試想：你正在與自己公司或部門的其他管理者和員工一起開會，共同制定公司戰略。不管討論進行得多么熱火朝天，你們得出的很可能是這樣一份清單：

　　實現增長

　　通過在工作中的有效實踐，獲得卓越的運營成果

　　在現有市場中獲得競爭力

　　提高產品銷量，獲得市場領先地位

　　向其他地區擴張

　　提高投資回報率

　　制定一種新的服務供應模式能與公司的短期戰略項目結合

　　列好這份清單，你也許就會抓抓頭，心想：我覺得差不多了。其實還差很多，這里列出來的可以說是目標、行動以及對于意圖的含糊陳述——很遺憾，它并未觸及戰略。

　　制定戰略并不是列出這樣一份內容混雜的清單，那么，如何才能制定出真正的戰略呢? 請參考以下步驟：

　　1. 弄清楚對你的成功起到重大作用的利益相關者。這是你應當考慮的首要問題，這一事實似乎毋庸贅言，但實際上，絕大多數管理人員都會忽略掉這一步，就連一些世界著名大公司也未能幸免。他們只關注極其有限的幾個關鍵績效指標，針對這些指標直接制定解決方案，囿于細枝末節。如此一來，他們很快就失掉了全局視野，只會解決細微的具體問題。建議一個接著一個：增設零售店;制作廣告片;吸引有才干的員工，留住他們并加以培養。也許都是些不錯的建議，但假如你還沒有弄明白要怎樣才能取得成功，你怎么知道這些建議究竟好不好?

　　公司或部門的成敗完全取決于外部因素。如果沒有客戶、供應商、員工和股東這些利益相關者的支持，也就無所謂公司了。你必須認清對公司存亡和長期發展壯大起到關鍵作用的利益相關者，使他們滿意。

　　我們來看看美國全食超市(Whole Foods)的聯合創始人兼聯合CEO約翰·麥基(John Mackey)是怎么做的。他的公司年度銷售額達到90億美元，擁有三百余家分店。全食超市一統美國天然食品零售業，已經成為一個標志性的品牌。在《哈佛商業評論》的一次訪談中，麥基講述了為全食超市帶來成功的幾大因素。“顧客、員工、投資商、供應商、大的社區和環境相互作用，”他解釋道，“全食超市的管理工作，就是要確保我們雇用的是合適的人：受過良好的訓練，并且在工作場所揮灑自如。因為我們發現，真心對工作感到滿意的員工可以為顧客提供更高質量的服務。團隊成員滿意，便能使顧客滿意。顧客感到滿意，就會繼續照顧你的生意。顧客們喜歡你的公司，投資者就滿意。這是四方共贏的戰略。”

　　2. 弄清楚你自己想從利益相關者那里獲得什么。許多管理者沒能認清關鍵的利益相關者，所以根本就不會觸及這個問題。有些人往往直接開始考慮他們需要為客戶、為員工等利益相關者做些什么，從來不先思考一下他們想要從利益相關者那里得到些什么。

　　為什么弄清這一點至關重要呢?公司想要從各方關鍵的利益相關者身上獲得什么，與公司本身想要達成的目標緊密相關。舉例來說，客戶會帶來銷售額和收入的增長，員工會帶來生產力和創新能力，供應商則可以合理的價格提供優質的商品和服務。此外，公司法規定董事會、CEO和高管的一切行動皆以公司的最大利益為重。所有的決策都以此為基礎。當然了，這并不是說不能順便照顧一下客戶和其他利益相關者的利益。

　　雖然目標不能代替戰略，但你確有必要針對不同的利益相關者團體分別設定清晰的目標，而后才能針對各方分別制定巧妙的新戰略。若無新的目標，新制定的戰略與舊有戰略也無甚區別。然而，管理人員制定戰略常常是閉門造車。倘若沒有設定明確的目標，戰略便毫無意義。

　　3. 弄清楚利益相關者想從你身上獲得什么。管理團隊如果執著于解決問題，就會做出主觀臆斷。他們滿以為自己對利益相關者的需求一清二楚，結果就是他們提供的商品和服務賣不出去。

　　關鍵利益相關者的需求，我稱之為“戰略因素”(你可能知道另一個術語“關鍵成功因素”，兩者有所不同。關鍵成功因素是管理團隊講的，戰略因素是從利益相關者這邊來的)。戰略因素可以給你一個不拘泥于自身的外部視角。如果你想取得競爭優勢，與此同時實現你們公司的目標，那么，你一定要擅長于定位戰略因素。

　　一家擁有一處港口的公司想盡可能多地吸引船舶停靠，以下是該公司的戰略因素清單：

　　港口容量(可容納的船型尺寸及其貨運量)· 是否提供貨運服務(供船只返程時運走貨物)

　　阻塞程度(港口的卸貨速度以及周轉時間)

　　地理位置(影響到船只在途中所需的航行時間)

　　價格(船只在港口停靠、系泊應付的費用)

　　別從管理的角度去看這些戰略因素是如何定義，站在利益相關者的立場上看。如果你沒有把握(這是正常的)，就去問問你的利益相關者，以便更好地理解他們的景況和需求。

　　制定戰略、撰寫戰略規劃之所以困難，也許是因為不得其法。以上幾個步驟能助你一臂之力。豐田汽車公司并非在毫無章法的情況下生產出完美無瑕的汽車，外科醫生也是遵循著清晰的流程步驟來進行復雜的心腦血管手術，同樣地，制定有效的戰略不能一蹴而就。

　　(哈佛商業評論 蔣薈蓉/譯)