“家電巨頭海爾今年要裁掉1萬名以中層管理者為主的員工”——海爾創始人張瑞敏近日的這一公開表態語驚四座。這是又一次管理上的“砸冰箱”式心靈震撼運動，還是海爾對自身危機理解后的提前釋放?

　　至少目前看來，張瑞敏并不是虛言恫嚇。騰訊科技獲悉，大上周，海爾中國區總經理靖長春辭職，而在今年上半年，海爾中高層的裁員數量已超過100人。

　　海爾的裁員“武器”是其精密的考核制度。海爾目前對員工考核制度上有兩個軸：一個橫軸，一個縱軸，橫軸是對企業銷售收入、利潤、市場份額等考核，縱軸是“網絡價值”，即聯網用戶的數量。

　　“縱軸的考核不僅是海爾中高層面臨的瓶頸，也是海爾的難題。”熟悉海爾的人士指出，海爾正在慢慢淘汰一批不與互聯網思維接軌，或者跟不上海爾轉型步伐的員工。

　　目前，海爾將7萬名員工自我組織成了2000多個自主經營體，最大的自主經營體數百人，最小的只有7人，形成了海爾內部的多個小微公司。“如果一個員工在海爾內部找不到一家公司能夠接受他，海爾就會和他解除勞動合同。”一位海爾內部人士透露。

　　張瑞敏此前接受媒體采訪時也證實了這一點，“海爾每個人都需要承接互聯網時代的單，就是人單合一。互聯網時代，如果你能找到這個單，你的酬和這個單連起來，比你原來的酬可能要高。但你要是找不到，你就只能解約離開。”

　　裁員是“承包制”后的必然結果

　　海爾從2011年開始推進“人單合一”，張瑞敏希望每個員工與用戶價值保持一致，將海爾從串聯平臺到并聯平臺。例如，采購只負責找到最便宜的上游供貨商，銷售只負責將產品銷售出去，并聯平臺后，產品每個環節，從設計開始就讓用戶全流程參與，再到生產制造、銷售、服務。

　　2012年，海爾提出了平臺化、互聯網化的戰略。今年，張瑞敏再次提出員工創客化、用戶個性化。這也讓海爾內部出現了多個小微公司。據資料顯示，截至2014年1月，海爾內部已形成96個小微在線項目，并建立了30多個平臺。

　　據悉，海爾雷神游戲本、空氣盒子、智慧烤箱就是這些小微公司的產物，而每個小微公司擁有決策權、用人權、薪酬分配權。“一些風投可以進來給他們投資，我們想把它完成變成市場化。現在有很多員工也自己出來創辦公司，我們經常召開創投大會，而這個大會就是讓社會上的風投進來看你這個項目可以不可以，這樣把原來組織打破。”張瑞敏在日前的演講中對海爾內部孵化的“雷神”這一項目表示認可。

　　同樣，這些小微公司之間又形成了內部競爭。例如，海爾智慧管家產品Smart Center可以將不同品牌的產品進行統一管控，而空氣盒子也具備同樣的功能。“你的薪酬甚至團隊的存活，都靠最終的用戶數來決定。”一位海爾內部員工透露，這些小微公司讓海爾形成了幾百個利益共同體。這也打破了大企業此前的科層結構。

　　目前，海爾這些新形態的產品都來自于85、90后一些員工。“中層管理人員是科層結構中最穩固和難以改造的，中層由于經驗主義形成的慣性思維也是海爾轉型阻力之一。”一位業內人士認為，張瑞敏最近一年頻繁向外界透露海爾轉型戰略，其實更多是傳遞給海爾內部員工。

　　此外，海爾在網絡布點上減掉了中間層，原來海爾形成的總部—省—市—縣的渠道網絡，直接變為總部—縣，中間層在去年就裁剪了4000人。每個縣不超過7個人的銷售公司又形成了一個小微公司，負責市場的銷售、服務等。

　　轉型仍在路上

　　海爾開始慢慢放棄并不擅長的業務，例如，海爾已經將彩電制造外包。而對于海爾目前的主營業務冰箱、洗衣機、熱水器等白電產品，海爾正通過平臺化、互聯網化的思路，讓其持續成長。

　　目前，海爾集團旗下擁有青島海爾、海爾電器兩大上市公司，但相比國內最大的競爭對手美的、格力，海爾雖然規模超過了后兩家，但凈利潤卻稍遜于美的、格力。

　　根據三家2013年業績財報顯示，海爾兩大上市公司營收總和接近1500億元，美的、格力營收均為1200億元;海爾兩大上市公司凈利潤61億元，格力、美的凈利潤分別為108億元、73億元。

　　“海爾轉型成功與否，是海爾由千億向萬億級企業成長的關鍵。“奧維白電事業部總經理何金明表示。

　　而目前的家電產業正經歷市場增長放緩、產業結構升級的變革期。家電市場在長達6年的“家電下鄉”、“以舊換新”等政策全面退出后，面臨消費提前透支、人口紅利褪色、增長方式轉變等一系列并不樂觀的外部環境。

　　據國家信息中心數據顯示，受房地產市場疲軟的影響，2014年第一季度家電市場增速出現同比下滑。2014年彩電銷售量和零售額將首次出現雙下滑，分別下降1.9%和1.6%。

　　即使五一假期作為傳統的家電旺季，行情也并不樂觀。奧維咨詢(AVC)報告顯示，五一期間冰箱終端零售量同比下降5.4%，零售額同比下降8.6%。

　　中怡康市場研究公司副總經理彭煜認為，市場消費疲軟，家電產能繼續擴大，產能利用率或下滑至60%至70%。

　　作為耐用型的家電產品，如何將它賣出去，如何增加產品的附加值，正是家電企業正在思考的難題。

　　張瑞敏面對的不僅是產品本身，更是一場速度與時間的賽跑。他在最近的演講中坦言：“直到今天我們也沒有很好的解決問題，互聯網時代的挑戰是非常危險的，可以自我顛覆，但是自我顛覆不好可能就會顛倒。我不知道我們企業到底到什么程度，雖然我非常有信心，但是這個時代非常難以讓人把握。”

　　顯然，張瑞敏抗擊風險的作法是，將大企業變小，由一條命變成千百條命。
　　（騰訊科技）