請注意這股來自海峽彼岸的消費品牌新勢力。它不僅在加速搶占大陸市場消費升級熱潮的新機會，也在改寫零售服務業的競爭標準

　　中國正在創造第二個經濟奇觀，這就是從“世界工廠”向“世界市場”的轉變。這一轉變將讓兩個長久以來的假設越來越接近真實——許多跨國公司都像19世紀那位英國制帽商一樣幻想過，如果4億中國人每人購買一頂帽子，這將是多么龐大的市場!另一個假設是，誰贏得中國市場，誰才是該行業真正的全球霸主。

　　這樣的邏輯上的可能曾經看起來遙不可及，但現在，中國的經濟現實正給予其越來越多的證據。按照世界銀行在2000年提出的標準，中國許多城市已經輕松越過人均GDP3000美元的里程碑，步入一個消費能力大大被激活的時代。

　　這一轉變的確不是新鮮事，但在過去3年中消費世界的變化已大大加速。誰會搶先一步?答案可能讓你意外。不是那些來自歐美日韓等國的消費服務類跨國公司——在過去20多年間它們雖然積極搶灘，但面對大陸迥異的市場文化、消費者需求，成功者有限，很多都還在試水溫。而是曾經在“三來一補”的加工貿易和電子代工業中率先占位的臺資，繼續在這一波新的投資熱潮中扮演急先鋒。雖然在過去，臺資企業往往意味著勞動力密集型的低端制造，但在2008年馬英九就任臺灣地區最高領導人、兩岸關系緩和后，臺灣的許多消費品制造商和服務業開始涌進大陸市場，堪稱是臺灣制造的2.0版。

　　在2008年之前，據臺灣“經濟部”統計，就已經有167個臺灣服務業品牌到大陸投資。現在則更是擴張迅速。在連鎖零售業，開店數量超過1000家的臺商品牌已有7個，簡直可以組成一個“千店俱樂部”。達芙妮女鞋有3000家、保養美妝的自然美有1750家、販賣珠寶的石頭記1300家，歐迪芬內衣1000家，還有麗嬰房以及天福茗茶，個個都是雄霸各行業的列強。最近3年來，85度C、臺灣啤酒等品牌也加入了開拓大陸市場的行列。

　　更重要的是，它們不僅在搶奪中國消費升級熱潮中的新機會，而且至少在兩個方面甚至比耕耘已久的歐美公司做得更好：重新定義零售及服務業的用戶體驗標準，以及開創了新的經營范式。

　　創新業態

　　最好的例子是85度C。這家在臺灣已打敗星巴克的快飲零售商，靠的不僅是定價低廉的咖啡，而是復合式品類經營：將咖啡、面包、蛋糕這三種不同的零售類別混搭在一起，從而創新出一種新的經營業態。在大陸，85度C已展店185家，未來還要加入現做漢堡等早餐類別，徹底更新了消費者對由星巴克打造的這一休閑模式的理解。

　　同樣來自臺灣的金錢豹美食百匯，則是第一家大規模開創歐美自助餐(buffet)飲食型態的餐廳。它讓以往只在大飯店中才有的自助餐形式變成消費者日常的就餐選擇之一，并在逐步培養大陸顧客的分餐制文化。

　　HOLA特力屋，則打破了以宜家(Ikea)為代表的家居用品零售模式，在郊區大店型態外，特力屋首次嘗試進入在大陸各地興起的購物中心。

　　許多進入大陸市場多年的臺灣消費品牌，也開始逐步進化。連續兩年贏得大陸市場第一的克莉絲汀也從單純的面包烘焙店，演變為“好鄰居式”的保健食品廚房。克莉絲汀食品董事長羅田安對《環球企業家》說，克莉絲汀現在也加賣胚芽乳、減肥餅干等機能食品，滿足消費者更多需求。

　　“我們的生意劇本有好幾套。”象王洗衣董事長黃進能對《環球企業家》說。這家干洗服務商未來希望轉做多元型態的便利店，消費者除了可以來洗衣服，還能買車票、繳水費電費，象王還能成為消費者網購的提貨站。

　　這些都充分透露了臺商的彈性，以及觸角多元。

　　全球消費力量朝新興市場轉移，如何為日漸龐大的新興消費者提供更好的服務，成了最大的商機。對于臺灣服務業來說，則成了新興市場與成熟市場的中介者，站在最佳得分位置。

　　因為臺灣熟悉歐美先進的消費市場，歐美業者卻不像臺灣同行那樣熟悉新興市場。對于新興市場的大量需求來說，臺灣的技術已到位，又能把價格壓低，加上高質感與流行性，正好抓住了這群新興消費者的錢包。

