出品/聯商網

編譯/松柏

4月9日晚間，在2025年沃爾瑪投資大會上，沃爾瑪中國總裁兼CEO朱曉靜揭示了公司在華業務的兩大突破性成就：8家山姆店將突破單店5億美元(約合人民幣36.7億)銷售大關，以及顛覆傳統零售的“店倉云一體化”創新模式。

兩大突破性成績公布的背后，進一步揭示了山姆之于沃爾瑪中國的重要性。按照此前推算，山姆中國2024年銷售額很可能突破1000億元，這也意味著，沃爾瑪中國近70%的銷售額來自山姆。

01

山姆崛起與沃爾瑪轉型

實際上，山姆中國能有今天這么成功，也是得益于沃爾瑪審時度勢的戰略轉型。從趨勢上看，沃爾瑪的大賣場業務“戰略收縮與轉型升級”雙軌并行表現明顯。

一方面，沃爾瑪大賣場業態收縮態勢明顯，2019年至今已關閉141家門店，總數從420家減至279家，降幅達33.6%。2025年初又關閉廣州新港店等多家門店，近四年單年關店數量保持在20家以上。

另一方面，沃爾瑪積極推進存量門店轉型升級。2024年1月，首批8城29家大賣場完成升級改造，通過優化商品結構、提升服務體驗和數字化水平煥發新活力。換句話說，沃爾瑪中國方向進一步清晰，大賣場業務“逐步向下”，“蒸蒸日上”的山姆成為布局重點。

相比之下，山姆走出了一條與消費市場共振的路徑。1996年入華后，山姆最初采取保守策略，2015年前近10年僅開設12家門店。這段“蟄伏期”為山姆了解市場、培育消費習慣提供了寶貴時間。

2015年后，隨著中國消費升級趨勢顯現，山姆加快擴張，尤其2020年后保持每年5-6家的開店速度。2024年開出6家新店，包括首次進入泉州晉江等縣級市場。2025年將是山姆在華開店最密集的一年，計劃新開7家門店，覆蓋嘉興、合肥等多座城市，其中張家港將成為第三個“縣級店”。

截至目前，全國已有54家山姆會員店，預計年底將超60家。朱曉靜透露，2023年已有2家門店年銷售突破5億美元(約合人民幣36.7億)，預計2025年將增至8家，“超級門店”數量兩年內將翻一番以上。

從沃爾瑪整體戰略布局來看，山姆會員店已經從補充業態晉升為核心增長引擎，成為沃爾瑪在華業務的“第二增長曲線”。

02

山姆在華成功的三大法寶

在沃爾瑪持續優化調整業態布局的同時，山姆會員店憑借其獨特的商業模式和服務理念贏得了中國消費者的青睞。在2025年沃爾瑪投資大會上，朱曉靜深入剖析了山姆會員店在中國市場的成功密碼，歸納為三大核心優勢。

首先是“優質商品+尋寶體驗”的雙重價值。山姆不僅確保商品的高品質與合理價格，更營造了獨特的購物氛圍。“當會員來到山姆，他們知道能買到優質優價的產品，這一點永遠值得信賴，”朱曉靜強調，“但不僅僅如此，還有那種強烈的尋寶體驗。”

與傳統零售不同，山姆精選約4000個SKU，采取“少而精”策略，會員能在有限選擇中發現獨家商品，享受發現驚喜的樂趣。“更好的生活盡在山姆”不僅是口號，更是實實在在的價值主張。

第二個關鍵優勢是全渠道的便利性。山姆打造了線上線下無縫銜接的購物體驗，滿足會員“隨時隨地以他們想要的方式”購物的需求。線下門店提供沉浸式體驗，會員可與親友一起品嘗美食、發現寶貝；線上渠道則實現極速配送，平均配送時間不到40分鐘，快則15-20分鐘，超過80%的訂單能在一小時內送達。朱曉靜透露：“我們超過50%的銷售額實際上來自線上”，這一數據充分證明了山姆全渠道策略的成功。

最核心的競爭力，朱曉靜認為是會員與山姆之間建立的深厚信任關系。“會員信任山姆，他們相信能以優惠價格買到高品質產品，相信我們不斷努力改善購物體驗，也相信我們真正了解他們。”為了維系這種信任，山姆投入大量精力研究會員需求，不僅洞察當下需求，更前瞻性地預測未來趨勢，確保能持續為會員創造驚喜。這種以會員為中心的經營理念，使山姆在激烈的零售競爭中脫穎而出。

