聯商網專欄：零售在中國被正式對待，并列入市場性監管應該屬于上世紀80年代后的事情，算來也不過三十年光景。而這之前則是計劃經濟時代，生產和零售銷售都是在精美的計劃之下的，因為是計劃的，無法調動“人”的主動積極性，一切都是在預估之中，比如，預估了老百姓會穿多少雙鞋，就生產多少雙，至于是球鞋還是皮鞋，則沒有辦法度量，畢竟從上到下的計劃設計，無法兼顧到最底層消費者的喜好問題。 消費者的購買沒有選擇，計劃經濟都已經幫著計劃好了。

這就是為什么鄧小平要改革，從計劃經濟改成市場經濟，讓老百姓自己來對商品做選擇，市場來適應和調節，并且優勝劣汰。

在中國加入WTO之后，出口成了拉動中國經濟三架馬車中的重要部分，大量的產能被調動，很多商品被生產，但并非在國內售賣，而是出口賣到了國外。這些商品都是從設計到質量都是不差的，但由于品牌限制，在國內的流通問題多多。如今國外的零售也在轉型，國內的這部分生產商也遇到了銷售渠道重新定義的問題。有些零售商家所提的ODM、OEM都是在幫助這些商品，或者有能力生產這部分商品的企業能夠在國內零售渠道流通起來。

中國老一代的零售，很大一部分都是由外資零售，類似家樂福沃爾瑪等在中國發展并帶動起來的，因此從生產模式，到流通模式再到零售模式，都是學習這些外資零售起來的。

如今，當中國的電商早于西方，或者更精確的來說，美國，發展的更超前時，我們遇到了一個真正的商業創新問題。(筆者更傾向于對標美國來比較中國的零售，原因是大家都有比較大的國土人口以及多元化的文化融合，所產生的零售中的差異化。)

商業規模和零售商業創新是否能預言，這是當下零售界的一個大混亂點，特別在中國零售業界。

在西方媒體上，商家由于出于商業目的而做的對未來的預估，都是被打上了“廣告”字樣，或者適當的弱化，而在中國，很多媒體的標題黨堂而皇之的把某些企業家的預言做為了驚世預言標出，這卻是大大不妥。須知，商業規模和商業創新都是無法準確預言的。

或者又有媒體人提出，“大眾有自我辨別的能力”，這卻又是大大高估了中國民眾的智商了。無疑，連經營產業的企業主都被教條束縛，又何況是不懂經營產業的民眾。 這是筆者對于當下零售媒體混亂局面的質問。

如果商業規模可以預言，我們就不會存在“產能過剩”這個市場經濟怪物，甚至我們可以說：產能過剩是商業規模過于樂觀預言的結果。如今在產能嚴重過剩的當下，更多企業啟用OKR替代KPI來引導企業員工的業績考核，歸根結底，企業主們無法制定KPI，KPI是企業經營標準化后，數字導向的企業運營指導。在產能需要優化的當下，KPI無疑意味著制定更高產能的風險，這會讓在市場需求嚴重萎縮的企業面臨產能更加庫存過剩的危機。

這點不僅僅只在制造商有這問題，零售商更加有這個問題。零售體一旦過大，數字導向的管理無非讓零售企業高層更有全局觀。消費者消費習慣更多的轉向了電商，做為實體零售的企業高層還制定了更高KPI的實體零售營收目標，這無疑是整個零售體的災難，采購部門跟著KPI多進了商品，人事部門跟著KPI多制定了招人的目標，開店部門跟著KPI制定了更多開店目標，而消費者卻不光顧了，前端實體門店人員無疑吃緊，銷售達不到KPI拿不到獎金，要么人員流失要么從其它非正常營收途徑營收。 企業主沒有全局觀和市場觀察力，KPI直接把企業搞死。

商業創新可以預言，那直接悲慘的結局是：人類真的可以被機器替代，完全淘汰了。事實卻是：商業創新的魅力就在于其的不可預測性。

近代，最有創新意識的企業家無疑是蘋果教主喬布斯，他把數字音樂和可攜帶設備相結合所生產的iPod，不僅淘汰了walkman，并讓無數PC機上的音樂播放軟件被流放，更嚴重的是沖擊了借助音帶營收的傳統音樂媒體行業。這可能在盜版橫飛的中國無法被感知到這種創新對于美國原有流行音樂產業的沖擊，但無疑，喬布斯的創新如果能被預言，可能早就被傳統音樂產業的企業巨頭們抹殺在創業初期的搖籃里了。事實是，當iPod被迅速推向市場僅僅兩年時間，以walkman為媒介的音帶產業就被迅速弱化，如今在中國的零售市場，甚至都已經看不見卡帶售賣的零售體了。而這至今也就僅僅十五年的光景。產業淘汰的速度讓人乍舌。

零售是非常靈動性的終端，它的靈動性甚至高于制造業，不同的零售商，用他們各種創新的方式來達到售賣商品的盈利。如果真的有人能夠用一個套路來把零售終端的盈利模式固化，那固化點越細微，零售的創新就越無趣味可言，都被人預測到了，還怎么會有驚奇感。 即使固化到制高點，那我們也只能稱為，計劃零售模式的復辟。

比如Nike的創新模式，它整合了制造商，放手了零售端，但我們也稱之為“零售”，只因為它用品牌統一了消費者的認知。而單單就這一點，Nike零售的模式就和傳統我們所認知買進商品賣出商品的零售商劃開了界限，這種創新我們也無法用預言去斷言去預知。

零售企業家在創新和經營零售企業過程中，并非一蹴而就成了某種零售模式，而是因為時代的進程，逐漸演化并且完整了其創新的零售模型。 很多偉大的零售企業家都是緊跟時代不斷研究消費者，再回過去對自家零售企業進行變革，星巴克的霍華德先生以及日本711的鈴木先生，如果研讀他們的零售經驗自傳書本，都可以感受到他們謹慎地對待消費者和各種的零售創新模式，從來不會斷言和預言未來的商業規模和商業模型，這都是對零售業本身非常危險的。

謹慎的零售業經營者會嘗試在自己的零售體中試驗某種零售業態，比如鈴木嘗試在便利店里放取款機，霍華德嘗試推星冰樂，試驗成功就迅速在整個零售體內復制推廣。零售企業經營者可以制定零售體發展的戰略和開店目標，這是經營者給到團隊的發展方向，有方向就有量化的標準，有量化的標準就有整個零售企業為之努力的方向，但這并非是預言。完全根本的區別。

當下，看著預言家橫飛的零售業，筆者不禁感嘆：能否讓零售多一點自我創新本能的回歸，少一點預知模式的嵌套！

（來源：聯商網百人薈成員 陸彥）