聯(lián)商網(wǎng)專欄：零售在中國被正式對待，并列入市場性監(jiān)管應該屬于上世紀80年代后的事情，算來也不過三十年光景。而這之前則是計劃經(jīng)濟時代，生產(chǎn)和零售銷售都是在精美的計劃之下的，因為是計劃的，無法調(diào)動“人”的主動積極性，一切都是在預估之中，比如，預估了老百姓會穿多少雙鞋，就生產(chǎn)多少雙，至于是球鞋還是皮鞋，則沒有辦法度量，畢竟從上到下的計劃設計，無法兼顧到最底層消費者的喜好問題。 消費者的購買沒有選擇，計劃經(jīng)濟都已經(jīng)幫著計劃好了。

這就是為什么鄧小平要改革，從計劃經(jīng)濟改成市場經(jīng)濟，讓老百姓自己來對商品做選擇，市場來適應和調(diào)節(jié)，并且優(yōu)勝劣汰。

在中國加入WTO之后，出口成了拉動中國經(jīng)濟三架馬車中的重要部分，大量的產(chǎn)能被調(diào)動，很多商品被生產(chǎn)，但并非在國內(nèi)售賣，而是出口賣到了國外。這些商品都是從設計到質(zhì)量都是不差的，但由于品牌限制，在國內(nèi)的流通問題多多。如今國外的零售也在轉(zhuǎn)型，國內(nèi)的這部分生產(chǎn)商也遇到了銷售渠道重新定義的問題。有些零售商家所提的ODM、OEM都是在幫助這些商品，或者有能力生產(chǎn)這部分商品的企業(yè)能夠在國內(nèi)零售渠道流通起來。

中國老一代的零售，很大一部分都是由外資零售，類似家樂福沃爾瑪等在中國發(fā)展并帶動起來的，因此從生產(chǎn)模式，到流通模式再到零售模式，都是學習這些外資零售起來的。

如今，當中國的電商早于西方，或者更精確的來說，美國，發(fā)展的更超前時，我們遇到了一個真正的商業(yè)創(chuàng)新問題。(筆者更傾向于對標美國來比較中國的零售，原因是大家都有比較大的國土人口以及多元化的文化融合，所產(chǎn)生的零售中的差異化。)

商業(yè)規(guī)模和零售商業(yè)創(chuàng)新是否能預言，這是當下零售界的一個大混亂點，特別在中國零售業(yè)界。

在西方媒體上，商家由于出于商業(yè)目的而做的對未來的預估，都是被打上了“廣告”字樣，或者適當?shù)娜趸�，而在中國，很多媒體的標題黨堂而皇之的把某些企業(yè)家的預言做為了驚世預言標出，這卻是大大不妥。須知，商業(yè)規(guī)模和商業(yè)創(chuàng)新都是無法準確預言的。

或者又有媒體人提出，“大眾有自我辨別的能力”，這卻又是大大高估了中國民眾的智商了。無疑，連經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的企業(yè)主都被教條束縛，又何況是不懂經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的民眾。 這是筆者對于當下零售媒體混亂局面的質(zhì)問。

如果商業(yè)規(guī)模可以預言，我們就不會存在“產(chǎn)能過剩”這個市場經(jīng)濟怪物，甚至我們可以說：產(chǎn)能過剩是商業(yè)規(guī)模過于樂觀預言的結(jié)果。如今在產(chǎn)能嚴重過剩的當下，更多企業(yè)啟用OKR替代KPI來引導企業(yè)員工的業(yè)績考核，歸根結(jié)底，企業(yè)主們無法制定KPI，KPI是企業(yè)經(jīng)營標準化后，數(shù)字導向的企業(yè)運營指導。在產(chǎn)能需要優(yōu)化的當下，KPI無疑意味著制定更高產(chǎn)能的風險，這會讓在市場需求嚴重萎縮的企業(yè)面臨產(chǎn)能更加庫存過剩的危機。

