節(jié)奏，在長(zhǎng)三角的消費(fèi)市場(chǎng)頗為矚目。以自有品牌為矛，以生鮮品質(zhì)為盾，通過(guò)極致效率與深度本土化，在價(jià)格敏感與品質(zhì)追求并存的消費(fèi)市場(chǎng)中撕開(kāi)突破口，成為奧樂(lè)齊征戰(zhàn)全國(guó)的關(guān)鍵序章。

為了從源頭更好地降本并讓利給消費(fèi)者，奧樂(lè)齊承襲品牌德國(guó)基因，開(kāi)發(fā)了13個(gè)自有品牌，并大幅提升自牌產(chǎn)品占比，達(dá)到驚人的90%以上。截至目前，奧樂(lè)齊憑借專(zhuān)業(yè)與努力，與供應(yīng)商的深度合作，已精心打造出近2000款自牌好物，這一差異化的“自有品牌”戰(zhàn)略成為其與其他品牌差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

除了自有品牌，“好品質(zhì)，購(gòu)低價(jià)”成為其重要的經(jīng)營(yíng)策略，去年奧樂(lè)齊ALDI的9.9元自有品牌白酒爆火背后，它再次把價(jià)格的戰(zhàn)火燒到了全品類(lèi)。《零售圈》曾報(bào)道，ALDI奧樂(lè)齊將9.9元及以下價(jià)格帶產(chǎn)品的數(shù)量提高到500多個(gè)，占全店SKU的1/4，當(dāng)然低價(jià)只是策略，高周轉(zhuǎn)下的經(jīng)營(yíng)效率和品質(zhì)保障才是靈魂。

奧樂(lè)齊中國(guó)董事總經(jīng)理Roman Rasinger曾在采訪中如此回應(yīng)當(dāng)時(shí)商超頻頻發(fā)起的“價(jià)格戰(zhàn)”。低價(jià)是結(jié)果，而非戰(zhàn)略，真正的競(jìng)爭(zhēng)力是貨架背后被精密計(jì)算的動(dòng)銷(xiāo)、被反復(fù)打磨的商品規(guī)格、和被準(zhǔn)確估量的周轉(zhuǎn)成本。

03

奧樂(lè)齊，盒馬，沃爾瑪“三國(guó)殺”

搶奪最后一公里的零售效率革命

中國(guó)本土零售的急先鋒盒馬，全球零售的領(lǐng)航者沃爾瑪，全球折扣鼻祖奧樂(lè)齊ALDI為什么將目光全部聚焦到了“小業(yè)態(tài)”社區(qū)超市？為什么又是中國(guó)？這可能是零售從業(yè)者應(yīng)該思考的問(wèn)題。

2024年底，盒馬CEO嚴(yán)筱磊在內(nèi)部信中公布了公司未來(lái)的戰(zhàn)略布局，明確將聚焦盒馬鮮生與盒馬NB這兩大核心業(yè)態(tài)。盒馬鮮生作為主力，加速布局三四線城市，下沉到了一些富裕的縣級(jí)市，去年以平均5天一店的速度步步搶占市場(chǎng)份額；盒馬NB則以社區(qū)折扣店的形式開(kāi)放加盟，主打“線下店+自提點(diǎn)”模式，加快覆蓋下沉市場(chǎng)，兩者配合互補(bǔ)，不斷擴(kuò)大盒馬的規(guī)模與優(yōu)勢(shì)。

這一改革舉措成效顯著，盒馬在連續(xù)9個(gè)月實(shí)現(xiàn)整體盈利的基礎(chǔ)上，而盒馬NB作為小業(yè)態(tài)的代表，成為盒馬十幾個(gè)業(yè)態(tài)沉淀下來(lái)的“唯二”品牌之一。

奧樂(lè)齊ALDI的小業(yè)態(tài)本土化成功在上段已經(jīng)詳述，不在贅述，而沃爾瑪將“小業(yè)態(tài)”社區(qū)店作為除KA賣(mài)場(chǎng)和山姆會(huì)員商店之外的第三增長(zhǎng)曲線的可能性，放眼全球，都是極為罕見(jiàn)的戰(zhàn)略布局。山姆在“前置倉(cāng)”上的成功，成為其在中國(guó)生意模型的重要支撐，將線上占比提升至50%，為沃爾瑪中國(guó)嘗試新業(yè)態(tài)帶來(lái)了新的底氣。

