實體零售商正在對線上化運營提出新的要求，更加重視營收和盈利。隨著線上線下一體化成為零售企業標配，創新業務也就有了業績指標。《第三只眼看零售》了解到，當零售企業線上業務年銷售額達到一定量級之后，其操盤者都會面臨一個議題，即下一步如何定性。

其中類似于永輝、華潤萬家等大型連鎖商超，主要是將線上業務作為戰略布局，因而有著相對較長的培育期；而一些中小區域零售企業，把賬算明白、看到盈利周期就是它們的最新訴求。

對零售商來說，這證明了全渠道數字化布局已經從要不要做，轉變為如何做好。例如京東到家在“415周年慶”前夕，聯合中國連鎖經營協會推選并向行業分享“2020年度零售數字化創新案例”，包括沃爾瑪、綠地優選、卜蜂蓮花、華潤萬家等主流零售企業均參與其中。可見行業已經出現了一批數字化、線上化布局初具成效的先行者。

同時，這也意味著實體零售商對第三方平臺的要求更加具體，即根據一二線城市或三四線區域、大賣場或社區店、穩定發展期或加速擴張期以及企業規模等不同維度，細化出對全渠道布局的差異化目標。

例如華潤萬家提出要做“消費者喜愛的全渠道零售商”的理念，從門店轉向全渠道，滿足消費者多觸點、多渠道購買的變化，特別是線上購買渠道。而卜蜂蓮花在線上銷售占比不斷提升的背景下，團隊內部也更為看好全渠道布局在引流、促銷以及用戶數字化運營方面的實際效用。

以京東到家為代表的第三方平臺，因此需要進入參與零售商經營的“深水區”。第三方平臺需要更多樣的合作案例增加解決方案實用性，更快的反應機制滿足零售商需求，以及更完備的系統、履約、運力等基礎設施來支持。

就是說，實體零售商在全渠道運營方面，正在與第三方平臺形成更加緊密的合作關系。這是京東到家目前在做的重點工程， 也是第三方平臺的共同命題。

部分“先行者”線上業績初具規模

年營收500萬成分界線

作為國內頭部第三方到家平臺，京東到家已經接入了71個中國連鎖超市百強，所屬達達集團自研的達達海博系統也已應用超過2200個大中型連鎖商超門店。可見絕大多數實體零售企業已經將全渠道、數字化布局作為“標配”，與第三方平臺合作是一種性價比較高的解決方案。

這也為零售企業布局線上線下一體化帶來兩個主要變化。

一是部分先行試水者效果初顯。《第三只看零售》采訪多位業內人士了解到，線上業務年營收超過500萬成為一些企業認為的分界線，企業一把手會在這個時候再度審視線上業務，并評估其發展價值和功能定位。那些希望加大投入或看好線上發展的企業，也會從早期要求線上銷售占比，過渡到希望看到盈利可能。

二是當布局線上線下一體化的企業逐步增多，零售商在這一層面也逐步進入競爭階段。它們需要與其合作的第三方平臺，在大家都做全渠道的背景下給出個性化方案，提升競爭力。

舉例來說，沃爾瑪在所有門店上線京東到家平臺、推動數字化轉型和全渠道戰略的同時，還認為用戶數字化也是重要方向。

沃爾瑪聯合京東到家打造了沃爾瑪大賣場業態國內目前唯一的O2O數字化VIP用戶體驗。這些VIP用戶月均下單頻次為普通用戶的2.7倍，下單轉化率是普通用戶2.5倍。

可以看出，沃爾瑪更看重未來增量，并希望多線全面布局。而九江聯盛作為區域企業，重點則在于增加線上增量，同時打造自己的“同城本地生活平臺”。

聯盛易佳數科公司總裁黃遠華告訴《第三只眼看零售》：“我們是實體零售企業，對線上運營不能說非常專業。所以我們希望合作的第三方平臺不僅僅提供平臺履約工具，更重要的是幫助我們進行經營方面的決策部署。”

在與達達海博系統合作后，雙方便基于海博可模塊化應用的靈活特性，將聯盛自有APP、超市業態、購物中心等不同業態的ERP進行對接，并基于一小時達、次日達、到店自提等不同場景，給出差異化的履約、營銷等方案。

黃遠華透露稱：“我們原本超市到家業務專門做商品的崗位就有20多個，現在只需要6個，節省了70%左右的人力成本。訂單增長也很明顯，占整體銷售11%，且還在保持300%-400%的增速，所以我們也要求把線上銷售占比做到20%。”

而且，隨著零售企業線上線下一體化工程推進，也從一定程度上改變了顧客消費習慣。例如不久前有不少到家平臺提高免運費門檻，即說明零售商有信心消費者會為服務買單。

卜蜂蓮花近期對用戶運營的認知也有所調整，它們認為每個消費者既是線下顧客、也是線上用戶， 重點是如何多渠道、多觸點地滿足TA的需求。商家側也將通過線上線下商品同步、生鮮標品化等動作，觸達更多購物場景。

卜蜂蓮花華南O2O總監李錚錚向《第三只眼看零售》表示：“要想做好一體化業務，算清楚賬也十分重要。”這里面有兩層意思，一是指明晰投入產出比，并提升運營效率，降低運維成本。二是說隨著線上業務量增加，如何快速對賬、支持業務變得更為重要。

