2000年至2010年被稱為中國服飾零售行業的“黃金10年”，然而，中國企業在這10年里似乎沒有學到太多。

2010年之后，行業進入轉型的競賽時代，不少勞動密集型企業陷入迷途。隨后的2011年，以優衣庫、Zara為代表的外資服飾企業開始大放異彩，迅速攻城略地。在產品設計和供應鏈系統上，國內品牌硬實力遠遠落后。

2012年，森馬集團成立全資子公司森馬電商。從這一時間節點就不難看出森馬電商的定位和使命：作為一支“奇襲部隊”，拓展新思路，打開新市場，開創新局面。如今，森馬電商經營業績每年呈倍增態勢，快速成為線上TOP品牌，已是森馬集團新的主要增長引擎。

走過8年發展期，森馬電商到底做對了什么？淘寶天下于2013年起創設“電商奧斯卡”金麥獎，此次聯合多家媒體開展電商復新樣本系列報道，旨在深挖行業優質企業的幕后故事與新的征程，為行業復新、經濟振興提供參考和啟示。

經營管理是“人的哲學”

森馬電商2020年最亮眼的成績，無疑來自雙11：線上渠道零售17.18億元，同比增長超過20%。

外界對森馬電商的解讀，多數在于企業迎合了電商多平臺、內容化趨勢。截至2020年，森馬電商淘外直播帶來的銷量已經接近4億元。而在主流平臺推動商家發力短視頻領域之前，森馬電商就提前開始和用戶一起共創內容，并在2020年雙11前組建起了專門的短視頻團隊，為雙11帶來明顯的流量增長。

新業務拓展成效顯著這是不爭的事實，但一切生意終究都是“人”的生意，新業務呼喚新鮮血液。如何搭建人才梯隊，夯實團隊基石，才是更加值得關注的點。

隨著業務規模擴大，森馬電商將培養電商人才作為優先事項。2012年開始，森馬電商一直不斷建設人才培養體系，堅持校招和社招相結合，自己培養和外部引進相結合的人才策略，構建了人才梯隊，夯實了人才基礎。2020年雙十一，森馬電商分成 “6大軍團”來支持業務的開展：大森馬軍團作為革新先驅，一方面維持著服飾業務，一方面拓展鞋品、箱包等新品類；大巴拉軍團抓住幼兒、青少年需求深耕童裝業務；新業務軍團是最“新銳”的勢力，跟隨著業務的變化而變化；獨立軍團是森馬電商直播的開創者；物流軍團作為企業速度擔當；總后勤軍團則承擔“中臺系統”角色，保障各部門高效協同，發揮合力。

公司內部實行阿米巴經營，多個分散的業務單元，保證了“船小好調頭”的優勢，使決策周期更短，能夠建立以消費者需求為出發點的全鏈路決策模型，提升快速反應能力。

立足新起點，打造數字化能力

零售業的根本在于流通。Zara等外資企業在中國市場發力之初，產品從設計到抵達終端的周期大概在2周左右，國內品牌卻需要2-3個月。

供應鏈管理對于當下中國服飾零售企業的重要性不言而喻，不僅是傳統零售，電商也需要強化供應鏈數字化轉型與升級。

2019年3月，森馬電商攜手SAP，創造數字化核心驅動力。SAP項目是森馬電商加快信息化建設的關鍵舉措，有利于建立實時、準確、高效透明的管理決策輔助系統，最終實現企業自動化、精益化、信息化的戰略目標。

在供應鏈前端的銷量預測和補貨層面，森馬電商運用大數據，提升定制促銷與銷售計劃的效率，改善線上消費者體驗。而在庫存管理階段，森馬物流也基于大數據分析進行商品組合存儲和倉間貨品調撥，來減少拆單比率和提高發貨速度。由此，森馬電商訂單的平均出庫時長縮短了3-5小時，這在分秒必爭的服飾電商行業中已是難能可貴的表現。

數據驅動是串聯起企業全鏈路的新基礎設施，能夠賦能各個環節。構建起一套完整的數字化供應鏈后，企業可以借助數據分析深度了解市場動態，快速捕捉用戶的消費偏好，分析市場容量與競爭格局，最終對商品進行精益計劃。

森馬服飾2021年2月28日投資者關系活動記錄表顯示，公司近3年存貨跌價準備余額分別為 8.37億元、8.27億元、5.70億元，2020 年較上年減少2.58 億元，下降了31.13%。存貨管理是衡量服裝企業管理水平的重要指標，也是對應企業供應鏈成效的關鍵。數據表明森馬服飾存貨質量日趨改善，業務健康度提高，競爭力增強。

森馬電商秉承“小河有水大河滿”的經營哲學，踐行為客戶和員工創造美好生活的使命，立志成為一家令人尊敬的企業。無論是以用戶為核心，線上線下高度融合，不斷精進的銷售模式，還是進行全渠道布局，快速創新擁抱新賽道，打造數字化供應鏈，森馬電商都是以“初學者”心態走在“創業”路上。這正是傳統服飾品牌應對市場變化的應有姿態。時間是最好的朋友，以森馬電商為代表的本土服飾品牌如何在未來發力，值得期待。