出品/市象

作者/古廿

首次入局即時(shí)零售大戰(zhàn)的盒馬，剛下場就拿到了獨(dú)立入口的待遇。

7月7日起，盒馬鮮生已在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得一個(gè)獨(dú)立入口，與“外賣”“買藥”“便利店”等類目并列。值得注意的是，盒馬本屬于“超市”類目，但此次被單列呈現(xiàn)，顯示出其特殊的戰(zhàn)略地位。

據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，此舉的核心目標(biāo)是增強(qiáng)非餐飲品類即時(shí)零售的供給能力，淘寶閃購希望借盒馬等生鮮零售商補(bǔ)足與美團(tuán)在非餐品SKU上的差距。

在這之前，盒馬一直未深度參與今年阿里內(nèi)部的即時(shí)零售整合。此次進(jìn)入閃購，也被市場猜測是否會(huì)被整體劃歸到大消費(fèi)板塊，與飛豬、餓了么等業(yè)務(wù)協(xié)同整合。但據(jù)《商業(yè)觀察家》稱，有市場人士透露盒馬不愿意。

作為剛剛達(dá)成兩個(gè)首次的探花郎，盒馬確實(shí)有底氣說不。

一是首次躋身全國前三。最新發(fā)布的《2024年中國超市TOP100》榜單中，盒馬以750億元銷售額、420家門店的成績，擠下永輝，首次來到行業(yè)第三的位置。

二是首次實(shí)現(xiàn)全年盈利。最新的阿里年報(bào)顯示，2025財(cái)年盒馬GMV超過750億元，線上交易貢獻(xiàn)超過60%，經(jīng)調(diào)整EBITA首次全年轉(zhuǎn)正。這也意味著，盒馬用一整個(gè)財(cái)年的正向盈利，回應(yīng)了外界關(guān)于其模式可持續(xù)性的質(zhì)疑。

但在阿里力推即時(shí)零售體系重構(gòu)的當(dāng)口，盒馬的角色仍未徹底明朗。站在流量協(xié)同與組織整合的十字路口，盒馬能否成為阿里零售體系的勝負(fù)手，接下來就看它怎么打這場仗了。

01 

盒馬還在和美團(tuán)做隔離

對(duì)于此次外賣三國殺，盡管盒馬創(chuàng)始人侯毅已經(jīng)兩次在朋友圈聲稱看好美團(tuán)，但是目前這場外賣大戰(zhàn)中的三個(gè)玩家，盒馬只有美團(tuán)尚未入駐。

以鄭州東站的定位為例，京東、淘寶平臺(tái)均可以搜索到附近的盒馬鮮生門店，而美團(tuán)只能搜索到同一盒馬門店的代購店鋪。

進(jìn)入店鋪詳情查看營業(yè)執(zhí)照，在京東、淘寶兩個(gè)平臺(tái)的入駐方為鄭州盒馬科技有限公司，且經(jīng)營場所對(duì)應(yīng)實(shí)體門店所在位置。美團(tuán)的入駐方為個(gè)人商戶，且經(jīng)營場所為門店附近的公寓樓。顯然，盒馬至今尚未以官方身份入駐美團(tuán)。

考慮到盒馬屬于阿里系，其中的陣營關(guān)系莫名微妙起來。“就有一種老三（京東）和老二（阿里）組隊(duì)，防守老大（美團(tuán)）的感覺。”在李敏眼中，此前她在美團(tuán)看到是代購門店，隨后轉(zhuǎn)投餓了么平臺(tái)下單了盒馬官方門店的商品。

“官方門店售后相對(duì)有保障一些，但是疊加各種優(yōu)惠券，可能美團(tuán)的價(jià)格還實(shí)惠一些。”在三個(gè)平臺(tái)，都購買過盒馬商品的王鑫認(rèn)為。

所謂店鋪的保障權(quán)益，在美團(tuán)的盒馬代購門店公告中稱：本地提供盒馬鮮生下單服務(wù)，一切商業(yè)行為與盒馬鮮生官方無關(guān)，線上地址僅供參考。京東和阿里平臺(tái)的售后保障，則都是由盒馬負(fù)責(zé)，可以通過官方客服電話咨詢或者解決。

在價(jià)格方面，美團(tuán)代購店鋪表示下單因運(yùn)營/人員/運(yùn)費(fèi)等成本原因回避實(shí)際商品價(jià)格上浮15%。其他兩個(gè)平臺(tái)的價(jià)格，則是跟隨官方活動(dòng)來制定。

