經(jīng)濟(jì)參考報(bào) 香港惠揚(yáng)控股（０２３１）集團(tuán)行政總裁黃兆基日前在港表示，短期內(nèi)惠揚(yáng)控股將斥資２至３億元開拓內(nèi)地圖書銷售物流網(wǎng)絡(luò)。鑒于惠揚(yáng)控股和北京市新華書店在北京圖書大廈網(wǎng)上平臺ｗｗｗ．ｂｊｂｂ．ｃｏｍ業(yè)務(wù)上已有的良好合作，業(yè)內(nèi)人士紛紛猜測，惠揚(yáng)控股有可能通過內(nèi)地新華書店已有的渠道開拓其內(nèi)地圖書銷售網(wǎng)絡(luò)。 　　２００１年１１月，號稱全國最大的圖書連鎖店--旌旗席殊書屋有限公司宣布，旌旗席殊已與總部設(shè)在香港的天卷控股有限公司合并為天卷席殊控股有限公司。因?yàn)樘炀砜毓傻拇蠊蓶|包括英特爾等公司，使得此次書業(yè)合并具有了國際資本介入的背景。 　　中國加入ＷＴＯ后，４００億元的圖書市場引得各路資本紛紛殺入。當(dāng)然，他們圖謀的遠(yuǎn)不止是零售利潤，而是要最終進(jìn)入出版環(huán)節(jié)。 　　惠揚(yáng)控股：建立一個(gè)從圖書出版、批發(fā)到零售的完整業(yè)務(wù)體系 　　香港惠揚(yáng)控股集團(tuán)有限公司資訊發(fā)展部劉懷宇經(jīng)理在京接受采訪時(shí)證實(shí)了該集團(tuán)行政總裁黃兆基的講話，今年年底前，惠揚(yáng)控股公司計(jì)劃將全面展開這２億多元資金覆蓋的從實(shí)體書店到圖書物流系統(tǒng)的所有項(xiàng)目。 　　成立于２０００年７月的新華匯揚(yáng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司是香港惠揚(yáng)控股在內(nèi)地圖書市場走出的第一步。它由持股５１％的北京市新華書店和持股４９％的惠揚(yáng)控股共同投資組建。網(wǎng)上圖書銷售量近２０００萬冊，是目前全國唯一一家不虧損的網(wǎng)上書店。與北京市新華書店合作的過程中，在中國圖書市場上富有銷售經(jīng)驗(yàn)的新華書店的人才給新華匯揚(yáng)帶來了實(shí)實(shí)在在的贏利，也給惠揚(yáng)控股留下了深刻的印象。 　　惠揚(yáng)控股集團(tuán)執(zhí)行總裁黃兆基承認(rèn)，惠揚(yáng)為轉(zhuǎn)型高科技已交了９０００萬元的學(xué)費(fèi)。他認(rèn)為，中國加入世貿(mào)之后，各地出版的圖書一定會爭相翻譯成中文譯本，然后在中國各地銷售。有感于這一現(xiàn)實(shí)的商機(jī)，他們準(zhǔn)備擴(kuò)大與新華書店的的網(wǎng)上銷售網(wǎng)絡(luò)，而且未來在內(nèi)地開展的其他業(yè)務(wù)仍然希望和新華書店合作。鑒于新華書店是內(nèi)地最大的圖書銷售中心，惠揚(yáng)更愿意借助現(xiàn)有的平臺迅速擴(kuò)大市場份額。 　　在北京率先建立圖書連鎖銷售店和圖書物流公司是惠揚(yáng)控股近期打算邁出的第二步。正在籌劃中的圖書連鎖銷售店店名已經(jīng)確定為"新華智青（ＣｈｉｎａＩＱ）"，圖書連鎖銷售店設(shè)計(jì)稿也已經(jīng)完成。目前，惠揚(yáng)控股正在新加坡等地的華人社區(qū)中物色有圖書銷售經(jīng)驗(yàn)的連鎖店管理公司，新華智青連鎖書店的經(jīng)營管理工作將由這些管理公司負(fù)責(zé)。