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編譯/松柏

4月9日晚間，在2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜揭示了公司在華業(yè)務的兩大突破性成就：8家山姆店將突破單店5億美元(約合人民幣36.7億)銷售大關，以及顛覆傳統(tǒng)零售的“店倉云一體化”創(chuàng)新模式。

兩大突破性成績公布的背后，進一步揭示了山姆之于沃爾瑪中國的重要性。按照此前推算，山姆中國2024年銷售額很可能突破1000億元，這也意味著，沃爾瑪中國近70%的銷售額來自山姆。

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山姆崛起與沃爾瑪轉型

實際上，山姆中國能有今天這么成功，也是得益于沃爾瑪審時度勢的戰(zhàn)略轉型。從趨勢上看，沃爾瑪的大賣場業(yè)務“戰(zhàn)略收縮與轉型升級”雙軌并行表現(xiàn)明顯。

一方面，沃爾瑪大賣場業(yè)態(tài)收縮態(tài)勢明顯，2019年至今已關閉141家門店，總數從420家減至279家，降幅達33.6%。2025年初又關閉廣州新港店等多家門店，近四年單年關店數量保持在20家以上。

另一方面，沃爾瑪積極推進存量門店轉型升級。2024年1月，首批8城29家大賣場完成升級改造，通過優(yōu)化商品結構、提升服務體驗和數字化水平煥發(fā)新活力。換句話說，沃爾瑪中國方向進一步清晰，大賣場業(yè)務“逐步向下”，“蒸蒸日上”的山姆成為布局重點。

相比之下，山姆走出了一條與消費市場共振的路徑。1996年入華后，山姆最初采取保守策略，2015年前近10年僅開設12家門店。這段“蟄伏期”為山姆了解市場、培育消費習慣提供了寶貴時間。

2015年后，隨著中國消費升級趨勢顯現(xiàn)，山姆加快擴張，尤其2020年后保持每年5-6家的開店速度。2024年開出6家新店，包括首次進入泉州晉江等縣級市場。2025年將是山姆在華開店最密集的一年，計劃新開7家門店，覆蓋嘉興、合肥等多座城市，其中張家港將成為第三個“縣級店”。

截至目前，全國已有54家山姆會員店，預計年底將超60家。朱曉靜透露，2023年已有2家門店年銷售突破5億美元(約合人民幣36.7億)，預計2025年將增至8家，“超級門店”數量兩年內將翻一番以上。

從沃爾瑪整體戰(zhàn)略布局來看，山姆會員店已經從補充業(yè)態(tài)晉升為核心增長引擎，成為沃爾瑪在華業(yè)務的“第二增長曲線”。

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山姆在華成功的三大法寶

在沃爾瑪持續(xù)優(yōu)化調整業(yè)態(tài)布局的同時，山姆會員店憑借其獨特的商業(yè)模式和服務理念贏得了中國消費者的青睞。在2025年沃爾瑪投資大會上，朱曉靜深入剖析了山姆會員店在中國市場的成功密碼，歸納為三大核心優(yōu)勢。

首先是“優(yōu)質商品+尋寶體驗”的雙重價值。山姆不僅確保商品的高品質與合理價格，更營造了獨特的購物氛圍。“當會員來到山姆，他們知道能買到優(yōu)質優(yōu)價的產品，這一點永遠值得信賴，”朱曉靜強調，“但不僅僅如此，還有那種強烈的尋寶體驗。”

與傳統(tǒng)零售不同，山姆精選約4000個SKU，采取“少而精”策略，會員能在有限選擇中發(fā)現(xiàn)獨家商品，享受發(fā)現(xiàn)驚喜的樂趣。“更好的生活盡在山姆”不僅是口號，更是實實在在的價值主張。

第二個關鍵優(yōu)勢是全渠道的便利性。山姆打造了線上線下無縫銜接的購物體驗，滿足會員“隨時隨地以他們想要的方式”購物的需求。線下門店提供沉浸式體驗，會員可與親友一起品嘗美食、發(fā)現(xiàn)寶貝；線上渠道則實現(xiàn)極速配送，平均配送時間不到40分鐘，快則15-20分鐘，超過80%的訂單能在一小時內送達。朱曉靜透露：“我們超過50%的銷售額實際上來自線上”，這一數據充分證明了山姆全渠道策略的成功。

最核心的競爭力，朱曉靜認為是會員與山姆之間建立的深厚信任關系。“會員信任山姆，他們相信能以優(yōu)惠價格買到高品質產品，相信我們不斷努力改善購物體驗，也相信我們真正了解他們。”為了維系這種信任，山姆投入大量精力研究會員需求，不僅洞察當下需求，更前瞻性地預測未來趨勢，確保能持續(xù)為會員創(chuàng)造驚喜。這種以會員為中心的經營理念，使山姆在激烈的零售競爭中脫穎而出。

