試想：你正在與自己公司或部門的其他管理者和員工一起開會(huì)，共同制定公司戰(zhàn)略。不管討論進(jìn)行得多么熱火朝天，你們得出的很可能是這樣一份清單：

　　實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)

　　通過在工作中的有效實(shí)踐，獲得卓越的運(yùn)營(yíng)成果

　　在現(xiàn)有市場(chǎng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)力

　　提高產(chǎn)品銷量，獲得市場(chǎng)領(lǐng)先地位

　　向其他地區(qū)擴(kuò)張

　　提高投資回報(bào)率

　　制定一種新的服務(wù)供應(yīng)模式能與公司的短期戰(zhàn)略項(xiàng)目結(jié)合

　　列好這份清單，你也許就會(huì)抓抓頭，心想：我覺得差不多了。其實(shí)還差很多，這里列出來的可以說是目標(biāo)、行動(dòng)以及對(duì)于意圖的含糊陳述——很遺憾，它并未觸及戰(zhàn)略。

　　制定戰(zhàn)略并不是列出這樣一份內(nèi)容混雜的清單，那么，如何才能制定出真正的戰(zhàn)略呢? 請(qǐng)參考以下步驟：

　　1. 弄清楚對(duì)你的成功起到重大作用的利益相關(guān)者。這是你應(yīng)當(dāng)考慮的首要問題，這一事實(shí)似乎毋庸贅言，但實(shí)際上，絕大多數(shù)管理人員都會(huì)忽略掉這一步，就連一些世界著名大公司也未能幸免。他們只關(guān)注極其有限的幾個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，針對(duì)這些指標(biāo)直接制定解決方案，囿于細(xì)枝末節(jié)。如此一來，他們很快就失掉了全局視野，只會(huì)解決細(xì)微的具體問題。建議一個(gè)接著一個(gè)：增設(shè)零售店;制作廣告片;吸引有才干的員工，留住他們并加以培養(yǎng)。也許都是些不錯(cuò)的建議，但假如你還沒有弄明白要怎樣才能取得成功，你怎么知道這些建議究竟好不好?

　　公司或部門的成敗完全取決于外部因素。如果沒有客戶、供應(yīng)商、員工和股東這些利益相關(guān)者的支持，也就無所謂公司了。你必須認(rèn)清對(duì)公司存亡和長(zhǎng)期發(fā)展壯大起到關(guān)鍵作用的利益相關(guān)者，使他們滿意。

　　我們來看看美國(guó)全食超市(Whole Foods)的聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)合CEO約翰·麥基(John Mackey)是怎么做的。他的公司年度銷售額達(dá)到90億美元，擁有三百余家分店。全食超市一統(tǒng)美國(guó)天然食品零售業(yè)，已經(jīng)成為一個(gè)標(biāo)志性的品牌。在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一次訪談中，麥基講述了為全食超市帶來成功的幾大因素。“顧客、員工、投資商、供應(yīng)商、大的社區(qū)和環(huán)境相互作用，”他解釋道，“全食超市的管理工作，就是要確保我們雇用的是合適的人：受過良好的訓(xùn)練，并且在工作場(chǎng)所揮灑自如。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，真心對(duì)工作感到滿意的員工可以為顧客提供更高質(zhì)量的服務(wù)。團(tuán)隊(duì)成員滿意，便能使顧客滿意。顧客感到滿意，就會(huì)繼續(xù)照顧你的生意。顧客們喜歡你的公司，投資者就滿意。這是四方共贏的戰(zhàn)略。”

　　2. 弄清楚你自己想從利益相關(guān)者那里獲得什么。許多管理者沒能認(rèn)清關(guān)鍵的利益相關(guān)者，所以根本就不會(huì)觸及這個(gè)問題。有些人往往直接開始考慮他們需要為客戶、為員工等利益相關(guān)者做些什么，從來不先思考一下他們想要從利益相關(guān)者那里得到些什么。

　　為什么弄清這一點(diǎn)至關(guān)重要呢?公司想要從各方關(guān)鍵的利益相關(guān)者身上獲得什么，與公司本身想要達(dá)成的目標(biāo)緊密相關(guān)。舉例來說，客戶會(huì)帶來銷售額和收入的增長(zhǎng)，員工會(huì)帶來生產(chǎn)力和創(chuàng)新能力，供應(yīng)商則可以合理的價(jià)格提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)。此外，公司法規(guī)定董事會(huì)、CEO和高管的一切行動(dòng)皆以公司的最大利益為重。所有的決策都以此為基礎(chǔ)。當(dāng)然了，這并不是說不能順便照顧一下客戶和其他利益相關(guān)者的利益。

　　雖然目標(biāo)不能代替戰(zhàn)略，但你確有必要針對(duì)不同的利益相關(guān)者團(tuán)體分別設(shè)定清晰的目標(biāo)，而后才能針對(duì)各方分別制定巧妙的新戰(zhàn)略。若無新的目標(biāo)，新制定的戰(zhàn)略與舊有戰(zhàn)略也無甚區(qū)別。然而，管理人員制定戰(zhàn)略常常是閉門造車。倘若沒有設(shè)定明確的目標(biāo)，戰(zhàn)略便毫無意義。

　　3. 弄清楚利益相關(guān)者想從你身上獲得什么。管理團(tuán)隊(duì)如果執(zhí)著于解決問題，就會(huì)做出主觀臆斷。他們滿以為自己對(duì)利益相關(guān)者的需求一清二楚，結(jié)果就是他們提供的商品和服務(wù)賣不出去。

　　關(guān)鍵利益相關(guān)者的需求，我稱之為“戰(zhàn)略因素”(你可能知道另一個(gè)術(shù)語“關(guān)鍵成功因素”，兩者有所不同。關(guān)鍵成功因素是管理團(tuán)隊(duì)講的，戰(zhàn)略因素是從利益相關(guān)者這邊來的)。戰(zhàn)略因素可以給你一個(gè)不拘泥于自身的外部視角。如果你想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與此同時(shí)實(shí)現(xiàn)你們公司的目標(biāo)，那么，你一定要擅長(zhǎng)于定位戰(zhàn)略因素。

　　一家擁有一處港口的公司想盡可能多地吸引船舶�？�，以下是該公司的戰(zhàn)略因素清單：

　　港口容量(可容納的船型尺寸及其貨運(yùn)量)· 是否提供貨運(yùn)服務(wù)(供船只返程時(shí)運(yùn)走貨物)

　　阻塞程度(港口的卸貨速度以及周轉(zhuǎn)時(shí)間)

　　地理位置(影響到船只在途中所需的航行時(shí)間)

　　價(jià)格(船只在港口�？俊⑾挡磻�(yīng)付的費(fèi)用)

　　別從管理的角度去看這些戰(zhàn)略因素是如何定義，站在利益相關(guān)者的立場(chǎng)上看。如果你沒有把握(這是正常的)，就去問問你的利益相關(guān)者，以便更好地理解他們的景況和需求。

　　制定戰(zhàn)略、撰寫戰(zhàn)略規(guī)劃之所以困難，也許是因?yàn)椴坏闷浞�。以上幾個(gè)步驟能助你一臂之力。豐田汽車公司并非在毫無章法的情況下生產(chǎn)出完美無瑕的汽車，外科醫(yī)生也是遵循著清晰的流程步驟來進(jìn)行復(fù)雜的心腦血管手術(shù)，同樣地，制定有效的戰(zhàn)略不能一蹴而就。

　　(哈佛商業(yè)評(píng)論 蔣薈蓉/譯)