京東7FRESH經過整整3年的發展，再次迎來換帥。

正式上任不足兩年，京東7FRESH的負責人王敬即被輪換。接任他的人選，依然是從外部引進而來的職業經理人——來自沃爾瑪的鄭鋒。

昨日有媒體報道，京東7FRESH換帥，鄭鋒將接替王敬擔任新的負責人，而王敬將有新的人事任用。36氪-未來消費了解到的情況，王敬的人事信息在今日已經更新，目前其已轉崗至國際事業部，匯報向閆小兵。

不斷測試的7FRESH

王敬于2019年4月正式任命為京東7FRESH負責人。此前，曾一手將打造起來7FRESH打造起來的王笑松，京東2019年4月的核心高管輪崗計劃中被調崗。

王敬于2018年8月加入京東，在此之前為7FRESH首席戰略官。加入京東之前，王敬曾先后擔任美國超市企業普爾斯馬特中國區商品總監、物美超市高級副總裁、羅蘭貝格全球合作人、華潤萬家首席運營官等職位，后創立了新零售公司優吉客。

王敬接任之后，京東7FRESH的開店策略有了一個大的變化，從原來單一的大店模式，開始向多業態發展，甚至釋放出會開放加盟。京東對這種非直營模式的官方口徑是OFC（Operational Field Consulting）模式，即賦能其他商超，比如近日就在河北唐山，通過合作方式，開出了一家「七鮮·家萬佳」美食生鮮超市。

而京東也在原來的七鮮超市大店模式之外，又增加了主打家庭日常購買mini業態的七鮮生活，還有圍繞著Office白領場景、內設酒吧的七范兒。

唯一的一家七范兒，今年7月——開業6個月之后，因為疫情原因，選擇關店。不過近日，七范兒又改頭換面，以“七范兒·酒”的新名字，在北京大興大悅春風里開出。不過從公開信息中我們看到，“七范兒·酒”的一些關鍵詞：“首店”、“七鮮超市再開新店”，意味著今年2020年7月份七范兒銀河SOHO的項目，已經徹底被內部否定。

七鮮超市和七鮮生活情況也沒有太多擴張的跡象。36氪-未來消費了解到的情況，目前7FRESH三個業態加起來也就30多家門店。其中有10余家都是在2020年12月密集開起來的。目前七鮮超市官網可查的門店是12家，也就是說其他基本就是社區門店。

2018年1月在京東亦莊總部開出首家店，3年間僅開出30余家門店，7FRESH確實速度慢了。同類型新物種模式的開創者盒馬，截止2020年9月30日，在全國的門店數已達到222家。盒馬現在的開店速度、品牌影響力、業務創新、基礎設施的搭建上，確實達到一個很成熟的品牌地位。

其實在王敬接手當初，7FRESH就已經進入到了開店緩慢、躊躇不前的階段。

2018年5月，王笑松曾在京生鮮2018年戰略發布會上宣稱，7FRESH要在2018年年底前開出50家門店，5年內在全國鋪1000家門店。然而到2018年底，7FRESH只開出了10家門店。

這讓7FRESH在當時就為外界所奇怪其發展節奏。當時剛剛接任負責人職位的王敬曾在接受采訪時表示，5年開1000家店的目標依然可以實現，但是開店方式發生了變化。“這1000家店不一定是我自己開，我可以跟合作伙伴一起來開�！�

不過如今看來，除了和合作伙伴一起開店，以及開出幾個新業態門店，其他的目標均沒有實現。這大概率也是王敬轉崗的原因之一。

對比王敬在接任時的門店數，7FRESH的開店速度并沒有提升，反而繼續在不斷試錯。

主打Office場景的七范兒，首店在開業僅6個月就關店，就可以看做一次過于激進的試錯。沒有了蔬菜肉類，主要售賣一些小規格包裝的水果、網紅零食、輕食簡餐。此外最具爭議性的一個做法，就是把酒吧裝進超市，酒吧、餐飲占據了門店的一大塊面積。

用非常直觀的說法來形容，這個激進的新業態，混搭了太多場景矛盾的功能。一個飄著燒烤味、擁擠的大排檔里，喝著精釀、洋酒的體驗，真的是目標受眾想要的體驗嗎？

這家店某種層面上來說是有點過度創新了，太想一次性在首店里塞進太多東西：餐飲（一日三餐+早午茶）、個性體驗（第三空間式的休閑）、個性化購物（美酒+美妝），以及擁有到店、到家、預定自提等諸多運營要素的創新業態。結果在2020年上半年的北京疫情強管控措施下，導致來客寥寥，不得不暫停歇業。

最近改頭換面的七范，不在將什么超市里面裝酒吧，下班后小酌兩杯的概念，而是變成了“葡萄酒體驗店”，也就是說相對于普通超市，會有更多的酒類陳列貨架，消費者可以在吧臺現場體驗，但不再是超市里面裝酒吧的奇特模式了。

而從“首店”這樣的宣傳口徑也可以看出，七鮮內部也在有意無意的避開與之前的七范兒扯上關系，某種程度也宣告了上一個模式遭遇內部徹底的否定。

7FRESH缺的不是一個負責人

除卻個別的嘗試失敗，整個7FRESH放到如今的生鮮超市賽道，其實是沒有形成太強的競爭壁壘。

王敬上任之處，提出的“優化、創新、協作”的戰略背后，對應著3個核心能力建設：第一，通過建立垂直供應鏈、在重要商品上形成集約采購優勢、打造自有品牌和獨家商品，形成供應鏈中臺；第二，增強全渠道技術管理上的能力；第三，增強運營優化能力建設。

