“什么樣的超市也逃脫不了搬磚頭的命運！”大部分人就是這樣定義超市的：把產品從供應商的倉庫搬到自己的配送中心；從配送中心搬到門店倉庫；從門店倉庫再搬上貨架。好不容易消費者決定買走，可能你還要提供免費班車，幫她把這些東西搬回家。誰的磚頭無所謂，運費給得高就行。可是，搬運工越來越多，“運費”就一降再降。當很多超市正為“天天平價”苦苦支撐的時候，家樂福卻平地再來一身炸雷，即將開業的迪亞折扣店宣稱再便宜10%！賠本賺吆喝？家樂福瘋了嗎？ 　　從主要供應商再榨出1%的油水已經是天上掉餡餅，憑什么能再低10%？ 　　秘密就是渠道品牌——超市自有品牌的力量！　 　　世界零售業巨頭家樂福在中國又有新舉措。它旗下號稱“價格殺手”的迪亞連鎖折扣店率先落戶上海。徐匯區羅秀路和天等路交叉路口的一家正在緊張裝修的門店就是迪亞NO.1店。據業內人士透露，名叫“迪亞天天”的連鎖折扣店這種我國首次引入的全新零售業業態將以每周數家的速度在上海、北京、深圳等地繁殖。迪亞折扣店最大的特點是價格便宜，一般會比大賣場優惠10%，比普通超市便宜15%。 　　沃爾瑪30%的銷售額50%以上的利潤來它的自有品牌。2000年沃爾瑪在中國采購了100億美元，但這些產品被貼上山姆精選（Sams’Choice)、喬治服飾（George)、Kathie Lee, Catalina, Basic Equipment, Bobbie Brooks, Faded Glory等眾多沃爾瑪自有品牌后，卻創造了270億美元的銷售額。基于對沃爾瑪自有品牌的一貫的信任和信息不完全的價值比較，美國的消費者在多掏了170億美金后還以為買了便宜貨。而價格殺手迪亞這樣的折扣店，其自有品牌的比例達到50%-60%甚至更高。這些自有品牌產品由于營銷成本大大節省，其售價最起碼比同類產品便宜20%-30%。同時由于產品的獨占性，利潤卻是其它產品的幾倍。便宜10%？那是才開始！ 　　通曉這個秘密的不光是沃爾瑪和家樂福，在全球范圍內自有品牌早已經成了眾多超市生存的支柱。 　　給一個選擇渠道品牌的理由 　　王大媽退休后就擔當起了全家的后勤部長。“說實話，我不太愿意去超市買東西。尤其是食品，質量差不多，加個什么省優部優國優，就貴了這么多，不值。”“那為什么大米和雞蛋到華聯買呢？”“他們自產的，和市場價格差不多，又有牌子，當然買他們的了”。 　　李小姐是一家公司的部門主管，家住廣州天河。她最喜歡的是在屈臣氏購物。今天，張小姐又買了一瓶屈臣氏獨家代理經銷的洗發水，生產廠家是廣東的一家工廠。“這里有很多其他地方買不到的東西，而且屈臣氏牌子又很過硬，質量肯定沒得說。”這是李小姐喜歡來這里逛的原因。 　　選擇自有品牌的理由就是：真正的物美價廉。 　　十年前，當英國的連鎖超市TESCO推出其自家品牌-“物有所值”（Value）系列產品時，所有的人認為它瘋了。十年過去了，TESCO正是憑借其這一招在百貨零售市場中占據了主導地位。“物有所值”系列產品更是從開始的41類發展到今天的1200個品種。另一著名零售商瑪莎百貨（Marks and Spencer)更是瘋個了徹底，它只賣自有品牌。自有品牌今天已經成了英國購物文化中特有的一部分，已經占到零售份額的45%。 　　美國是現代品牌制度的發源地，擁有全球80%的知名品牌。但這絲毫沒有影響到廣大人民群眾對超市自有品牌的追逐和熱愛。它的超級市場一年銷售零售商自有品牌的牛奶達60多億美元、點心面包20億美元、奶酪16億美元、速凍蔬菜9億美元。自有品牌占到20%的零售份額。 　　雖然國內超市的自有品牌份額還不到1%，但從普爾斯瑪特果汁、華聯大米、萬佳蛋卷、屈臣氏洗發水、人人樂毛巾、好又多面包等產品止，超市還是看到了新的生存方式。現在的問題就在于“如何運作”： 　　·如何選定自有品牌品類？ 　　·如何選擇合適的供應商？ 　　·自有品牌如何定價，如何推廣，如何陳列？ 　　·如何協調與現有品牌供應商的沖突？ 　　