聯商網專欄：TESCO樂購最早是由臺灣頂新國際集團于1997年在上海創立的連鎖超市品牌，2004年7月和2006年12月，英國最大、排名全球第三的零售商——TESCO先后分兩次共計購入樂購90％的股份，取得對樂購的絕對控股地位，隨后將樂購改名為TESCO樂購。

　　樂購自1998年9月在上海長寧開出第一家店以后，至今14年多已開出111家門店（已剔除中途關閉門店），相對于沃爾瑪、家樂福，樂購晚了兩三年進駐大陸市場，但是相對于它的臺灣兄弟——大潤發來說，只是晚了2個月而已，但是14年后，彼此的境地真的是差距非常大。

　　2011年，大潤發的門店數是185家、616億元，而TESCO樂購則是98家、180億元，門店數雖然達到了大潤發的約一半，但銷售額卻只有30％不到，大潤發的單店銷售是3.33億元，而TESCO樂購的單店銷售額只有近1.84億元，只有大潤發的55％，兩者的差距不小。不過，雖說TESCO樂購的單店銷售明顯低于大潤發，也比家樂福的單店銷售2.23億元要低，但是高于沃爾瑪的單店銷售1.6億元的水平，但是相對于沃爾瑪的295家門店（不包含好又多的99家門店）、家樂福的219家門店，作為英國第一、全球第三的零售巨頭，這樣的表現還是難以令人滿意的。

　　我們將樂購與大潤發相比，會發現一個很有趣的現象，大潤發是與一家歐洲企業——歐尚合資，而樂購也是與一家歐洲企業——TESCO合資，差別可能在于，大潤發只是交出了一部分收益權而已，而樂購則是將收益權和經營權都交給了歐洲合資方，歐尚在2011年的銷售額是127億元、45家門店，單店銷售是2.82億元，除了輸給大潤發近5000萬元，均高于其它幾家外資企業，但是作為1999年7月就進駐中國市場的法國第二大零售商，僅僅晚于家樂福4年不到，但是截止至2012年底，門店數卻相差164家，歐尚差不多只有家樂福門店數的1/4，在業界，特別是歐尚在蘇州的幾家店一直是以精細化非常到位著稱，但如此蝸牛般的發展速度也暴露出歐洲零售企業對大陸市場的把握能力其實是不夠的。

　　作為法國、英國、德國這樣的國家，以國土面積論只是比中國沿海的一個省略大，而論人口數又常常不如中國沿海的廣東、山東、江蘇諸省，歐洲在文藝復興時期和工業化革命時期，消費文化的趨同性以及在供應鏈方面的規模化集中化均已達到了非常成熟的境地了，但是中國市場卻是完全不同的境界，中國的市場差異化程度其實是非常高的，而且市場的發育程度僅僅只是三十多年的歷史而已，怎么能夠跟歐洲國家已經發育了數百年的市場相比呢？正是對這種文化差異的不理解與不覺察，才導致TESCO和歐尚這些歐洲企業在中國市場發展的不順利。

　　我們再從下圖中看TESCO樂購在內陸市場的布局，它的重點區域也是華東區域66家店，占門店總數的60％，而且在樂購的超過10家門店的省份中，如上海23家、遼寧18家、浙江17家、江蘇17家、廣東10家等5省市中，有上海、浙江、江蘇三省市都是在其戰略核心市場的，應該說，樂購的市場布局的戰略安排與大潤發還是頗為相似的，只是既生瑜何生亮，跟在老大大潤發后面，而且兩者間的差距又是如此之大，后面的發展速度樂購也是遠遠輸給大潤發，這種戰略區域選擇的雷同以及無法擁有相對比較優勢，也必然會影響樂購拓展中的資源支撐的。

　　表一：TESCO樂購在華網點布局
　　
　　（資料來源：聯商網）

　　商戰其實與圍棋的道理很類似，圍棋中博弈雙方比拼的就是誰的氣長誰的氣短，商戰中比拼的是誰能夠活得更久，作為企業總是同時存在著造血與失血這兩種狀態的，當造血功能大于失血時，企業就能夠活下去，而當造血功能弱于失血時，企業就會因失血過度而衰竭。當企業擁有自己的大本營、自己的根據地，它在那里擁有非常強的比較優勢，此時它就可以在其大本營大肆造血，以支撐大本營之外的失血，倘若這個企業大本營造血功能很弱，在外的競爭力又不強，常常會不得不失血過多，那么這樣的企業是一定走不長的。

　　我們從樂購目前的市場狀態來看，盡管與國內的許多大型零售企業相比，它還是頗有優勢的，畢竟內資企業中，單店平均銷售能夠達到1.8億元的還是幾乎沒有，但是與大潤發、沃爾瑪、家樂福三家外企相比，它的差距就太大了，倘若將來因競爭不利要退出中國市場的話，可能在這四家企業中，TESCO樂購是最有可能率先退出的，不過話又要說回來了，目前排在樂購身后的外企還有好幾家呢，所以去年國內瘋傳樂購要賣身了，其實還是早了點，它一定是在其它幾家排在它身后的外資企業之后才會迫不得已賣身的，我估計還會有3-5年的時間。
　 （作者：聯商網資深博主 黃山巖松（胡春才） 轉載請務必注明出處！！作者博客地址：http://blog.linkshop.com.cn/u/hcc12811/index.html）

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