美國亞馬遜網(wǎng)上書店無疑是全球電子商務業(yè)界最受人關注的企業(yè)。該公司副總裁迪哥·皮亞錢德尼最近在接見日本媒體時強調(diào)，電子商務相對于傳統(tǒng)商務所具有巨大的的優(yōu)越性似的企業(yè)前途無量。
迪哥所表現(xiàn)的并不是淺薄的樂觀。在電子商務中，因為可以同時實現(xiàn)高毛利率和高庫存周轉(zhuǎn)率，已使這類公司相對傳統(tǒng)公司優(yōu)勢明顯。比如，亞馬遜公司的毛利率為25%，庫存每年周轉(zhuǎn)16次。美國著名的傳統(tǒng)書店Barnes&Noble公司的毛利率雖然達到26%，比本公司要高，但庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)每年只有3次。
和亞馬遜一樣，許多大公司也一直都在致力追求一種新的商業(yè)模式，以使自己看起來像是個電子商務的先知先覺者。
沃爾瑪：在e化中再強大
沃爾瑪百貨公司在2001財政年度的收入達2220多億美元，取代石油巨頭埃克森，成為《財富》大公司排行榜上名列第一的公司。業(yè)內(nèi)權威人士認為，沃爾瑪?shù)膹姶笸@家傳統(tǒng)的服務公司不失時機“e化”密切相關。2000年10月，沃爾瑪公司聯(lián)合美國在線、推出自己的網(wǎng)絡接入服務。沃爾瑪同時稱它將為用戶提供包月制的網(wǎng)絡接入服務，而且月租費還不到10美元。
初期，沃爾瑪在全球網(wǎng)上零售業(yè)中的排名曾經(jīng)一度落到第43位，當美國亞馬孫網(wǎng)上書店迎來第100萬個用戶時，沃爾瑪?shù)木W(wǎng)站卻只有幾萬人惠顧。但沃爾瑪沒有被公司網(wǎng)站幾年來的蕭條經(jīng)營所嚇倒。新世紀到來之前，沃爾瑪制定了一系列有針對性的計劃，尤其是計劃建立一個從牙刷到電器等無所不包的銷售網(wǎng)站，來與它實力雄厚的配送系統(tǒng)相匹配。新網(wǎng)站大大增加一些貴重商品，如DVD播放器和數(shù)字攝像機等品種，在線圖書的書目也將從500萬冊增加到700萬冊。實踐證實，這項措施將使沃爾瑪相當于新建了25個商場，同時也使消費者網(wǎng)上購物的選擇范圍擴大了將近兩倍。
通用電器：堅持電子商務戰(zhàn)略不動搖
美國通用電器公司(GE)一直堅信，新技術及互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)正在改變著傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這種變革主要滲透到企業(yè)的采購、銷售及內(nèi)部管理環(huán)節(jié)。近幾年GE每年通過內(nèi)部網(wǎng)絡的采購和銷售的總金額在200億美元左右。這個數(shù)字等同于它在其它獨立的電子商務平臺上所做的交易，但是GE電子商務的發(fā)展也并非是一帆風順的。
在1999年底，GE掌門人韋爾奇發(fā)表了他的著名講話：“電子商務是公司必須重視的＇第一、第二、第三、第四位的工作，是GE21世紀重要的經(jīng)營策略。”但工作進展阻力重重。實際上，GE開展電子商務重要的阻力不是來自于技術而是來自于文化層面。銷售人員害怕電子商務搶了他們的工作，因此公司不得不提供獎金鼓勵他們使用網(wǎng)絡。有些管理人員要求使用雙重管道，即同時使用電子商務和以前老的交易手段。
如今，GE各分部都在使用網(wǎng)絡進行3e(電子采購、電子銷售和電子生產(chǎn))工作，直接的效果是節(jié)省資金，更快地接觸顧客并可以利用網(wǎng)絡技術帶來的優(yōu)勢提高產(chǎn)品質(zhì)量。GE還希望通過采用電子商務帶來新的生產(chǎn)方式，如改革一次性采購為分散采購；能夠利用電子銷售開拓以前不能開拓的小型市場，并且希望更多供貨企業(yè)上網(wǎng)競價，以降低生產(chǎn)成本。
思科如何駕馭互聯(lián)網(wǎng)
許多人都知道，思科善于利用互聯(lián)網(wǎng)獲得了成功。過去2年，該公司90%的訂單都是通過互聯(lián)網(wǎng)傳遞，但是它對于互聯(lián)網(wǎng)的運用遠遠超出了電子商務的范疇，進而幾乎滲透到商業(yè)的每一個角落。
無論在加州圣何塞市思科系統(tǒng)公司總部還是其各下屬各分公司里，員工們都是在網(wǎng)上安排盈利、將費用報告歸檔，而經(jīng)理們則通過互聯(lián)網(wǎng)來評價下屬、收集競爭對手的信息、監(jiān)控銷售狀況。據(jù)稱，一位典型的思科系統(tǒng)雇員每天要登錄內(nèi)部網(wǎng)站至少30次。公司要求，產(chǎn)品開發(fā)、兼并與收購、法律與公關等部門主管詳細必須列出他們使用互聯(lián)網(wǎng)的情況。
如今，客戶、供應商、分銷商以及其他業(yè)務伙伴只要訪問思科系統(tǒng)的全球網(wǎng)站，就會經(jīng)常對于自己的發(fā)現(xiàn)大叫道：“這就是聯(lián)手經(jīng)營的完美方式。”對此，公司首席信息長彼得·索爾維克坦言：“公司已經(jīng)將對于互聯(lián)網(wǎng)的機會主義觀望轉(zhuǎn)變?yōu)楹诵慕?jīng)營戰(zhàn)略，這是我們能在5年前就把競爭對手甩開的關鍵原因之一。”
