出品/聯商專欄

撰文/云棲居士

編輯/娜娜

6月13日，永輝超市胖東來模式調改全國第100店——江蘇南京江寧萬達廣場店正式開業。自2024年6月19日，永輝超市全國首家胖東來模式調改店——鄭州信萬廣場店開業，永輝超市的胖東來模式調改已走過一年。這一年里，永輝的胖東來模式調改跨越了三個階段：2024年5月至8月胖東來團隊幫扶調改、2024年9月至12月全國調改小組指導調改，以及2025年春節后全國大區自主調改。

從首店到第100店，永輝人正堅定學習胖東來打造“新永輝”；而就在6月14日，在學習胖東來模式調改步入“百店”時代的第二天，永輝又正式公布了第五批29家胖東來模式調改門店清單，預計8月底前完成改造并開業。這批門店覆蓋陜西、河南、重慶、四川、福建、廣東、安徽、浙江、江蘇、山西、河北、北京等12省市，既有西安、成都、福州等區域中心城市，也包含鞏義、鶴壁、綦江、安岳等三、四線縣域市場。

在這場被業內稱為“大象轉身”的變革里，永輝超市的“逆向選擇”破局之路，正將胖東來式的“服務執念”以標準化手冊的形式嵌入永輝的運營肌理。

一、永輝的現實困境：從規模王者到轉型焦慮

這場轉型的緊迫性，源于永輝近年來的業績波動。2023年財報顯示，其營收同比下滑，凈利潤虧損，關店數量達132家。作為曾經的“超市一哥”，永輝的生鮮核心優勢在社區團購與前置倉的夾擊下逐漸失靈，永輝傳統的大賣場業態陷入尷尬：2萬+SKU既無法與前置倉的即時性競爭，又難以在單品價格上匹敵垂直電商。

1、移植之困：當胖東來基因遭遇永輝體質

當胖東來基因遭遇永輝體質，暴露出規�；瘡椭婆謻|來模式的核心矛盾——當區域零售的“精致美學”撞上全國連鎖的“效率邏輯”，三大挑戰如冰山般浮出水面。

一是成本天平的失衡：高福利能否撐起全國版圖？

胖東來的高成本模式建立在兩大基礎上：一是許昌、新鄉兩地60%以上的市場占有率，形成區域壟斷溢價；二是創始人于東來“不上市、不擴張”的戰略定力，允許單店用3-5年時間沉淀口碑。但永輝作為上市公司，必須面對資本市場的短期業績壓力。更棘手的是消費者對溢價的接受度，某咨詢機構的消費者調研顯示，僅有兩成左右的顧客愿意為“服務體驗”支付溢價，而胖東來模式下的商品定價走的是品質路線，不卷價格。因此，如何平衡成本與體驗成為永輝需要面臨的挑戰。

二是文化復制的悖論：從家文化到流程化的蛻變之痛

胖東來的服務魔力，本質是情感驅動而非制度驅動。在胖東來總部，員工辦公室擺放著創始人于東來手寫的家人寄語，每周的員工生日會由高管親自下廚。這種基于地域文化與個人魅力的家文化，在永輝的全國化體系中遭遇水土不服。一位參與調改的永輝店長透露：“我們照搬了胖東來的服務標準，但員工面對的是電腦系統里的KPI考核，而非創始人面對面的鼓勵，微笑就變成了肌肉記憶。”

然而，更深層的矛盾則在于組織架構的差異。胖東來區域零售商的組織結構，遇上永輝的全國連鎖組織結構，標準化流程是永輝管控的基礎，因此，永輝制度驅動要高于情感驅動。

三是供應鏈的水土不服：大規模采購能否匹配精品策略？

胖東來的SKU精簡策略，建立在單品極致的供應鏈邏輯上。而永輝的供應鏈體系，長期服務于“全品類、大規�！钡牟少徯枨�，因此，供應鏈成為不可避免的挑戰。

2、破局之道：永輝的“第三條道路”探索

據筆者觀察判斷，永輝正在試點“三店模型”，從“一刀切到精準定位”的生態重構：在北上廣深等一線城市的核心商圈，打造類似“永輝?東來生活廣場”，完全復刻胖東來的服務標準，客單價目標設定在百元以上；在二線城市的社區商圈，則推出“永輝?優選”，保留大部分的胖東來服務元素，客單價控制在80-100元；在三四線城市及縣域市場，則升級為“永輝?生活”，簡化服務流程，強化供應鏈價格優勢，客單價維持在50元左右。

這種分層策略的目的是不再追求所有門店都成為胖東來，而是讓不同定位的門店承擔不同的戰略角色——有的樹品牌，有的走銷量，有的守基本盤。

三、行業啟示：零售變革的“人”字坐標

胖東來的魔力藏在“高投入-精運營-高回報”的邏輯中，本質是將零售從“商品搬運工”重新定義為“生活解決方案提供者”。在胖東來新鄉生活廣場，肉類柜臺的員工會根據顧客需求將排骨切成2厘米的小塊，水產區提供免費殺魚、去鱗、切片的“一站式加工”，甚至連購物袋都分設“蔬菜水果專用”與“熟食專用”——這些超出行業常規的服務，構建起顧客與品牌間的情感護城河。

永輝的調改并非簡單復制服務動作，而是試圖移植其“以人為本”的價值觀。“百店調改”如同一個商業實驗室，正在驗證一個命題：在算法與效率統治的時代，“人的價值”能否成為零售破局的關鍵變量。當永輝選擇用“員工微笑”和“顧客信任”重新定義零售競爭力時，實則切中了行業痛點。這種情感價值的回歸，或許正是零售業在經歷電商沖擊后，重新建立護城河的關鍵。

不過，永輝的困境也揭示了一個行業難題：當企業規模擴大10倍，如何保持10倍的溫度？其初步答案是“非對稱創新”——在關鍵觸點（如售后、生鮮服務）投入超額資源，在非核心環節（如常規商品陳列）保持效率。這種“精準投入”的思維，或許比全面復制更具現實意義。

永輝的轉型最終指向一個融合命題：技術與人文并非對立，而是共生。當AI系統能記住顧客的偏好，當機器人能輔助員工完成重體力勞動，人類員工將得以釋放更多精力去創造情感價值。這種分工正在定義新的零售人崗關系。未來的零售冠軍，既不是純粹的技術派，也不是盲目的人文派，而是能將二者有機融合的“平衡術大師”。

寫在最后

永輝的“胖東來實驗”或許無法立刻帶來業績的V型反轉，甚至可能在規模與溫度的平衡中遭遇更多挫折。但它的價值，早已超越一家企業的轉型成敗——當零售業在效率至上的道路上越走越遠時，永輝的探索如同黑暗中的一盞燈，提醒著行業：商業的終極意義，從來不是冰冷的數字，而是溫暖的人心。在超市的燈光與員工的微笑之間，藏著零售最本真的答案：服務于人，方得始終。