（圖為特力集團CEO童至祥）

　　2009年，在IBM工作近30年的童至祥出任特力集團執行長。

　　2011年9月7日，HOLA特力屋更名為“HOLA特力和樂”發布會在上海舉行。

　　兩者不無關聯，更名的背后，正是童至祥女士在主導特力集團諸多整合過程中的其中一步曲。

　　高挑身材、一身職業裝打扮的童總出現在發布會現場，這也是她首次在眾多內地媒體前亮相，干練卻又不乏優雅，向記者娓娓道來此次更名的原因以及HOLA特力和樂的發展規劃，并接受了聯商網的獨家專訪。

　　在訪談中，童總談得最多的是“整合”，這是她上任后的工作重心。從推進臺灣四個零售品牌的整合，到實現貿易與零售的整合以及臺灣與內地的整合，各種整合正在逐步推進中，此次更名的主要原因就是就為了實現臺灣與內地兩岸零售品牌的一致，在臺灣，特力屋側重硬裝，而特力和樂主要賣軟裝商品，隨著兩岸互通和人員往來的增加，實現品牌一致就變得迫切需要，更名也就順理成章了。

　　品牌整合的背后，其實也是一個整合資源、梳理內部管理、優化流程的過程。童總一再向記者強調，整合的目的就是為了有效降低成本，提升運營效率。基于此，童總在內部管理方面做了諸多文章，包括整合各系統人才，整合IT系統，并在內部推行高績效文化。

　　HOLA特力和樂一內部人士向記者透露：作為職業經理人，童總給企業帶來的顯著變化就是推行高績效文化，確立明確目標，根據目標來考核團隊中的每一個人，整個企業管理增添了更多“職業化”色彩。

　　在整合過程中，最難的是：人的整合，童總笑稱：一定要不斷的堅持堅持再堅持，同時不斷的溝通溝通再溝通。

　　“差異化”是在訪談過程中頻繁提到的另一個詞，如何尋求商品的差異化、品牌的差異化，但又專注自己的主業，可以看出，這是HOLA特力和樂在不斷堅持的調整方向，也是確保特力和樂持續發展的核心競爭力。

　　附：聯商網訪談全文

　　聯商網：童總首先要問下這次更名是出于哪些方面的考慮。

　　童至祥(以下簡稱童)：這次我們在大陸把HOLA特力屋改名為HOLA特力和樂，主要原因是因為我們堅定認為未來我們在大陸將會持續的發展，而且將會有更大突破;那為什么更名呢，因為我們集團在臺灣地區有類似這里百安居的賣場，在臺灣就叫特力屋，同時在我們集團旗下還有和樂軟裝，在臺灣叫做HOLA特力和樂。2004年我們把軟裝放到了大陸開店，當時就叫了HOLA特力屋。現在兩岸自由行，再加上直航，所以兩邊的客人在互通的時候就非常的混淆，你們到底是特力屋、還是和樂、還是特力和樂，所以一方面我們為了讓客人更清楚，其實名字的更名是一個方面，我們最重要的其實是在做資源的整合。因為整合之后，特力集團整個的采購量會更大，另外在開發自有品牌的時候，力量會更強，同時生產效率將會提升。

　　聯商網：這次更名主要為了兩岸統一品牌，那以后是否會在大陸引入特力集團其他的名牌。

　　童：我認為這個是有可能的，因為我們整個集團的愿景，就是在我們所服務的地區，希望客人家中的大小事，一輩子都是我們特力的事。我們在大陸現在是以軟裝的方式，家居家具先進來，可是將來要能夠達到這樣一個愿景，有軟裝，還有硬裝，甚至還有服務，包括居家設計、維修等等。所以我覺得是可能的。

　　聯商網：這次更名是否會影響到以前內地消費者對于品牌的認知度，你們是否有做過這方面的調查?

　　童：我們有做過一個調研，其實跟人一樣，人要更名也是一個很難的決定，但是也是基于我們對內地市場的承諾，我們認為未來要往前發展，這是一個確定的目的，未來黃金10年，中國的消費市場絕對是蓬勃發展，而特力將來在零售做不做的好，一定是要看在大陸發展如何。那既然名字要統一，還不如早換，如果過了兩三年再換，那轉換的成本就更高。

　　聯商網：從上半年的表現來看，包括業績、開店速度，是否符合你們的預期。

　　童：上半年我們開店有點緩慢，只開了一家店。因為去年我們開了9家店，所以我們現在正在評估這9家店的狀況。將來還會持續開店，對于上半年我們的經營狀況還是可喜的，我們整個上半年營收的成長接近30個百分點，但是下一步該如何快速發展，是我們要考量的地方。原來預估到2014年，會有50-55家店。

　　聯商網：上半年只開了1家店，那今年的開店目標能完成嗎?