而大家為什么都要聚焦500平米小業(yè)態(tài)超市呢？在成本上，小店的經(jīng)營(yíng)成本會(huì)更高一些，在服務(wù)半徑上，小業(yè)態(tài)的覆蓋會(huì)更精準(zhǔn)一些，在商品層面，小業(yè)態(tài)的動(dòng)銷(xiāo)更快一些。在電商，新零售都聚焦3公里，30分鐘到家服務(wù)的時(shí)候，300米，5分鐘到店服務(wù)或成為新的消費(fèi)需求。

有31年零售從業(yè)經(jīng)驗(yàn)荊焰老師向《零售圈》表示，沃爾瑪開(kāi)社區(qū)店，很多業(yè)內(nèi)人士表述是向奧樂(lè)齊偷師，對(duì)于這兩家國(guó)際零售巨頭，各有所長(zhǎng)，但奧樂(lè)齊對(duì)于中國(guó)少子化、顧客老齡化、生活節(jié)奏快捷化和生活必需品購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣這些與歐美截然不同的顧客構(gòu)成和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣的洞察，要領(lǐng)先于沃爾瑪，個(gè)人覺(jué)得，偷師也罷，學(xué)習(xí)也罷，沃爾瑪?shù)倪@種放下老大身段和傳統(tǒng)傲慢虛心學(xué)習(xí)的態(tài)度，是非常值得我們很多企業(yè)學(xué)習(xí)的。

深入社區(qū)，用滿足和順應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者多頻次、少數(shù)量購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣的布點(diǎn)，更符合很大一部分消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，社區(qū)店滿足一般生活需要供給，部分商品利用第三方平臺(tái)從山姆店配送，也使社區(qū)店成為了山姆打透社區(qū)的前進(jìn)支點(diǎn)，可以說(shuō)是當(dāng)下解決顧客與門(mén)店最后幾百米的最佳解決方案；商品包裝小型化，是符合家庭成員較少的中國(guó)家庭按需購(gòu)買(mǎi)的訴求，沃爾瑪能做到這點(diǎn)，也是對(duì)顧客調(diào)研做出的實(shí)際變化；對(duì)于目前各大平臺(tái)電商如京東七鮮、小象超市等紛紛搶占社區(qū)商業(yè)這種趨勢(shì)分析，大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)將成為過(guò)去，而500米商圈和到家服務(wù)，在未來(lái)的幾年內(nèi)將成為零售的新方向，沃爾瑪這種布局，也是希望在新趨勢(shì)中獲得相對(duì)領(lǐng)先身位的一種舉措。

整體來(lái)看，不管是沃爾瑪、盒馬還是奧樂(lè)齊，如果非要給零售賦予三個(gè)關(guān)鍵詞，《零售圈》認(rèn)為，一定是品質(zhì)、效率和成本。

品質(zhì)是消費(fèi)者的基礎(chǔ)保障，也是經(jīng)營(yíng)者的生命線，沒(méi)有品質(zhì)的經(jīng)營(yíng)最終都是曇花一現(xiàn)，經(jīng)不起時(shí)間的考驗(yàn)；成本是經(jīng)營(yíng)者的發(fā)展命脈，也是商品具有質(zhì)價(jià)比的關(guān)鍵因素，我們都說(shuō)零售是彎腰減鋼镚的事，成本上的降低就是利潤(rùn)的主要來(lái)源，也是讓利消費(fèi)者的關(guān)鍵；效率是消費(fèi)者和經(jīng)營(yíng)者的共同追求，經(jīng)營(yíng)者需要提高效率以優(yōu)化組織的敏捷性和經(jīng)營(yíng)的高效性，Z世代的消費(fèi)者的購(gòu)物效率已經(jīng)成為他們購(gòu)物決策的關(guān)鍵因素。