公司認為，由于客戶支持方面85%的疑問都可以在網(wǎng)站上解決，公司2002年將能節(jié)約開支8.2億美元，而且從客戶方面看，不管他們有多急躁，都樂于在網(wǎng)站上接受問題診斷或者下載修補文件。思科還很善于利用他人優(yōu)勢。思科與IBM2000年宣布，將在面向移動設備的因特網(wǎng)接入方面進行合作。這是在拉斯維加斯舉行的“Comdex 2001”上宣布的。兩家公司聲稱：“要努力為企業(yè)、賓館、會議中心等公共場所提供安全、高速的因特網(wǎng)接入及相關服務”。
日本：加速建立電子商務物流體系
在日本，送貨到家早已成為傳統(tǒng)，而準時送貨制度的實施使日本許多傳統(tǒng)企業(yè)在向電子商務運作靠攏過程中收到了明顯的效果。日本業(yè)者對德國的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然顧客在因特網(wǎng)上訂貨很快，而商家送貨卻非常緩慢。為此，60%以上的德國人對網(wǎng)上購物不滿意。據(jù)悉，德國的電子商務企業(yè)通常只以美國為樣板，但日本業(yè)者已洞察到送貨是推動電子商務大眾化的關鍵，尤其是在散戶零售方面。
在日本，目前有兩個行業(yè)處于互聯(lián)網(wǎng)革命的中心：零售和運輸行業(yè)。如今，24小時營業(yè)的商店正在成為電子商務的前哨，這種商店分布在日本各大城市地鐵站周圍的住宅區(qū)，人們通過電腦可在那里24小時買到食品和日用品。此外，顧客還可以在這種商店獲得訂票、委托辦理業(yè)務等服務。
目前，日本有3萬多家這種方便商店(超市連鎖店)，這個密度在世界上是最高的，也為日本實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)銷售和改善電子商務物流體系奠定了有利的基礎。電子商務企業(yè)雖然得向商店支付代銷費，但節(jié)省了大量的運輸費：總店把貨物提供給最近的零售連鎖店貨物分發(fā)中心，該中心當天就會把這些貨物運走。
IBM：“電子商務隨取即用”
IBM率先提出的“e-business on Demand(電子商務隨取即用)”理念，預示了未來的電子商務將像水、電、燃氣、電話等公共能源一樣，無所不在，可以隨取即用。“電子商務隨取即用”作為未來的公共能源，是電子商務自然的演進。它使電子商務變得更簡單、更經(jīng)濟、更適用。當企業(yè)需要電子商務解決方案時，“電子商務隨取即用”將通過網(wǎng)絡，把標準化的電子商務流程、應用和基礎設施傳送給需求者。
IBM認為，在新經(jīng)濟時代，面對激烈的競爭、有限的預算、以及開發(fā)新業(yè)務的壓力，企業(yè)需要通過信息技術更靈活、更快速地應對這些挑戰(zhàn)，并適應不斷變化的市場需求。因此，“電子商務隨取即用”應運而生。目前，IBM致力于整合其所有部門，包括硬件、軟件、服務和研究中心，以及業(yè)務伙伴的力量，將商業(yè)發(fā)展策略集中在“電子商務隨取即用”上。IBM將預先準備好必要的電腦基礎設施和各種解決方案，為客戶提供現(xiàn)成的服務，并按照客戶的實際使用情況收費。
IBM“電子商務隨取即用”涵蓋了當今眾多的電子商務服務，包括基礎設施隨取即用服務和業(yè)務流程隨取即用服務兩方面。通過基礎設施隨取即用服務，客戶可以通過網(wǎng)絡迅速的訂購一系列強大的、安全的、可擴展的，并且符合標準的IT能力，這樣可以提高資源的利用率，同時將IT投資與業(yè)務回報更好的結(jié)合起來。
迫使企業(yè)進行內(nèi)部改革
互聯(lián)網(wǎng)研究機構(gòu)佛里斯特公司最近的一份報告中指出，電子商務是難以扭轉(zhuǎn)的大方向，但又警告說，隨著越來越多的商務活動移至網(wǎng)上，互聯(lián)網(wǎng)加快了商務活動的周期，大型公司將不得不進行內(nèi)部重組，否則就有落伍的危險。隨著許多大公司將其外部合作關系搬到網(wǎng)上，它們還需要取消等級森嚴的公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)，而成為由規(guī)模較小的自治子公司組成的網(wǎng)絡。
預計今后5年內(nèi)，這樣的內(nèi)部重組將可使公司的利潤率提升10%以上，而要是不進行調(diào)整，它們將落后于已實行轉(zhuǎn)變的、成本效益更高的競爭對手。到2004年，全球500強公司將有30%的交易在網(wǎng)上通過電子市場完成。這樣的電子市場有望通過降低交易和供應鏈的成本來提高效益，但佛里斯特的分析師們認為，作為單個實體，大公司的決策速度不夠快，從而無法從網(wǎng)上的最佳報價交易中獲利，這些最有利的交易會被更為敏捷的競爭對手搶走。
業(yè)內(nèi)人士認為，大型公司之所以存在的主要原因就是為了減少交易成本。由于新市場降低了交易成本，行銷和全球品牌是大公司存在的理由。所以，由以銷售全球品牌為目標的小公司組成一個集團的組織形式，會取得更好的效果。