　　童：今年可能會有點落后，但是明年會直追。因為我們發現選點對于我們的營業甚至對利潤十分重要，所以我跟我的同事說，我寧愿選對一個點，也不希望因為速度很快的選一個點，而導致將來后悔。同時，我覺得從零售的角度去講， 還有一個很重要的原因，我覺得開店是要有社會責任的，不能隨便的選一個點。

　　聯商網：今年上半年的通貨膨脹，物價的上漲，是否對你們的銷售，包括對軟裝業有什么樣的影響。

　　童：我認為整個物價的上漲，很明顯的對我們的成長是一個挑戰，包括面料、人力資源、租金等等的上漲。但是我們整個集團所走的是差異化，不管是商品，還是服務。所以第一我們持續推出有特色的商品，能夠滿足客人的需求;第二個我要不停的做整合來降低我的成本，像現在大陸和臺灣的整合，整合之后，我們的采購量更大，同時我的人事成本就降低;第三我覺得我們還要不停的利用信息科技，來實現更多自動化，來降低對人力的需求。所以雖然有挑戰，但是我們覺得機會是大于挑戰的。

　　聯商網：因為現在通貨膨脹還在繼續，所以你對你們下半年的發展是否還是持樂觀的態度?

　　童：我們還是樂觀的，我們發現現在的人其實工作壓力都很大，都希望回到家以后有一個舒適的環境。所以如果我們能夠有很多創新的商品，會讓我們的顧客覺得在工作壓力之余會還能有一個享受或者品味的提升的話，這個還是我們的機會。

　　聯商網：應對店租成本的增長，特力是否有考慮過涉足商業地產，擁有自己的物業。

　　童：我覺得這是一個很合理的邏輯思維，但是目前來講我們不考慮，不過我們在選點上面會更審慎。(為什么不考慮自己建立物業呢?)因為我認為每個企業都有它自己的核心競爭力，我認為我們的核心競爭力是商品的研發能力，商品的采購能力，以及我通路的經營能力。我覺得我們應該專注于我們的核心競爭力。做好一個企業，有時候要經得起誘惑，耐得住寂寞。我們把我們的競爭力發揮的淋漓盡致，就很好了。

　　聯商網：面對人力成本的上升，你們有什么樣的措施?

　　童：2009年、2010年我們在臺灣做了一個四個通路整合，整合下來我們發現我們的生產率提高了15%。另外我們整個集團不停的在推高績效文化，在鼓勵我們的員工大家要做的更好，表現越好，他的調薪的幅度就會越高，升遷的就會越快，受訓的機會將會更多，這樣鼓勵大家會產生更大的價值和更多的生產力。同時，我們通過改進IT系統來降低對人力的需求。

　　聯商網：在人才的引進和培養上你們有什么新的舉措。

　　童：實際上在去年我們成立了特力零售學院，專門在培育我們的零售人才，包括專業人才，包括管理人才，從基層，到中階的主管。

　　聯商網：從您上任以來，您一直在做一系列的整合，在整合過程中，你覺得最難的是什么?如何去應對?

　　童：最難的還是人，人一般都會有慣性，要離開一個自己舒適的區域，是很難的。我覺得在轉變的過程中，就是幾個秘訣。一是對于方向要很清楚，對于方向要持續的溝通，所以我的幾個口訣就是，堅持堅持再堅持，要認定方向;溝通溝通再溝通，希望經由溝通，達成共識。當然光有這個也還不夠，因為我們在整個過程中，我們也要讓我們的同仁看到我們的效率和效果，讓大家對于整合這么一個大的改變是有信心的。

　　聯商網：特力集團在IT系統方面非常重視，未來在哪些方面將會加強?

　　童：首先要建立和維持一個很安定、穩定的系統，因為零售是24小時，365天不休的，所以一個穩定，高可用性的系統非常重要。

　　第二個很重要的是在應用上面，我們現在IT的系統也是在做整合，因為我們關注人，系統和人一定要有整合。所以在過去臺灣4個零售通路有4個VIP系統，現在變成1套VIP系統，一套財務系統，一套人事系統;同時我們現在正在積極的開發客戶關系管理系統，以及完善物流系統。

　　聯商網：現在電子商務越來越熱了，特力集團是否會在這方面有更多的舉措呢?

　　童：我們去年已經有電子商務的部門，已經開始營業，除了在我們自己的網站上銷售，我們也有把商品放到別人的網站上面進行銷售。我們在這方面會持續的發展，我們在臺灣有外貿，有內貿，其實這些商品都可以放到網上來銷售。不過我們目前還是會以實體店為主，電子商務只是我們的一個輔助，我們還是應該專注我們的核心。

　　聯商網：針對消費趨勢的變化，特力和樂在整個商品結構、賣場布局等方面是否有相應的調整?