未來新華智青圖書連鎖店的基本模式是由新華智青公司管理，由惠揚(yáng)控股公司和新華書店、民營書店等控股組成。 　　今年年初，首批３家１５００平方米的新華智青連鎖書店將在北京海淀區(qū)、朝陽區(qū)、亞運(yùn)村新興住宅區(qū)落成。預(yù)計(jì)全年將在北京建成８家新華智青連鎖書店，店址將主要集中在發(fā)展中的商業(yè)區(qū)。每家書店銷售量預(yù)計(jì)將達(dá)每月３００至５００萬碼洋。 　　在惠揚(yáng)積極籌建新華智青連鎖店業(yè)務(wù)的同時(shí)，惠揚(yáng)在北京設(shè)立現(xiàn)代化圖書物流公司的計(jì)劃也初具眉目。惠揚(yáng)已經(jīng)在北京順義機(jī)場邊買了５０畝地用于建圖書倉庫，預(yù)計(jì)倉儲量為４萬多平方米。 　　今年年初惠揚(yáng)控股將在香港成立一家圖書傳播公司，通過這家公司，惠揚(yáng)控股將開展圖書版權(quán)的引進(jìn)業(yè)務(wù)，而新書策劃業(yè)務(wù)也將在明年下半年展開。惠揚(yáng)控股的終極目標(biāo)是"建立一套完整的圖書解決方案"，換言之，就是建立一個(gè)從圖書出版、批發(fā)到零售的完整業(yè)務(wù)操作體系。 　　天卷＋席殊：融入洋資本的中國本土連鎖 　　目前已經(jīng)出任天卷席殊公司董事長的席殊證實(shí)，旌旗席殊與總部設(shè)在香港的天卷控股合并后，席殊的持股量已超過英特爾，成為新公司中最大的個(gè)人持股股東。不言而喻，席殊擁有的４００家圖書連鎖店無疑是使席殊獲得這一成功合并的決定因素。但與此同時(shí)，天卷要在國內(nèi)圖書銷售市場上取得一席之地的決心之大也略見一斑。 　　成立于１９９５年１２月的北京席殊書屋有限公司，１９９６年６月在北京車公莊開設(shè)了第一家席殊書屋，１９９９年７月全面啟動(dòng)特許經(jīng)營計(jì)劃，到去年年底，席殊擁有的連鎖書店規(guī)模超過了４００家。但目前，席殊總部的毛利只有６％多一點(diǎn)，這與一個(gè)成熟銷售網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到的毛利２０％相去甚遠(yuǎn)。所以，向上游供貨商要利潤，或參與出版業(yè)務(wù)減少發(fā)行成本，也就成為促成旌旗席殊和天卷控股合并的一大原因。北京天卷信息公司作為天卷控股在國內(nèi)的子公司之一，是業(yè)界頗具實(shí)力的發(fā)行商，具備每年７０至８０本新書的策劃能力，在成功實(shí)施電子中盤目標(biāo)后，從去年起北京天卷轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)圖書批銷業(yè)務(wù)。天卷、席殊的合并，從某種意義上可以說是中盤商和零售商的結(jié)盟。這種聯(lián)盟無論是對席殊解決上游供貨商折扣問題還是對天卷解決批銷最終銷售渠道問題都將帶來良好的結(jié)果。 　　席殊并不諱言天卷控股的國際背景和暢通的融資渠道是吸引其進(jìn)行這次合并的又一原因，除英特爾公司持有天卷控股２５％的股份外，公司還有些股東擁有幾億元的資金規(guī)模。席殊滿懷信心地表示，２００２年，席殊連鎖書店發(fā)展到６００家不成問題。鑒于目前制約席殊連鎖書店業(yè)務(wù)發(fā)展的又一瓶頸是落后的物流能力，席殊表示，合并后帶來的投資能夠使得倉儲、配送及有效采購等物流環(huán)節(jié)得到大大的改善。 　　新華書店：不再閑庭信步 　　對新華書店來說，他們"外患" 的壓力似乎并不十分緊迫。 　　