　　這群新世代服務業臺商，以一個成功的經營模式為支點，不僅自己撬開了內地服務業的獲利大門，更每分每秒都在改變億萬大陸消費者的日常生活。

　　臺式標準

　　事實上，中國的服務業品牌都是集團化發展，才能很快在龐大市場上建起規模，這使得民營中小企業中能夠成功的相對較少。臺灣服務業品牌則單打獨斗慣了，紛紛勇于創新，雖然這些小公司容易大起大落，但跳蚤的活力，以及對消費者需求的了解，可是大象遠比不上的。這是兩岸基本文化與價值觀的差異。

　　海底撈，則是一個本土小公司成功的例子。它把第一線的服務員當作整個餐廳營運的重心，其他所有部門都是用來支持服務員的，甚至給了最底層的服務員不同尋常的授權。舉例來說，當顧客對菜品不滿意時，服務員可以不需要經過經理、店長的批準，當場免單。

　　《黃金服務十五秒》一書中提到，當顧客只需要詢問一位服務員就能解決問題時，有超過70%的人會滿意該公司的服務;但如果要轉接第二名服務員時，滿意度就下降至60%。“隨著層層轉遞，顧客的滿意度也層層下滑。”該書作者迪弗利(Catherine De Vrye)說。

　　事實上，一次式服務(One stop service)早就是歐美服務業標準。但在中國，針對服務員的培訓，以及服務員掌控第一線的能力，顯然還不足以達到這個標準。One stop service換句話來說，是一種“無界限服務”，因為第一線不可能分工太細，服務員往往要越界做事，滿足顧客合理甚至不合理需求。

　　舉例來說，客人到麥當勞前臺，要點一客蛋炒飯，服務員該如何回應?

　　這不是無理取鬧。在歐美服務業盛行以“神秘客”作為調查方法的情形下，服務員會如何機智回答?臉上帶著什么表情?又是如何分析客人需求?都會被當作這家公司服務是否及格的標準。

　　日本摩斯漢堡(MOS BURGER)創始人櫻田慧曾說，“我們的店是為客人而開，來了100種客人，就有100種服務。”

　　臺灣開始“一次式服務”的模式起碼有十年之久。但這樣的觀念，在大陸市場還沒有普遍萌芽，這是臺灣服務業進駐的絕佳機會。

　　臺灣的7-11有一套“優質服務手冊”，全臺4000家店的每一位正職、臨時員工，個個都要熟讀，被昵稱為“服務36計”。里面列舉了便利店常見的各種情境，正確與不正確的各種行為。舉例來說，結賬時要雙手奉上發票，還要配上露出七顆牙齒的微笑，缺一不可。

　　這些先進的消費服務業執業標準，在臺灣已是行業的基本Know-how，對于長期忍受劣質服務和廉價消費品的大陸消費者來說，很容易轉而用腳投票。

　　抓住這一轉變機會的贏的基礎是，必須重新理解中國消費者行為方式的變化。在麥肯錫看來，中國消費者正與發達國家的消費者越來越相像。與過去相比，他們變得越來越挑剔，也越來越實際，他們的視野更加開闊，超越了對產品功能的基本關注。此外，他們越來越愿意為更高的產品價值和質量而花錢，并且花費更多時間研究產品，以及探究產品之間的細微差別。

　　波士頓咨詢則把中國消費者的這一變化命名為“尋寶”，并且出現趨低消費和趨優消費的兩極分化方向。一方面，消費者仍會刻意地在貨架間比較并選擇那些物美價廉的商品，但另一方面，也會為優質高價的商品埋單。

　　過去，中國消費者每周的購物次數大約要比美國消費者多5次，但他們的平均購物量卻只相當于美國消費者的1/4。然而，麥肯錫在去年的一項研究中發現，中國消費者的購物頻率在下降，購物量則越來越大。這一趨勢反映了中國消費者正在與發達國家的標準接軌。一個原因是，中國消費者正日益被吸引到現代零售業態(如大型百貨商場)購物，這種大賣場提供了對質量穩定、價格具有吸引力的產品的廣泛選擇。此外，隨著中國消費者消費能力的提高，他們在每次購物之旅中會花更多的錢，而不必浪費時間多次前往商店購物，“隨著中國消費者生活質量的提高，時間變得更有價值”。

　　這些重要變化將有助于那些提供優質商品、重視現場服務的品牌脫穎而出。對許多臺灣消費品牌來說，這無疑提供了擴大其市場利基的機會，還在忙于補足基本功的本土品牌將很快感受到依靠分店數量以實現增長的模式的局限，而仍在依賴西方標準向中國市場輸出消費和服務的跨國公司也到了轉變模式的時候了。
　　（環球企業家）