這三大法寶相互強化，形成了山姆獨特的競爭壁壘。從會員數據看，這一模式在中國市場取得了顯著成功——2024年中國區(qū)卓越會員續(xù)卡率高達92%，普通會員向卓越會員的轉化率達30%，形成了良性循環(huán)的會員價值飛輪，也為山姆創(chuàng)造了穩(wěn)定增長的業(yè)績基礎。

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創(chuàng)新的“店倉云一體化”模式

山姆會員數量的高速增長，很大程度上歸功于其創(chuàng)新的“店倉云一體化”模式。這一模式不僅重新定義了零售效率，更成為山姆在即時零售(極速達業(yè)務)賽道上領先的關鍵武器。

“我們早在疫情前就著手布局‘店倉云一體化’模式，而疫情期間線上需求的爆發(fā)式增長，充分驗證了這一模式的顛覆性價值。”朱曉靜在投資大會上介紹，前置倉作為高效的小型履約中心，通過在城市核心居民區(qū)的精準布點，實現(xiàn)了線上線下業(yè)務的無縫協(xié)同。

這一模式構建了高效的“樞紐·分支”網絡：每個山姆會員店管理約8到15個前置倉，每個前置倉覆蓋2-3公里半徑的商圈。朱曉靜特別強調了這一模式的效率與整合性：“母店和前置倉作為一個無縫銜接的樞紐分支系統(tǒng)協(xié)同運作。母店作為中心樞紐，負責管理和補給所有分支前置倉。線上訂單在前置倉內完成揀貨包裝，然后通過騎手快速送達顧客。”

依托這一模式，山姆已成為中國即時零售前置倉賽道的“頭號玩家”。目前沃爾瑪中國超過半數的銷售額源自線上渠道，這一成就很大程度上得益于遍布全國的超過500個山姆店前置倉。據市場分析，山姆前置倉不僅整體銷售規(guī)模位居行業(yè)之首，其利潤率表現(xiàn)也是行業(yè)最優(yōu)。

朱曉靜用一個生動的例子解釋了這一模式的價值：“當我們說‘今年超過50%的銷售將來自線上’時，這實際上標志著我們的門店資產實現(xiàn)了價值倍增。回想我們之前展示的那些門店照片，你看到的是顧客如織的實體店，但你沒看到的是，同時在幕后高效運轉的大規(guī)模線上訂單處理系統(tǒng)，這正是我們前置倉網絡支撐的雙軌運營模式。”

前置倉模式的另一大優(yōu)勢是投入產出比極高。“前置倉設置簡便且成本低，運營高效。這意味著只需較小的額外資本投入，我們就能從門店資產中獲得顯著更高的回報。這正是我們所說的‘店倉云一體化’全渠道模式的核心價值。”朱曉靜表示。

除了物理網絡的創(chuàng)新，數字化和智能化也是山姆提升效率的關鍵。朱曉靜分享了一個AI應用案例：沃爾瑪徹底重構了商品品類審核流程，通過AI工具的部署，將原本需要2-3名采購專員投入三周的工作量壓縮至一人一天就能完成。這一變革不僅帶來了生產效率的指數級提升和決策質量的顯著改善，更為員工釋放了寶貴時間，讓他們能夠將精力集中在更具戰(zhàn)略價值的工作上。

山姆的“店倉云一體化”模式，本質上是對傳統(tǒng)零售資產效率的革命性提升，使一套實體門店系統(tǒng)能同時服務線上線下兩個渠道，創(chuàng)造出“1+1>2”的協(xié)同效應。這也是山姆能夠在高速擴張的同時保持高效率的關鍵所在。

寫在最后

從關店141家大賣場，到今年新開7家山姆，沃爾瑪走出了一條“有破有立”的轉型之路。其實說到底，這家零售巨頭只做了一件事：順應中國消費者需求變化，并做出了最務實的選擇。山姆憑借“三板斧”——優(yōu)質商品、全渠道便利購物、深厚會員信任關系，找到了觸動中國中產階級消費者的精準方式。

在當下的零售戰(zhàn)場，許多玩家還在原地打轉，沃爾瑪卻在大步前行。這背后的啟示其實很簡單：不要跟風概念，不要執(zhí)著于舊的成功模式，回歸零售本質，用技術提效而非炫技。未來，隨著“店倉云一體化”模式的不斷升級，這個源自美國的會員店或許會在中國市場展現(xiàn)出比它故鄉(xiāng)更加強勁的活力。畢竟，適者生存的法則在哪里都一樣。