根據(jù)統(tǒng)計(jì)，１９３７年就成立，擁有６５年歷史的新華書店依然占有國內(nèi)７０％的圖書市場份額。而這其中最可以讓新華書店旱澇保收的一塊利潤就是教材市場。在中國出版業(yè)每年大約４００億元的圖書市場中，教材就大約占到了２５０億元。按照現(xiàn)行的政策規(guī)定，教材主要都是通過新華書店系統(tǒng)來發(fā)行，他們占到了整個(gè)教材市場的９０％以上。這一點(diǎn)一直為民營書商們所詬病，但又的確是新華書店賴以在市場上贏得優(yōu)勢的"定海神針"，這也就是他們"任憑風(fēng)吹浪打，勝似閑庭信步"的根本原因了。 　　新華書店擁有的不僅僅是一塊金字招牌，而且它真正占據(jù)了不少風(fēng)水寶地，北京的西單圖書大廈和王府井書店就是最好的例證。由于新華書店的特殊歷史地位，他們的店鋪通常設(shè)在繁華的商業(yè)街區(qū)，而且物業(yè)都是政府無償劃撥，不需要承擔(dān)租金的壓力，每每收獲的都是真金白銀。此外，新華書店系統(tǒng)也因?yàn)橛兄鄬Ρ容^完善的配送系統(tǒng)和批發(fā)渠道，各省的新華書店依然保留了對市、縣、鄉(xiāng)的三級批發(fā)網(wǎng)絡(luò)，使他們在市場上占有天然的優(yōu)勢，更不用提他們和出版社之間長期建立起的感情聯(lián)系。此外，政策上對其他資本的準(zhǔn)入門檻也為新華書店建立起了一道天然的屏障。 　　讀者本位意識薄弱還只是一個(gè)方面，技術(shù)手段的落后也限制了新華書店的服務(wù)意識。現(xiàn)在新華書店仍沿用目錄征訂圖書的方式，經(jīng)過編印、郵寄、收發(fā)等環(huán)節(jié)，目錄下發(fā)和反饋的周期大約為兩個(gè)月，這在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代簡直讓人難以容忍。 　　然而加入ＷＴＯ，書業(yè)自下而上的整合已是所有人看得見的一個(gè)趨勢，人為的政策在開放潮流的長驅(qū)直入下，必將表現(xiàn)出不合時(shí)宜及其脆弱的一面。其實(shí)，人們已經(jīng)看到了政策松動(dòng)的跡象。按照現(xiàn)行的政策，在新聞出版領(lǐng)域，發(fā)行集團(tuán)可以在本集團(tuán)控股的前提下吸收國有和非國有資本，包括境外資本。這就意味著在出版行業(yè)的零售終端已經(jīng)打開了開放的口子。信息時(shí)代帶來的不僅僅是技術(shù)的飛躍，更重要的是資本借助技術(shù)的力量有了更大的話語權(quán)。網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展會給流通的中間商帶來重大的危機(jī)，而二渠道也將成為國外資本熱衷扶持的對象，民營書店與資本的結(jié)合勢所難免。事實(shí)上，許多民間資本和境外資金早就通過電子商務(wù)模式突破了原有的政策壁壘。 　　新華書店總店已經(jīng)感受到了市場的壓力。它在最高峰的時(shí)候，一年的圖書批銷額曾達(dá)到１７億元，在以往政策的支持下，他們擁有"京版圖書"（即北京地區(qū)出版社出版的圖書）的全部經(jīng)銷權(quán)，其他省份的新華書店都要通過總店再對這些圖書做分銷。然而，在政策松動(dòng)后，各省的新華書店都紛紛繞開總店的環(huán)節(jié)，自己直接和出版社接洽，總店的批銷額已經(jīng)下降到現(xiàn)在的１０億元左右。 　　