　　童：我們看到中國的城市化進程非常快，人們在滿足了溫飽的問題之后，心靈的需求就出來了。生活品味跟人心靈的需求是有關聯的，所以我認為這個趨勢是會持續的，越來越多的同胞將會要求享受生活品味，生活之美。

　　我們最重要的是自有品牌有在增加，我們希望我們的商品有獨特性，所以我們投資了一群商品開發設計團隊，目標是自有品牌銷售可以占3成以上。同時，我們目前在整合外貿與零售，我們在全球有16個國家有22個辦事處，這些地區我們的外貿同事可以幫我們采購當地的特色商品到我們中國市場來。

　　聯商網：你們的定位是偏中高端的，在吸引年輕的顧客群體方面，你們有什么舉措嗎?

　　童：從去年到今年，我們平均每個客人的客單價在提高，前兩天我在臺灣碰到一個我們大陸的一個消費者，她建議我們的商品要更好，價格要更高。所以我發現我們大陸的消費者還是很多元的，如果我們都滿足了不同的層次，反而不好。所以我們的定位是中高端的客戶，如果年輕人里也有中高端的客戶，那當然也是我們的客戶。

　　聯商網：整個特力集團零售業務增長強勁，如何平衡零售與貿易，未來是否更側重零售?

　　童：零售和貿易是我們2大主力軍，我們貿易的主要客戶群體是歐美客戶，但是歐美的零售市場發展速度不如中國地區發展快的，所以未來我們零售的增長將高于貿易，不過兩者對于我們來說都是很重要的。另外貿易和零售的共同點都是商品，所以這兩者的整合非常重要，這也是我們和很多零售商不一樣的地方。

　　聯商網：對于外資企業來說，本土化是一個很重要的課題，從這兩年來看，很多外資家居企業在內地的發展并不是很順，您怎么看待這個問題，是什么原因導致的。

　　童：我們是臺資企業，大陸和臺灣的語言和文化交流都非常順暢。百安居、家得寶之所以在中國發展不順，我認為是因為他們外面的人進來管理，他們對中國的文化、中國的消費群體，沒有這么快的熟悉，還是有一些隔閡，就像我們中國人去外國，這也是他們需要交的一個學費，才能成長起來。

　　聯商網：您以前在IBM待了20多年，是什么原因促使你離開IBM而選擇出任特力集團的執行長的呢?

　　童：IBM是一家很好的企業，我到現在也一直很感謝他們。因為我從大學畢業之后就一直待在外資企業，我覺得在我職業生涯的末期在一家外資企業安穩的度過和把一家華人的企業帶向國際，我覺得后者更有意思，這就是我想追求的東西。特力集團所倡導的家的文化，在做家的事業，是我非常贊同的，所以那個時候我就過來了。

　　聯商網：從IBM到特力集團，帶給了您什么樣的驚喜和變化?

　　童：當我離開的時候，我在IBM的一個好朋友就問我，你不是最不喜歡條條框框嗎，那為什么又要去建立一個條條框框呢。我當時的回答是我希望建立一個有彈性的、人性化的制度，挑戰絕對有，很多東西都是從沒有到有，可是這是非常有趣的。我們的企業是一個有趣的企業，所以我們想建立一個人性化的經得起時間考驗的一個制度。

　　聯商網：您如何看待職業經理人的角色定位和自身使命?

　　童：我覺得這里面分成人跟事。職業經理人在做事方面就是要對的，首先要確定什么是對的。第二個方面是人，是怎么樣與團隊融合，帶領大家做正確的事。
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　　個人資料

　　童至祥：特力集團CEO兼HOLA特力和樂家居總經理

　　童至祥女士出生于臺灣，獲得國立臺灣大學外文系學位，并曾于美國哈佛大學、菲律賓亞洲管理學院接受高階經理人培訓。

　　1981年加入臺灣IBM公司，擔任企業系統部門之規劃與品管分析師。

　　1986年，升任行政部門經理，同年獲得IBM公司卓越管理能力獎。

　　1989年，她轉任金融事業群業務代表。

　　1996年升任金融事業群協理。

　　1998年，童至祥女士轉任臺灣IBM公司硬件產品部門協理。

　　1999年奉派前往北京，擔任IBM 大中華區UNIX服務器產品部總經理。

　　2000年1月，赴北京出任大中華區公眾事業群總經理。

　　2000年6月，擔任臺灣金融事業群總經理。

　　2002年轉任大中華區金融事業群營運與項目總經理。

　　2003年7月，升任大中華區金融事業群中國區銀行業務總經理(主導IBM在中國大陸的大型及中型銀行的業務發展)。

　　2006年1月擔任IBM臺灣總經理，負責臺灣IBM公司所有銷售、研發與采購等業務。

　　2009年3月就任特力集團執行長。