·……　 　　渠道品牌的價值計算 　　一個簡化的虛擬計算 　　是什么轉動了自有品牌的魔輪？下面這個虛擬的計算也許可以幫助我們理清它背后的玄機。 　　關于超市自有品牌利潤空間的簡化虛擬計算 　　 　　這個虛擬計算的前提假設如下： 　　·由于零售渠道掌握第一手的銷售數據，它們無需進行復雜的市場調查就可以對大多數產品的銷售趨勢作出較為準確的判斷； 　　·在自有商店內銷售，零售商們無需承擔銷售人員工資等銷售管理費用； 　　·由于沃爾瑪、家樂福等零售企業自身已經成為相當強勢的品牌，和無品牌商品相比，消費者愿意為超市自有品牌的商品支付更高的價錢； 　　從上面這個虛擬的計算我們可以看出，自有品牌商品所創造的利潤空間小于品牌商品所創造的利潤空間。但由于不需要和品牌制造商分享，超市從自有品牌中所獲取的利潤完全有可能超過從品牌商品中獲得的利潤。之所以說“可能”而非“肯定”是因為上面的虛擬計算只考慮了利潤率而沒有考慮銷售量。 　　和品牌商品比起來，自有品牌商品可以節約大量的前期市場調研和后期市場推廣的費用，這正是它根本競爭力所在。 　　為消費者提供解決方案 　　超市自有品牌的價值并不在于它僅僅節約了制造商品牌推廣的費用，超市正逐步由制造商的銷售部轉變成為消費者的集中采購部。 　　李先生新買了一套公寓。買房不難，裝修卻讓他頭疼：要去采購地板、墻磚、油漆、石膏板、還有老婆特別交待的“消音石”，當然，還要找一名不那么俗的設計師和一支不那么黑的施工隊。對從事網絡游戲編程的李先生來說，這簡直比在“傳奇”里變成九級法師還難。好在，新家附近剛開了一家“百安居”，樣板房、設計師、裝修材料、施工隊、連帶家具啥都齊了，不滿意還可以無條件退貨！價錢算下來比自己四處采購要貴個20%，但李先生還是在百安居把一切都搞定了，花錢買個放心嘛！ 　　對消費者來說，裝修房屋是一個非常單一的需求。但是，這種看似單一的需求實際上跨越了制造和服務，涉及到多個行業。地板和地板漆看起來密不可分，卻分別屬于木材和化工兩個行業，因此，任何一個制造商都無法承擔這種跨行業進行多元化的風險。而消費者一生中裝修房屋只有幾次而已，他無法也沒有必要知道油漆、地板、涂料等等各個品類的領導品牌是什么（當然，他也許知道立邦漆）。幸好，百安居等專業超市給他提供了一個獲得一攬子解決方案的機會。他可以從百安居的樣板房中獲得裝修的靈感，在百安居一次性地采購各類質量有保障的裝修用品，甚至可以更省事地讓百安居的裝修隊伍提供一攬子的服務。 　　從上面的例子可以看到，百安居扮演地更多是消費者采購代理的角色，而非制造商零售商的角色。所有這些綜合的服務，實際都統領在“百安居”這一零售品牌下面。當然，每種商品可能都有自己的品牌，但這些品牌所起的作用可能微不足道。告訴我，你在百安居買的那種馬來西亞進口的藤木地板的牌子你以前知道嗎？現在還記得嗎？ 　　讓超市脫掉鐐銬跳舞 　　都說“渠道為王”。在和品牌制造商的博弈中，超市們正占據著越來越有利的位置。中小制造商們受到超市的盤剝已經不是什么新聞，家樂福“炒貨事件”不過只揭開了冰山的一角。不光是中小制造商們受到超市巨頭們的不平等待遇，連聯合利華、寶潔這樣的制造業巨人也要經常向沃爾瑪、家樂福低頭。 　　雖然如此，超市們也并不享有完全的行動自由。一方面，制造業巨頭們仍然保持著對終端零售價格的控制。如果說5年以前，生產商擔心零售商們加價過高會影響自身產品的競爭力的話，他們現在則更擔心超市的“價格殺手”策略會擾亂自身的價格體系，招致其它銷售商的反彈。因此，因為超市低價促銷擾亂價格體系導致制造商停止供貨的事件屢有發生。另一方面，超市們也要掂量“反不正當競爭法”、“反壟斷法”以及相關行業協會的制約力量。例如，發生在上海的11家炒貨協會理事單位聯合停止向家樂福供貨事件，以及后繼的包括恒安、花王、唯潔雅、維達、絲寶等四十家知名企業組成的中國造紙協會聯合質疑家樂福進場費事件都給超市巨頭們敲響了警鐘。雖然，這些事件本身對家樂福并不足以造成實際性的傷害，但由此引發的在公眾心目中形象下降、甚至引發相關部門司法調查的后果卻是家樂福不得不慎重考慮的。 　　