按照字面上的理解，人們通常會認(rèn)為新華書店總店與各地的新華書店存在著某種上下級的隸屬關(guān)系和分銷上的級次，然而這也不過是枉擔(dān)了虛名。在現(xiàn)有體制中，各地書店均隸屬于當(dāng)?shù)卣偟旰拖旅娴臅曛挥袠I(yè)務(wù)和感情上的聯(lián)系，并以社團(tuán)法人的形式組建新華書店聯(lián)合會或者協(xié)會，除此之外，總店對全國１２０００多家新華書店并沒有人財(cái)物和發(fā)行上的任何約束。用他們自己的話說，我們只是業(yè)務(wù)上的競爭伙伴。 　　２０００年初，新華書店總店和民營上市企業(yè)誠成文化及其關(guān)聯(lián)企業(yè)，三家投資３０００萬元組建了新華音像租賃公司，總店投了１０５０萬元，以３５％的比例相對控股。其基本思路是計(jì)劃用３至５年時(shí)間在全國建立３０００家新華音像連鎖店，他們試圖以類似７－１１便利店的形式在北京先建１００家，以社區(qū)為起點(diǎn)推進(jìn)，但推進(jìn)的效果差強(qiáng)人意。 　　各省市新華書店的聯(lián)合重組也在政府的推動(dòng)下逐步啟動(dòng)。按照管理部門的要求，各省市的新華書店在逐步實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的連鎖經(jīng)營后，跨區(qū)域的連鎖集團(tuán)也將向前推進(jìn)。 　　北京市新華書店已經(jīng)成立超過５０年，所屬發(fā)行網(wǎng)點(diǎn)遍布１０個(gè)城區(qū)、近郊區(qū)。北京外文書店也有４０多年的歷史，它的外文圖書、音像制品及圖書進(jìn)出口業(yè)務(wù)，在北京地區(qū)有著舉足輕重的作用。兩店聯(lián)合重組的北京新華外文書店股份有限公司于１９９８年８月１８日正式對外掛牌。雙方母體整體合并，成立了北京新華外文圖書集團(tuán)。 　　集團(tuán)下屬的北京圖書大廈目前經(jīng)營品種已達(dá)１５萬種，成為全國乃至亞洲最大的圖書零售企業(yè)。然而，行政性的重組并不一定能夠?qū)崿F(xiàn)資源的優(yōu)化，新華書店與外文書店的聯(lián)姻維持了僅僅兩年，就因?yàn)閮?nèi)部矛盾重重而破裂，內(nèi)部的人員的頻繁更迭也令外界驚訝。看來，如果重組不是來自于市場的壓力和企業(yè)自身的沖動(dòng)，只能是功敗垂成。 　　中國政府承諾加入ＷＴＯ后１年，允許外商設(shè)立合營公司，從事書報(bào)雜志、藥品、農(nóng)藥、農(nóng)膜、化肥和成品油以外所有進(jìn)出口和國產(chǎn)品的零售業(yè)務(wù)，５年內(nèi)逐步取消以上商品的經(jīng)營限制。開放的節(jié)奏已經(jīng)越來越快，圖書市場已經(jīng)群狼環(huán)伺，任誰也不能再躺在政策的避風(fēng)港里閑庭信步。 　　零距離探察經(jīng)管類雜志市場 　　本報(bào)記者盧思宇 目前，期刊市場上存在著一類不是所謂的財(cái)經(jīng)、股市，也不是所謂的產(chǎn)經(jīng)，而是定位于企業(yè)經(jīng)理人群的經(jīng)營管理類雜志。《經(jīng)理人》、《當(dāng)代經(jīng)理人》、《世界經(jīng)理人文摘》等都在其中。他們用自身的市場定位和經(jīng)營理念在這一相對細(xì)分的雜志市場中拓展著生存空間。 精確制導(dǎo)細(xì)分市場 　　“讀者定位決定著雜志的發(fā)展方向。”