這點不僅僅只在制造商有這問題，零售商更加有這個問題。零售體一旦過大，數(shù)字導向的管理無非讓零售企業(yè)高層更有全局觀。消費者消費習慣更多的轉(zhuǎn)向了電商，做為實體零售的企業(yè)高層還制定了更高KPI的實體零售營收目標，這無疑是整個零售體的災難，采購部門跟著KPI多進了商品，人事部門跟著KPI多制定了招人的目標，開店部門跟著KPI制定了更多開店目標，而消費者卻不光顧了，前端實體門店人員無疑吃緊，銷售達不到KPI拿不到獎金，要么人員流失要么從其它非正常營收途徑營收。 企業(yè)主沒有全局觀和市場觀察力，KPI直接把企業(yè)搞死。

商業(yè)創(chuàng)新可以預言，那直接悲慘的結(jié)局是：人類真的可以被機器替代，完全淘汰了。事實卻是：商業(yè)創(chuàng)新的魅力就在于其的不可預測性。

近代，最有創(chuàng)新意識的企業(yè)家無疑是蘋果教主喬布斯，他把數(shù)字音樂和可攜帶設備相結(jié)合所生產(chǎn)的iPod，不僅淘汰了walkman，并讓無數(shù)PC機上的音樂播放軟件被流放，更嚴重的是沖擊了借助音帶營收的傳統(tǒng)音樂媒體行業(yè)。這可能在盜版橫飛的中國無法被感知到這種創(chuàng)新對于美國原有流行音樂產(chǎn)業(yè)的沖擊，但無疑，喬布斯的創(chuàng)新如果能被預言，可能早就被傳統(tǒng)音樂產(chǎn)業(yè)的企業(yè)巨頭們抹殺在創(chuàng)業(yè)初期的搖籃里了。事實是，當iPod被迅速推向市場僅僅兩年時間，以walkman為媒介的音帶產(chǎn)業(yè)就被迅速弱化，如今在中國的零售市場，甚至都已經(jīng)看不見卡帶售賣的零售體了。而這至今也就僅僅十五年的光景。產(chǎn)業(yè)淘汰的速度讓人乍舌。

零售是非常靈動性的終端，它的靈動性甚至高于制造業(yè)，不同的零售商，用他們各種創(chuàng)新的方式來達到售賣商品的盈利。如果真的有人能夠用一個套路來把零售終端的盈利模式固化，那固化點越細微，零售的創(chuàng)新就越無趣味可言，都被人預測到了，還怎么會有驚奇感。 即使固化到制高點，那我們也只能稱為，計劃零售模式的復辟。

比如Nike的創(chuàng)新模式，它整合了制造商，放手了零售端，但我們也稱之為“零售”，只因為它用品牌統(tǒng)一了消費者的認知。而單單就這一點，Nike零售的模式就和傳統(tǒng)我們所認知買進商品賣出商品的零售商劃開了界限，這種創(chuàng)新我們也無法用預言去斷言去預知。

零售企業(yè)家在創(chuàng)新和經(jīng)營零售企業(yè)過程中，并非一蹴而就成了某種零售模式，而是因為時代的進程，逐漸演化并且完整了其創(chuàng)新的零售模型。 很多偉大的零售企業(yè)家都是緊跟時代不斷研究消費者，再回過去對自家零售企業(yè)進行變革，星巴克的霍華德先生以及日本711的鈴木先生，如果研讀他們的零售經(jīng)驗自傳書本，都可以感受到他們謹慎地對待消費者和各種的零售創(chuàng)新模式，從來不會斷言和預言未來的商業(yè)規(guī)模和商業(yè)模型，這都是對零售業(yè)本身非常危險的。

謹慎的零售業(yè)經(jīng)營者會嘗試在自己的零售體中試驗某種零售業(yè)態(tài)，比如鈴木嘗試在便利店里放取款機，霍華德嘗試推星冰樂，試驗成功就迅速在整個零售體內(nèi)復制推廣。零售企業(yè)經(jīng)營者可以制定零售體發(fā)展的戰(zhàn)略和開店目標，這是經(jīng)營者給到團隊的發(fā)展方向，有方向就有量化的標準，有量化的標準就有整個零售企業(yè)為之努力的方向，但這并非是預言。完全根本的區(qū)別。

當下，看著預言家橫飛的零售業(yè)，筆者不禁感嘆：能否讓零售多一點自我創(chuàng)新本能的回歸，少一點預知模式的嵌套！

（來源：聯(lián)商網(wǎng)百人薈成員 陸彥）