出品/紅餐網

作者/李金枝

上一代餐飲“王者”已經積重難返！

2025年已經過去4個月，又一批知名的餐飲企業陷入倒閉、門店收縮的境地。

比如昔日“韓國烤肉界扛把子”姜虎東烤肉，今年接連關閉了在成都、寧波、汕頭等城市的門店，門店數從高峰期的上百家銳減到如今的30多家。

再比如曾在全國開了數百家門店的知名連鎖火鍋品牌，這兩年嘗試調整店型、下調客單價，但依然未見起色，門店數還在不斷減少。

有資深餐飲人告訴紅餐網，曾經風光無限的一批連鎖餐飲企業如今都很焦慮，業績不增長，想轉型又困難重重。

“不管從邏輯推演，還是從實際情況，大連鎖品牌必須要重構投資模型和盈利模型，否則接下來會更慘。很多企業還沒意識到問題的根本所在，還在隨慣性去追大投入，用實力虧錢！”豪蝦傳創始人蔣毅如是說道。

隨著舊餐飲時代的終結，一批“吃”到時代紅利的連鎖餐飲企業，或將面臨更大的生存壓力，它們的體量規模更大，商業模式、經營理念等曾收獲了豐厚的回報，但在新周期下卻不再適用，而很多企業已經到了必須“刮骨療傷”的時候。

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時代造王，但時代已經變了

有句話叫“沒有成功的企業，只有時代的企業。”

過去十多年餐飲行業的高速發展，除了三年特殊時期，每年以超過10%的增長速度高歌猛進，也涌現出一大批頗具規模的連鎖餐飲新貴，其中的佼佼者海底撈更是順利登上王座。

當下，我們所處的時代已經變了，無論是國家經濟單邊增長的紅利，還是人口紅利、產業結構的紅利……正在逐漸消失。這也意味著，成就了上一代餐飲企業的空氣、土壤已經不再。

從需求端來看，在產能過剩、有效需求不足、消費信心不足的三大背景疊加下，當下的時代特征正從第三消費時代向第四消費時代邁進——消費逐漸回歸理性，消費者傾向于選擇簡單、舒適的產品和服務。

△圖片來源：紅餐網攝

這一變化，反映到餐飲行業，是人均消費不斷下移。

紅餐大數據顯示，近兩年餐飲人均消費呈現持續下滑趨勢，2024 年全國餐飲人均消費降至39.8元，同比下降6.6%。在各細分領域中，飲品賽道的人均消費下降幅度最為明顯，從2023年21.6元降至2024年的18.6元，降幅達到13.9%。

相對應的，餐飲行業的主流價格帶也在變遷。

比如正餐賽道，10年前競爭最激烈的價格帶是90-120元，如今正餐主流價格帶在50-60元；火鍋此前的主流價格帶在100-110元，現在已經下移至70元左右；新茶飲的主流價格帶逐漸從20元以上，下降到10元及以下。

“只有主流價格帶，才有主流品牌。”智勝餐飲企業戰略咨詢創始人壽文彬表示，主流價格帶變化，意味著一批品牌要被淘汰出局，因為“價格決定了一切”。

換句話說，消費趨勢變化帶來主流價格帶下移，直接沖擊了上一代連鎖餐飲企業的定價體系。

而在餐飲行業，定價決定了背后的產品、團隊、服務、門店環境、營銷資源等等。如果定價不合理，企業就無法形成一個良性的經營閉環。

典型如太平洋咖啡，這個曾經的第二大咖啡連鎖巨頭，定位為高端商務咖啡，單杯售價在30元左右。隨著瑞幸、庫迪等咖啡新勢力崛起，將咖啡逐漸帶入9.9元時代，太平洋咖啡的品牌調性難以支撐起價格定位，近兩年內地的門店不斷縮減。

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價格決定生死

那么降價行不行？

事實上，近兩年行業近乎瘋狂的“價格戰”背后，有不少上一代成功的連鎖餐飲企業的身影。從中式正餐到特色餐飲，燒烤、火鍋、烤魚、粉面……各大賽道的門店數量過于飽和，流量爭奪激烈，幾乎所有人都涌向性價比餐飲，但是調價一個小動作背后是整個體系的變化，包括渠道、門店模型、人員服務、組織力等等，所謂牽一發而動全身。

就拿渠道來說，不少連鎖餐飲企業在商場/購物中心的黃金期快速擴張，構建起了渠道優勢和品牌勢能。這種模式在當時具備四大優勢：商場自帶客流解決獲客難題、省去獨立選址的成本、統一物業管理降低運營成本、高端場景背書提升品牌溢價。