首先目前從7FRESH的門店規模來說，并不足以實現在商品端集約采購優勢，即便是加上京東生鮮電商目前的采購規模，因為7FRESH的商品其實來自京東垂直供應鏈、7FRESH研發供應鏈、7FRESH本地供應鏈，三條路徑，而后兩者占據了門店商品的大部分。

尤其做的又是生鮮生意，本地供應鏈是很重要的，而拿一個北京5家門店的規模來說，實難在本地供應鏈上形成什么優勢，即便是舉全國門店之力，30多家門店也很與永輝這樣的巨頭相提并論。

于是我們看到，首店之后，7FRESH在餐飲上放棄了全自營的重模式。在商品上，經過這兩年的發展，也沒有形成自己在商品上的供應鏈壁壘和品類組合又是。雖說商品較一般大賣場“高端”了不少，但依然以大貨為主。這意味著7FRESH只是在原來的精品超市的基礎上略有升級，或者說并沒有形成與普通精品超市的明顯區隔。

在這個基礎上，去橫向競爭，就難免又陷入到了過去零售商的價格戰當中。反觀盒馬，過去一直在商品力上做文章，如今走進一家盒馬，滿眼都是盒馬自有品牌商品。其自有品牌幾乎涵蓋了從生鮮到日用品的全品類，占比可以達到全部商品的20%。

當然了，盒馬能做這些事情，是因為從盒馬目前的門店和用戶數規模來說，是支持它去對供應鏈進行重構的。如果說只是幾十家門店，做自有品牌商品也是不現實的。

同時，過去幾年盒馬也一直不計成本的進行多供應鏈網絡的搭建。目前在物流端，盒馬在全國已經有3個產地冷鏈倉，6個銷地鮮活暫養倉，44個銷地常溫和冷鏈倉，16個銷地加工中心，它們撐起了一個生鮮商品能夠快速從田間到門店的網絡。

所以說，刨除戰略、團隊等方面，不計成本的投入，也是盒馬如今與7FRESH拉開明顯差距的原因，而這就又回到了7FRESH前進遲緩的原因。

有人說，7FRESH前進遲緩的原因，或許來源于7FRESH主觀上的動搖。畢竟開店就是要賺錢，如果帳算不過來自然會自我懷疑，顯然7FRESH是一個需要長期投入，在短期內看不到收益的事情。那么一旦目標不明確，就難免在投入過程中躊躇不前。

關于京東7FRESH，乃至京東生鮮業務，究竟想做什么樣的事情，以什么作為核心競爭壁壘，可能連7FRESH內部并沒有達成一個堅定不移的長遠目標。至少從一次次的對外發聲來看（2020年都沒有什么發聲），我們并沒有聽出一個清晰的關于長遠發展的邏輯。

這又要說到京東7FRESH項目誕生的背景。2016年1月，盒馬的第一家門店上海金橋店正式開業，此后各種以生鮮＋餐飲的超市新物種就紛紛出現，不僅是美團、蘇寧這樣的新晉選手，老牌零售們也紛紛推出了自己的新業態門店。

線上線下一體化創新的產業高峰期，誰都不敢錯過這波潮流，于是京東的7FRESH也來了。從2018年1月那個時間點來說，京東已經是反應比較慢了，這也讓人不免揣測，7FRESH存在跟風式創新的可能。

不過既然已經敲鑼打鼓的開始了，京東自然也是想把這件事做好的。于是在2019年京東內部大輪換的背景之下，不惜從外部挖來職業經理人，替換下了京東老人王笑松。京東當時對王笑松操盤的7FRESH的評估，很大一個原因，就是認為投入資金過重，回報周期太長，過程風險太大。

當時的京東大概認為，7FRESH需要一個高人，帶領其走入新階段�，F有的人和模式，都不足以讓7FRESH有跨越式的大突破。于是，京東挖來了王敬，甚至為了挖來他，花錢收購了其名不見經傳的創業項目“優吉客”。

而從過去的發展情況來說，7FRESH依然發展緩慢，不但沒做出什么突出成績，反而是在不斷的試錯。

于是，7FRESH又從沃爾瑪挖來了曾任沃爾瑪華東區運營副總裁的鄭鋒。從此人的履歷來看，雖沒有王敬那樣豐富，但卻是從沃爾瑪一路成長起來的老零售人，在沃爾瑪有著二十年從業經歷。而且據說其實沃爾瑪新店建設的主要貢獻者，過去十余年一直在負責沃爾瑪中國的新店發展、既有店改造的整體管理工作。

從履歷來看，是7FRESH目前需要的人，作為從線上發家的京東，其實并不擅長線下生意，尤其是生鮮這么復雜的生意。從王笑松到王敬，京東已經有意識的在為這塊生意找一個更懂線下實體的人，但過去半年的成績京東顯然是不滿意的，于是又火速換帥。

沃爾瑪的招牌、二十年的零售從業經驗，看起來都是如今的7FRESH如今需要的，只是不知道，如今的京東是否想清楚了7FRESH要走的路，亦或是京東就是需要新負責人來給出一個方案。但是對于新的一套方案，京東能給到多大程度支持，以及在目前遠遠落后的現狀下，市場和競對又是否留有足夠空間留給7FRESH，就未嘗可知了。

7FRESH最值得重視的，應該是王笑松時代打造的模式（類似盒馬），目前已經錯過了市場發展的黃金周期。王敬時代打造的模式（過于激進），已經驗證并不符合顧客的實際需要。

7FRESH，需要來一次徹底的模式變革。