達達海博系統從多個線上平臺“一攬子”對接商家后臺ERP系統、門店訂單的集單履約、數據化運營等方面，系統性滿足卜蜂蓮花上述訴求。

據了解，達達海博系統在卜蜂蓮花華南區域所有線上門店均已安裝使用，其“促銷通”模塊使運維人工從3個崗位減少到1個崗位，人效降至1小時/周；線上促銷商品數量之前每周約有200余個，海博系統對接后，在線促銷商品數量保持在日均3000-4000個；系統財務對賬模塊幫助卜蜂蓮花減少人工投入、提升效率的同時更降低出錯率，數據一致性高達99.99%。最終促成卜蜂蓮花華南區在京東到家平臺的銷售額2020年同比2019年增長167%。

“以前后臺系統不支持，大規模的營銷活動不敢輕易推動，但現在就基本沒有這個擔心。”李錚錚表示。而京東到家之所以能滿足卜蜂蓮花上述訴求，是因為它既具有主流零售商家和品牌商全覆蓋的體量優勢，能夠為其提供多方參考；也擁有相對完備的達達快送配送、海博中臺系統等基礎設施支持。

更重要的是，京東到家始終承諾“不碰貨”，因為與實體零售商不具備競爭關系，這也成為它獲得零售商信任的核心參考。

引流增量、激活存量

京東到家的系統性打法

作為頭部第三方到家平臺，京東到家也意識到了零售商的訴求變化。

京東到家零售賦能業務部總經理練燕杰告訴《第三只眼看零售》，正是因為京東到家積極思考零售商線上經營的痛點，并通過系統能力輸出針對性解決方案，數據結果得到商家認可，從而能夠達成長期穩定的合作并形成深度的戰略合作關系。

就拿零售商核心關注的線上業務投入產出比來說，京東到家會幫助其分析當前問題，在保證銷售額增速的情況下提升毛利。

“我們首先從品類維度看毛利。通過海博系統，我們分析出哪些是高動銷高毛利、低毛利引流、高毛利低動銷等屬性和品類，實現有針對性的曝光和促銷，在整體毛利可控的前提下，提升營銷費用投產比。”練燕杰說。

“其次是周期維度，海博有個數據看板功能，會發現有的零售商周一到周五是賺錢的，周末為了吸引流量做大促，投了過多營銷費用導致虧損。海博就會建議零售商做高周一到周五的銷售額，用這個周期賺的錢投入周末促銷，實現周維度的毛利可控。”

練燕杰表示，最終就是要做到零售商的整體品類不虧錢、每周不虧錢、每個月不虧錢，讓零售商更有信心擴大銷售額規模，再進一步實現盈利。

零售商在看到線上業績規模增長的基礎上，就開始思考如何增加毛利，直至盈利。而京東到家給出的解決方案則主要分為三個方向。

首先是幫實體零售商引入更多新流量，包括地推拉新、京東流量導入、擴充品類以覆蓋差異化客群等。

黃遠華告訴《第三只眼看零售》：“江西九江作為三線城市，年輕人普遍住父母家里，因此不會買柴米油鹽，也很少逛超市。但京東到家會有美妝、手機等品類，能從一定程度上吸引年輕人使用，從而引流到聯盛；同時聯盛也會上線餐飲等品類，促成年輕流量轉化。”

據了解，聯盛超市當前線上銷售占比11%左右，其中7%來自于線下客群線上購買，但還有4%屬于全新增量。

其次，京東到家也會在引流效果到達一定階段、增速放緩前就協助零售企業激活存量客群。例如給出更多維度的用戶分析報告，針對消費者精準營銷，從商品、品牌方面協同零售商塑造更多吸引點等。

“比如說卜蜂蓮花，他的一位消費者此前購買過一袋5kg的大米，那么預估TA大米即將吃完的時候，卜蜂蓮花就可以通過海博給這位用戶發一條帶有商品鏈接的短信，提醒TA卜蜂蓮花的大米在做促銷。用戶手機點開鏈接，直通線上門店，立即下單支付轉化，1小時就能收到貨。”練燕杰舉例稱。

李錚錚對此也表示，以前只知道下單的顧客買了什么，但通過海博系統提供的脫敏后的大數據，就能夠知道哪些區域有大量潛在新客、哪些用戶在瀏覽后沒有下單轉化等多維度信息，便于更加精準營銷。

最后，引導零售商提升效率、降低成本也是京東到家認為重點要做的事情，達達海博系統正是核心的抓手工具，并因此在不斷優化自身功能。

九江聯盛表示，應用達達海博系統后，全渠道運營從人力手工操作到全面自動化，極大程度縮減了人力成本；卜蜂蓮花也舉例說明，借助海博，營銷方式從以往的線下堆頭營銷優化到線上主推陳列位變動，縮減了三分之二的運營成本，可以說效果明顯。

“我們認為找到一個有互聯網基因又有零售經驗、日常合作融洽的平臺非常重要。而且海博系統的優勢在于它比較新，因此部分邏輯可以雙方共創。比如說有的純電商平臺是基于GMV分析，跟線下運營邏輯很難吻合。”李錚錚解釋稱。

可以看出，京東到家與其合作的零售商已基本達成共識，即要想在全渠道布局中獲得收益，需要與更為專業、基礎設施完備的第三方平臺合作。而京東到家的數字化能力優勢在于其專業性和功能完備性，能夠從一定程度上滿足零售商“共建”需求，且反應速度較快，已經把握住實體零售商數字化進程的“晉級”需求。

為此，行業協會等機構也希望加速促成零售商的數字化與全渠道布局。中國連鎖經營協會秘書長彭建真表示：“我們和京東到家一起，系統梳理了2020年度利用京東到家平臺，在零售數字化轉型上有代表性、可推廣，并具備探討價值的案例。我們希望這樣坦誠的分享，能夠為更多零售同仁的經營發展起到借鑒與參考。”