但隨著購物中心越開越多，餐飲店越來越像，這條路徑也失效了。

近年來，購物中心數量暴增，據《2024中國商業地產市場年報》，截至2024年底，全國三萬平方米以上的購物中心近6700個。商場數量的增加一方面導致客流量被稀釋，餐飲店的生意也隨之變差。

另一方面，商場租金卻并沒有下降，甚至一度被追捧的“星巴克們”，商場也不想繼續提供更多的“優待”，這也導致餐飲店的成本居高不下。再加上，購物中心餐飲店同質化嚴重，同業競爭加劇，餐飲品牌在商場經營的難度和成本不斷增加。

再比如說門店模型，商場餐飲的黃金期，催生了“大店”的繁榮，因此這批連鎖餐飲品牌的門店普遍面積大、裝修投入高、固定成本占比重。

如果僅僅簡單降價，商場高企的租金、大店前期的裝修成本、更重的人工服務、乃至SKU結構，反而會讓這批連鎖巨頭陷入“利潤縮水—品質下滑—客群流失”的惡性循環。

近兩年，價格一降再降，翻臺率卻難以提升，乃至利潤縮水陷入虧損的連鎖餐企并不少。尤其是已經發展成為擁有幾百上千家門店的大連鎖企業，龐大的門店數量、人員規模進一步加劇了轉型調整的壓力。

“很多2000年左右開始創辦企業，20多年后，企業發展到一定規模，但依然是大而未強的狀態。即便總部一堆人，供應鏈也投入了一大筆費用，但是前端門店已經十分老化，營收沒有上漲，總部的費用和人工成本卻特別高。”比格比薩創始人趙志強說道。

加之，享盡時代發展紅利的餐飲企業，不少習慣了粗放式經營，在市場紅利期，營業額、流水都很高，幾個點的成本波動無關痛癢，但在當下，曾經被忽略的成本都是沉重的“歷史包袱”。

朱光玉火鍋館&泰士多烤肉品牌創始合伙人李揚也指出，如今市場環境變化后，餐飲老板們才真正意識到成本管控的重要性——比如如何通過提升門店通崗率優化人效？怎樣通過供應鏈優化來簡化門店SOP流程？這些都是需要重新思考的關鍵點。

03

出路在哪？

總的來看，上一代連鎖餐飲企業的困境本質上是“規模不經濟”的體現，其根源在于資源的配置效率不高，未能將資源轉化為可持續的競爭優勢。

大連鎖餐飲企業需要重構單店模型，提高資源的配置效率。

中國大多數餐飲企業的成本模型依舊是30%的食材成本、30%的人工成本、20%的房租成本。反觀日本餐飲企業，能做到食材成本占比50%-60%，人工占比10%、房租占比10%。無論是在成本結構控制和效率提升方面，都有很大空間。

在成本結構優化方面，餐企需要把門店租金、門店面積、裝修、座位數、到人員配置，每一項投入都算清楚，思考怎么用最小的面積、最少的時間和人工達到效益的最大化。

有資深餐飲人曾分享一個案例，不同的單店模型的成本差異有多大。

以正餐為例，同樣是每個月60萬左右流水的餐廳。

在商場的門店，大概要200-300平的面積，相對應的房租大概在7-8萬一個月，建店成本在100-150萬。

而開在街邊的門店，利用外擺，將門店面積控制在100平米左右，房租2-3萬元一個月，算上轉讓等費用，總投資在50-60萬。

這算的還只是房租和建店成本。

再比如通過更精益化的流程管理，提高效率，控制人力成本。

李揚此前也表示：“如果短時間解決不了房租高的問題，毛利有所浮動，我們要先解決的是人效，而提升人效的最好方式還是精益化管理。”

典型如薩莉亞，成立了專門研究和優化工作流程的部門，使員工能在最短時間內完成最大服務量。例如，大部分菜品在中央廚房完成切配、調味和包裝，廚房備菜時不用刀，員工只需按流程操作加熱即可出菜；服務員送餐時可同步收集沿途空盤，提高清理桌面的效率；使用自動出水的拖把、沿固定順序拖地等等，提高工作效率和服務質量。

除了控制成本，上一代連鎖餐飲企業還可以根據已有的資源優勢，拓展盈利模式，比如擴充產品線，覆蓋更多經營時段；通過外賣、零售等企業業務增加收入來源等。