《當(dāng)代經(jīng)理人》雜志經(jīng)營總監(jiān)呂傳明說道，“媒體市場細(xì)分的時(shí)代已經(jīng)到來。準(zhǔn)確的定位意味著我們可以更快地占據(jù)市場份額。如果讓所有的老板來看同樣一本經(jīng)管類的雜志，看完后都說內(nèi)容好，那是不可能的。由于市場需求不一樣，企業(yè)的規(guī)模也不一樣，所面對的環(huán)境也不一樣。”現(xiàn)在，諸多經(jīng)營管理雜志都面臨著再進(jìn)一步細(xì)分市場的狀況，從而使自身能夠準(zhǔn)確制導(dǎo)已經(jīng)鎖定的讀者層面。就和其他產(chǎn)品一樣，要清晰界定你所針對的消費(fèi)群是誰。 　　據(jù)了解，這本《當(dāng)代經(jīng)理人》雜志是中國唯一定位于成長企業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理雜志。呂傳明談到，通過分析國內(nèi)的經(jīng)管類的雜志，我們定位的不是小業(yè)主，也不是定位于大企業(yè)，而是定位于成長型企業(yè)。由于企業(yè)是在市場競爭中被認(rèn)可的，所以目前國內(nèi)真正意義上的大企業(yè)極少，絕大部分應(yīng)該是在成長過程中的企業(yè)。而且，國有企業(yè)經(jīng)過改制后，也應(yīng)被看作是一個(gè)成長中的企業(yè)。 我們的定位是那些有一定資產(chǎn)規(guī)模，發(fā)展到一定階段，面臨著管理提升，正處在成長過程中的企業(yè)的高層經(jīng)理人。因此這本雜志也成為了一本專門為這些人提供融資和盈利策略的經(jīng)營管理雜志。它強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)和操作性，注重前瞻性和思辨性。 　　呂傳明認(rèn)為，在選題內(nèi)容的策劃上，編輯部要與自己雜志的目標(biāo)讀者，也就是那些成長型企業(yè)的高層經(jīng)理人們經(jīng)常交流。給他們發(fā)問卷，對每期的文章及選題策劃提出意見和看法，以便搞清他們的需求，使雜志與目標(biāo)讀者形成良好的互動(dòng)關(guān)系。 　　《經(jīng)理人》雜志社主編張玉閣也坦言，《經(jīng)理人》是致力于滿足中國職業(yè)經(jīng)理人的雙重自我經(jīng)營的需求：他們需要持續(xù)不斷地汲取經(jīng)營管理的新知識，使自己成為出色的職業(yè)經(jīng)理人；同時(shí)又非常希望擁有豐富多彩、獨(dú)具風(fēng)格的個(gè)人生活。張玉閣談到，《經(jīng)理人》的核心讀者是２５～４５歲之間的企業(yè)中高層職業(yè)經(jīng)理人，即部門主管至總經(jīng)理。該雜志定位在關(guān)注經(jīng)營管理和個(gè)人發(fā)展之間，亦即我們重點(diǎn)為經(jīng)理人提供經(jīng)營管理知識和智慧，為經(jīng)理人個(gè)人發(fā)展提供方案和建議。 據(jù)悉，該雜志社正按新的定位調(diào)整形式和內(nèi)容，一旦調(diào)整到位，《經(jīng)理人》將以差異化的特色區(qū)別于同類期刊。 　　用廣告策略爭取客戶 　　經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，業(yè)內(nèi)人士已經(jīng)意識到，越是規(guī)模大、投資大的廣告客戶越是對媒體要求規(guī)范。