以盒馬1L規(guī)格的100%椰子水為例，優(yōu)惠前的實(shí)際價(jià)格，美團(tuán)是11.38元，餓了么是9.9元，美團(tuán)代購店鋪實(shí)際價(jià)格上浮了15%。但是在實(shí)際下單時(shí)，疊加各種平臺(tái)活動(dòng)和優(yōu)惠券，實(shí)際付款價(jià)格為9.36元，低于餓了么平臺(tái)的9.41元。

關(guān)于盒馬和美團(tuán)的不互通，最早可以追溯到2018年美團(tuán)外賣上市前夕。阿里巴巴旗下盒馬鮮生CEO侯毅與美團(tuán)總裁王慧文在某微信群互懟的截圖在網(wǎng)上流傳。

“前兩年美團(tuán)封殺盒馬，這個(gè)仇還沒有報(bào)，今年盒馬將推出全新的外賣模式，看看能不能把你的估值打掉一半，不要高興得太早了……”而王慧文回應(yīng)道“能讓用戶更好體驗(yàn)更多選擇的參與者我們都?xì)g迎。”

現(xiàn)在回頭看，盒馬2023年走出盒區(qū)房概念，擴(kuò)大配送范圍，在“3公里30分鐘送達(dá)”的基礎(chǔ)上，新增了“5公里1小時(shí)送達(dá)”的配送服務(wù)。美團(tuán)也早已不再是餐飲外賣平臺(tái)，而是成長為覆蓋日用百貨、3C數(shù)碼、服飾美妝等眾多品類的即時(shí)零售平臺(tái)。

甚至當(dāng)初雙方互嗆的當(dāng)事人都已經(jīng)退休或不再參與具體的事務(wù)，物是人非之間唯一不變的是，盒馬和美團(tuán)至今依然保持著距離。但是距離之外，雙方又都擁有一種默契，盒馬沒有對(duì)美團(tuán)平臺(tái)的代購商家追責(zé)，在美團(tuán)平臺(tái)還是可以曲線滿足一部分消費(fèi)者。

02 

盒馬不甘做棋子

有零售從業(yè)者指出：“能否和美團(tuán)長期保持距離，是盒馬是否具備真正獨(dú)立自主權(quán)的一種外部驗(yàn)證。畢竟，所有真正獨(dú)立的零售品牌，都會(huì)希望在多平臺(tái)、多渠道賣貨，而不是只在一個(gè)生態(tài)里內(nèi)循環(huán)。”

盡管身披阿里系的標(biāo)簽，但相比此前已被深度整合至“阿里大消費(fèi)”的飛豬、餓了么，盒馬似乎始終在邊緣徘徊——既沒完全納入?yún)f(xié)同體系，也未徹底獨(dú)立發(fā)展，一直在阿里的即時(shí)零售體系中一直處于“自轉(zhuǎn)”狀態(tài)。

盒馬為何猶豫？一方面是市場地位的變化，正在讓它擁有更多和集團(tuán)談判的空間。

根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)（CCFA）剛剛發(fā)布的《2024年中國超市TOP100》榜單，盒馬以750億元銷售額、420家門店的成績，首次躋身全國前三。

榜單還指出，2024年Top100企業(yè)整體銷售規(guī)模約為9000億元，同比增長僅0.3%，門店總數(shù)則同比下滑9.8%。在零售市場整體增長乏力、線下擴(kuò)張放緩的背景下，盒馬逆勢上升兩位，是為數(shù)不多逆勢增長的玩家。

更關(guān)鍵的是，盒馬當(dāng)前所處的排名區(qū)間非常微妙：除了第一名的沃爾瑪以1500多億銷售額斷層領(lǐng)先之外。向上，第二名的大潤發(fā)為764億元，領(lǐng)先盒馬不到2%；向下，第四名的永輝為732億元，盒馬和其并未拉開明顯差距。

這意味著，盒馬正站在一個(gè)臨界點(diǎn)上——稍有突破，便可能超越大潤發(fā)坐上“老二”位置；若掉以輕心，也可能被永輝反超，跌出前三。在這樣的節(jié)點(diǎn)上，盒馬可能更希望用自己的節(jié)奏沖刺，而不是成為某個(gè)生態(tài)體系里的一個(gè)“執(zhí)行環(huán)節(jié)”。

另外，還值得思考的一個(gè)問題，是盒馬更需要淘寶，還是淘寶更需要盒馬。

2015年盒馬立項(xiàng)之初，張勇就明確提出四個(gè)產(chǎn)品邏輯目標(biāo)：線上交易額必須大于線下；單店日均線上訂單需達(dá)5000單；APP要具備獨(dú)立運(yùn)營能力；在可控冷鏈成本下實(shí)現(xiàn)30分鐘達(dá)。