這三大法寶相互強化，形成了山姆獨特的競爭壁壘。從會員數據看，這一模式在中國市場取得了顯著成功——2024年中國區卓越會員續卡率高達92%，普通會員向卓越會員的轉化率達30%，形成了良性循環的會員價值飛輪，也為山姆創造了穩定增長的業績基礎。

03

創新的“店倉云一體化”模式

山姆會員數量的高速增長，很大程度上歸功于其創新的“店倉云一體化”模式。這一模式不僅重新定義了零售效率，更成為山姆在即時零售(極速達業務)賽道上領先的關鍵武器。

“我們早在疫情前就著手布局‘店倉云一體化’模式，而疫情期間線上需求的爆發式增長，充分驗證了這一模式的顛覆性價值。”朱曉靜在投資大會上介紹，前置倉作為高效的小型履約中心，通過在城市核心居民區的精準布點，實現了線上線下業務的無縫協同。

這一模式構建了高效的“樞紐·分支”網絡：每個山姆會員店管理約8到15個前置倉，每個前置倉覆蓋2-3公里半徑的商圈。朱曉靜特別強調了這一模式的效率與整合性：“母店和前置倉作為一個無縫銜接的樞紐分支系統協同運作。母店作為中心樞紐，負責管理和補給所有分支前置倉。線上訂單在前置倉內完成揀貨包裝，然后通過騎手快速送達顧客。”

依托這一模式，山姆已成為中國即時零售前置倉賽道的“頭號玩家”。目前沃爾瑪中國超過半數的銷售額源自線上渠道，這一成就很大程度上得益于遍布全國的超過500個山姆店前置倉。據市場分析，山姆前置倉不僅整體銷售規模位居行業之首，其利潤率表現也是行業最優。

朱曉靜用一個生動的例子解釋了這一模式的價值：“當我們說‘今年超過50%的銷售將來自線上’時，這實際上標志著我們的門店資產實現了價值倍增。回想我們之前展示的那些門店照片，你看到的是顧客如織的實體店，但你沒看到的是，同時在幕后高效運轉的大規模線上訂單處理系統，這正是我們前置倉網絡支撐的雙軌運營模式。”

前置倉模式的另一大優勢是投入產出比極高。“前置倉設置簡便且成本低，運營高效。這意味著只需較小的額外資本投入，我們就能從門店資產中獲得顯著更高的回報。這正是我們所說的‘店倉云一體化’全渠道模式的核心價值。”朱曉靜表示。

除了物理網絡的創新，數字化和智能化也是山姆提升效率的關鍵。朱曉靜分享了一個AI應用案例：沃爾瑪徹底重構了商品品類審核流程，通過AI工具的部署，將原本需要2-3名采購專員投入三周的工作量壓縮至一人一天就能完成。這一變革不僅帶來了生產效率的指數級提升和決策質量的顯著改善，更為員工釋放了寶貴時間，讓他們能夠將精力集中在更具戰略價值的工作上。

山姆的“店倉云一體化”模式，本質上是對傳統零售資產效率的革命性提升，使一套實體門店系統能同時服務線上線下兩個渠道，創造出“1+1>2”的協同效應。這也是山姆能夠在高速擴張的同時保持高效率的關鍵所在。

寫在最后

從關店141家大賣場，到今年新開7家山姆，沃爾瑪走出了一條“有破有立”的轉型之路。其實說到底，這家零售巨頭只做了一件事：順應中國消費者需求變化，并做出了最務實的選擇。山姆憑借“三板斧”——優質商品、全渠道便利購物、深厚會員信任關系，找到了觸動中國中產階級消費者的精準方式。

在當下的零售戰場，許多玩家還在原地打轉，沃爾瑪卻在大步前行。這背后的啟示其實很簡單：不要跟風概念，不要執著于舊的成功模式，回歸零售本質，用技術提效而非炫技。未來，隨著“店倉云一體化”模式的不斷升級，這個源自美國的會員店或許會在中國市場展現出比它故鄉更加強勁的活力。畢竟，適者生存的法則在哪里都一樣。