這類廣告主對所要投放廣告的雜志的影響力、發(fā)行渠道的鋪設(shè)、受眾是否與其目標(biāo)市場重合以及讀者群的購買力是否能與其品牌對接等方面都要進(jìn)行嚴(yán)格的考察。雜志方只有與其通過不斷地溝通媒體自身的市場定位和廣告策略，才能得到客戶的認(rèn)可。 　　《當(dāng)代經(jīng)理人》在廣告客戶的劃分上針對的是中、高檔消費(fèi)品的知名品牌。 　　呂傳明坦言，２０００年的時(shí)候《當(dāng)代經(jīng)理人》還沒有多少廣告，但到２００１年上半年就開始大量上廣告了。廣告慢慢就會有，而且廣告還會產(chǎn)生積聚效應(yīng)。只要廣告客戶的第一個(gè)廣告做完后，覺得效果比較好，那么第二個(gè)廣告就會跟進(jìn)，便會與客戶形成一個(gè)良好的溝通。 張玉閣也談到，《經(jīng)理人》目前的利潤主要是廣告，發(fā)行的收入與印刷成本大體相抵，發(fā)行戰(zhàn)略是把發(fā)行視為一種投入，占領(lǐng)市場份額，樹立品牌形象和影響，然后從廣告方面獲得受益。 渠道為王 　　現(xiàn)在渠道的問題是很多人都忽視的一個(gè)問題。呂傳明認(rèn)為，現(xiàn)在全國性的健全的雜志發(fā)行網(wǎng)絡(luò)還沒有建立起來，雖然有一些全國市場經(jīng)銷商，但多數(shù)素質(zhì)太差。經(jīng)常出現(xiàn)欠賬、應(yīng)收賬款都收不回來，最終成了死賬，或有的經(jīng)銷商卷款逃走等現(xiàn)象。現(xiàn)在，國內(nèi)眾多媒體做得最弱的是銷售渠道。國內(nèi)的這些渠道做得都不是很科學(xué)。郵局是一個(gè)大的全國發(fā)行網(wǎng)絡(luò)，但是在體制上還應(yīng)加大改革力度，徹底改善服務(wù)不到位的弱點(diǎn)。而民營企業(yè)都是小公司，市場做得還可以，但不專業(yè)，服務(wù)也不規(guī)范。 　　呂傳明談到，一些外資在渠道建設(shè)上，已經(jīng)很規(guī)范。作為一個(gè)雜志經(jīng)銷商，他會把所經(jīng)銷的刊物分門別類，負(fù)責(zé)配送，并且定期為所銷售的雜志作出市場銷售的統(tǒng)計(jì)與分析，將這一數(shù)據(jù)提供給該雜志社，作為雜志社調(diào)整經(jīng)營決策的參考。而現(xiàn)在國內(nèi)的發(fā)行渠道就缺乏這樣幾家規(guī)范性的有規(guī)模的公司。 　　在不遠(yuǎn)的將來，無論內(nèi)資還是外資誰掌握了這一環(huán)節(jié)，誰就會同時(shí)掌控一大批走零售渠道的媒體，壟斷了渠道就等于壟斷了市場。目前，國內(nèi)一些企業(yè)正在進(jìn)入這一領(lǐng)域，一般都是先從某一區(qū)域發(fā)行入手，將其做透，在轉(zhuǎn)入其他區(qū)域。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為對于外資來說，除了人力成本的風(fēng)險(xiǎn)外，沒什么可使其在中國市場有所顧慮的，一旦時(shí)機(jī)成熟，外資將會迅速整合國內(nèi)期刊的銷售渠道。 目前，經(jīng)營管理類雜志的市場并沒有處于繁榮階段，還沒有最權(quán)威、最有影響力的雜志，這使市場的發(fā)展空間受到很大制約。并且，同類雜志之間的差異花特點(diǎn)還不太明顯，有較多雷同，還處于較低層次的競爭。