盒馬據(jù)此構(gòu)建了一整套閉環(huán)體系——“五統(tǒng)一”（統(tǒng)一會(huì)員、統(tǒng)一庫存、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一結(jié)算）——是零售業(yè)務(wù)的數(shù)字化底座，也成為盒馬長期堅(jiān)持“自營+重運(yùn)營”策略的底層支撐。

過去幾年，盒馬逐步驗(yàn)證了這一模型的有效性。張勇此前指出，盒馬APP在無外部導(dǎo)流的情況下，復(fù)購率和轉(zhuǎn)化率均高于傳統(tǒng)電商平臺(tái)。

盒馬用實(shí)際運(yùn)營驗(yàn)證了一個(gè)方向：門店不是流量入口，而是物流節(jié)點(diǎn)和服務(wù)支點(diǎn)。線下為線上導(dǎo)流，電商效率反超實(shí)體門店，這種“線上＋線下”的邏輯，使得盒馬在數(shù)字化程度、運(yùn)營效率與用戶黏性方面自成閉環(huán)體系。

從平臺(tái)視角看，淘寶需要強(qiáng)化非餐飲即時(shí)零售供給，盒馬的加入填補(bǔ)了重要一環(huán)。但從盒馬自身視角看，是否整合、如何整合，更像是一道關(guān)于節(jié)奏控制和邊界管理的問題。

盒馬可以協(xié)同，但顯然不愿在尚未長得更大、更壯之前，過早被定義為某個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的一顆棋子。

03 

放養(yǎng)的大廠商超體系

從當(dāng)前主流平臺(tái)的組織結(jié)構(gòu)看，“放養(yǎng)”式管理，也幾乎已成為大廠對(duì)商超自營業(yè)務(wù)的主流態(tài)度。

以美團(tuán)和京東為例：美團(tuán)旗下的小象超市目前歸屬于食雜零售創(chuàng)新業(yè)務(wù)，尚未納入到核心本地商業(yè)體系；京東的七鮮超市，則隸屬“創(chuàng)新零售部”，同樣未與京東外賣形成深度協(xié)同。這樣的組織定位，使得商超自營模式往往和平臺(tái)模式并行發(fā)展。

一位即時(shí)零售從業(yè)者指出：“目前這輪即時(shí)零售的新增供給主要依賴前置倉模式的跑通，自營商超的增長空間有限。2018年前后，阿里、騰訊都曾重金下注實(shí)體商超，但從去年開始，基本陸續(xù)退出。”

市場數(shù)據(jù)也驗(yàn)證了這一趨勢。招商證券報(bào)告顯示，2024年中國即時(shí)零售市場規(guī)模約為6300億元，其中平臺(tái)模式GMV約4400億元，占比近七成；自營模式僅約1900億元，其中前置倉模式約900億，商超自營約1000億。

從代表性玩家來看，美團(tuán)的小象超市主打前置倉，盒馬、永輝、樸樸則以“店+倉”的“1+N”模型為主。相比門店模式，倉的擴(kuò)張速度更快、成本更輕、品類供給能力更強(qiáng)，更適合覆蓋即時(shí)零售對(duì)密度和時(shí)效的高要求。

但今年以來，這種“店”和“倉”的結(jié)構(gòu)又開始重新融合。原本以前置倉為核心的小象超市，陸續(xù)在多個(gè)城市新開線下門店；而京東七鮮、盒馬也開始重啟前置倉業(yè)務(wù)，全國拓展“1店+N倉”的模型，提升線上履約效率。

從更大的視角看，這種策略轉(zhuǎn)向本質(zhì)上反映出一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題：商超自營體系雖然受限于高成本和靈活度，但是其線下門店的品牌展示和商品力以及供應(yīng)鏈體系，依然是平臺(tái)模式下即時(shí)零售差異化商品力的基建角色。

當(dāng)即時(shí)零售“快、多、省”的基礎(chǔ)能力已被普遍拉齊，差異化商品供給與商品開發(fā)能力將重新回歸平臺(tái)競爭的核心。而自營商超體系，正是消費(fèi)數(shù)據(jù)沉淀與反哺商品力的關(guān)鍵場景。

問題不在于是否要整合商超，而在于如何在組織并行的前提下，把平臺(tái)能力精準(zhǔn)復(fù)用在自營體系中，而非簡單粗暴的整合。這將決定大廠能否真正跑通第二階段的商超即時(shí)零售模型。

在這個(gè)過程中，盒馬與阿里之間能否找到“不過度干預(yù)、但有機(jī)協(xié)同”的平衡點(diǎn)，也將決定盒馬是否能持續(xù)保持領(lǐng)先。

畢竟，一個(gè)被下在棋盤上的“棋子”，往往是沒有成長性的。