在和超市的博弈中，產品品牌是制造商的終極力量。而超市自有品牌在某種程度上打破了這個游戲規則。超市對自有品牌的定價擁有完全的控制權，可以根據需要靈活地加以調整，或者保持較高價位以創造更多利潤，或者制定極低價位以吸引更多人流，不會受到任何制造商的制約。制造商們可能由于擔心影響現有規格的銷量而不愿生產過于“超值”的規格（如2000g的洗衣粉），而超市完全可以根據自己顧客群體的需要提供貼牌生產合適的規格。此外，超市對自有品牌的供應商的選擇上有更大的靈活性，因而具有更強的談判力量，可以獲得更低成本的供應。 　　更為重要的是，自有品牌可以為超市創造獨特的競爭優勢，回避超市之間過度的價格競爭。 　　英國桑斯博里連鎖超市為患有食物過敏反應的顧客準備的“不含”食品（Free From）系列大大帶動了諸如不含粘性物質等食品（gluten-free products）的銷售。桑斯博里超市以前也曾賣過此類食品，但這些食品來自不同品牌的生產商，其中許多生產商規模較小，顧客的認可率不高。當桑斯博里超市把這些產品進行組合，統一到自己的“不含”食品系列中去之后，銷售額立刻就出現了爆炸性的增長。現在，“Free From”系列已經成為許多患有這樣或那樣食物過敏反應的顧客們選擇桑斯博里超市而不是規模更大的TESCO超市的主要理由。 　　超市能推出像“Free From”這樣非常貼近消費者需求自有品牌？難道品牌制造商們沒有發現這個細分市場嗎？原因就在于規模經濟。由于不需要負擔大量的市場推廣費用，超市們可以用大大低于品牌制造商所需的生產規模推出自己的特色商品。如果某個細分市場的潛在銷售規模低于1億美金的話，品牌制造商們也許根本不考慮介入這個市場，因為其市場規模遠遠不足以支持全國性電視廣告的開銷。但對超市來說，也許5000萬美金潛在銷售規模的細分市場就已經具有足夠的吸引力了。超市所具有的另一個優勢是，即使這個細分市場本身并沒有很大的利潤空間，如果它能幫助超市形成自身的特色，帶來人流量，對超市來說也仍然是有吸引力的。而品牌制造商是無法利用這種連帶效應的。 　　讓制造商回歸本位 　　顧名思義，制造商應當以制造為本。可是，成功的制造商們沒有一個不是以營銷為本的。也許正統的營銷課本會把企業從生產導向、銷售導向向營銷導向的轉變視為社會的進步，體現了對消費者需求的關懷。但從本質上講，任何4P或者7P的營銷理念都是以制造商為核心的，從未真正做到以消費者為核心。 　　不是嗎？Product實質關心的是制造出什么產品才會有市場，Price實質關心的是定什么價格才能最大程度地創造利潤和打擊競爭對手，Place實質關心的是通過什么渠道才能最有效率地把產品推銷出去，Promotion實質關心的如何最大程度的刺激消費者的購買欲望和提升他們能接受的心理價位。無論是4P還是7P，其終極目的是最大化制造商的利潤和市場份額，而不是最大化消費者的剩余價值。 　　“買櫝還珠”是中國一個經典的笑話，說的是一個愚人買了珍珠，卻只留下包裝的盒子，珍珠本身倒棄之不顧。可是，如果“櫝”的價值已經超過了“珠”的價值呢？現代營銷理念，使每一個消費者都多少變成了笑話里的愚人，畢竟，我們花二十元錢買的一瓶洗發水，制造成本不超過四元，相關的各種營銷推廣費用倒是超過了十元。見鬼，也許有人需要通過洗發水來讓自己“更自信”，可是我真的只要花五塊錢買一瓶能洗干凈我的頭發的東西！ 　　在某種程度上，超市貼牌的風行有助于消費者的價值回歸。理論上，除了“社會必要勞動時間”之外的成本都是可有可無的，消費者完全有理由把自己的金錢花在實實在在的產品上而不是那些貪婪的廣告商身上。畢竟，品牌只是營銷的工具。而生產和營銷完全可以做到互相分離，最近十年間大行其道的OME有力地證明了這一點。 　　曉石，合智咨詢合伙人。合智咨詢始創于奧克蘭，致力于企業的獨特性和差異性創造的戰略咨詢。電子郵件：[email protected]