聯(lián)商網(wǎng)消息：單品管理是傳統(tǒng)百貨價值鏈向上延伸的突破口基于多年依賴聯(lián)營的經(jīng)營現(xiàn)狀，國內(nèi)傳統(tǒng)百貨實現(xiàn)馬莎模式的現(xiàn)實意義并不大，可行性暫時也不高。對目前國內(nèi)的百貨而言更加重要的是通過改變以往的慣性方法來加強自身商品經(jīng)營能力，這其中，將店內(nèi)管理由品類、品牌向單品進行拓展，進行“單品管理”是重要的突破口。

　　所謂單品管理，要求百貨店將店內(nèi)經(jīng)營的管理從品類、品牌延伸到單個商品，做到對每款(及顏色、尺寸等)的商品的庫存及動銷進行數(shù)據(jù)化跟蹤，在此基礎上協(xié)調(diào)商品銷存和消費者信息、對店內(nèi)營銷活動做出更有效的安排。從操作上而言，單品管理并不要求百貨店買斷商品自營，而是更多的強調(diào)百貨店對店內(nèi)商品的信息化掌控，與聯(lián)營模式并不沖突。

　　除了可以提高線下經(jīng)營效率之外，通過實施單品管理，百貨企業(yè)可以間接構建一種相對低成本、低風險的電商經(jīng)營架構——在進軍線上、實施全渠道經(jīng)營之時，百貨店對店內(nèi)商品進行數(shù)據(jù)化單品管理之后，可以將之與線上(PC 端或移動端)的網(wǎng)店進行對接，利用線上入口帶動線下銷貨，從而在不需要單獨自采商品的前提下促進商品的總體銷售，這一模式同時也避免了經(jīng)營風險的加大。

　　國內(nèi)目前推進單品管理的傳統(tǒng)百貨企業(yè)并不多見，上品折扣是其中轉(zhuǎn)型較為成功的典型案例。上品折扣實現(xiàn)了上述聯(lián)營框架下的單品管理，并在進行線下-PC 端-移動端全渠道經(jīng)營時進行較好的融合。

　　作為北京地區(qū)一家品牌折扣連鎖百貨，上品折扣經(jīng)營門類涵蓋百貨業(yè)態(tài)的主要商品品類。公司在北京現(xiàn)擁有8家連鎖門店，2009年上線 “上品折扣網(wǎng)”，也已在移動端進行了布局。為實現(xiàn)單品管理，上品折扣從硬件、軟件等方面著手，通過調(diào)動既有人力資源(專柜導購員)，重新梳理了日常經(jīng)營管理流程。公司首先實現(xiàn)了專柜/供應商商品全方位信息(款式、庫存、動銷情況等)的動態(tài)跟蹤。基于該信息系統(tǒng)，公司后期還將線上渠道與線下數(shù)據(jù)打通，實現(xiàn)線上線下商品、庫存及物流信息的實時傳輸和共享。公司目前線上線下SKU的重合度在90％以上，線上銷售占比超過10％，成為公司重要的業(yè)務補充。

　　總結來看，上述單品管理的思路符合傳統(tǒng)百貨企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中強調(diào)高效率和低成本相結合的宗旨。從效率上講，單品管理是傳統(tǒng)百貨向價值鏈上游延伸的關鍵一步。通過單品管理，百貨店可以實現(xiàn)店內(nèi)商品的數(shù)據(jù)化，可以成為后期精細化管理以及線上經(jīng)營的基礎數(shù)據(jù)平臺。從成本上看，上品折扣的案例表明，百貨店可以通過改變管理方式，引導上游供應商的既有人力進行數(shù)據(jù)化錄入和跟蹤，同時調(diào)動百貨店既有 IT資源進行后期處理，單品管理對百貨店資源的額外投入要求并不高。

　　供應商利益可兼顧，內(nèi)在管理慣性或是單品管理更大阻力 從國內(nèi)百貨企業(yè)目前的實踐來看，向上游與下游進行價值鏈延伸均有涉及。但與向下游延伸強調(diào)利用信息技術進行更高效的消費者互動相比，百貨價值鏈向上延伸需要與供應商進行權責的再協(xié)調(diào)，是對既有零售產(chǎn)業(yè)鏈關系和管理模式的外科手術式的改造，因此需要百貨企業(yè)凝聚更大的決心。

　　單品管理并不會對供應商地位帶來威脅，卻可以提高其效率，同時與供應商自身的O2O也不會沖突，還使得零售商獲得了第一手的數(shù)據(jù)。在執(zhí)行力和后續(xù)方案得當?shù)那疤嵯�，單品管理會得到供應商的支持。與供應商相比，百貨企業(yè)現(xiàn)有的管理慣性或許才是百貨企業(yè)進行單品管理這一變革更大的潛在阻礙。