林璟驊還在開會。

這位騰訊公司副總裁，平均每月110個會，至少30%跟智慧零售相關。他分管騰訊集團戰(zhàn)略發(fā)展、騰訊廣告和智慧零售。

結束會議，接受「藍洞商業(yè)」采訪，林璟驊說，騰訊要做的智慧零售是CEO工程。此前，騰訊公司沒有誰跟如此多的品牌商CEO深度交流。現(xiàn)在，這是他的工作常態(tài)。

騰訊還派出專人常駐零售企業(yè)，負責答疑解惑，協(xié)調騰訊集團各個產(chǎn)品線資源。如此VIP級別的項目，目前有幾十個，2019年這個數(shù)字會繼續(xù)擴大。此外，還將發(fā)展一批輕度合作的零售商，預計規(guī)模在幾百家，企業(yè)會得到定期培訓、指導以及集體經(jīng)驗分享。

大手筆投入，對應的是意外成績。

2019微信公開課PRO現(xiàn)場，微信官方公布的一組數(shù)據(jù)顯示：在零售范圍內(nèi)，小程序在過去一年已累計服務2億人，相當于一年內(nèi)開出了1500家虛擬超市。

這份成績單背后，是他們花了一年時間，將騰訊在C端的能力提煉成包括微信支付、小程序等在內(nèi)的七個工具套餐，在對應幫助企業(yè)精準抵達用戶、補充增量、經(jīng)營會員、沉淀數(shù)字資產(chǎn)等環(huán)節(jié)，總結出一套方法論。

與大量零售企業(yè)直接發(fā)生交集，在騰訊高層看來也有點不可思議。“要對接成千上萬的零售企業(yè)，以前覺得好麻煩，沒有誰敢這么規(guī)劃，想都沒想過，覺得難于登天。”林璟驊說這話時，收起臉上的笑意，表情突然嚴肅起來。

連接一切是騰訊的使命，但與零售的連接卻不太穩(wěn)定。甚至一年前，他們還處于搜索信號的狀態(tài)。一切需要改變，動作也得更快。

2018年9月底，騰訊集團組織架構調整，智慧零售戰(zhàn)略合作部很自然被劃歸到云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群CSIG。而就在剛剛過去的2018年12月，騰訊總辦決定把智慧零售戰(zhàn)略合作部和騰訊云涉及零售的行業(yè)四部進行合并。

零售已經(jīng)成為騰訊連接產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，跑得最快的一個領域。

CEO工程

2018年3月，馬化騰在兩會答記者問時，首次對外披露騰訊已經(jīng)成立智慧零售戰(zhàn)略合作部。“調動和主導各個BG、事業(yè)部的資源，打造一套為智慧零售和商業(yè)地產(chǎn)等整套的數(shù)字解決方案。”

可以把它理解為，這是騰訊連接零售的中樞神經(jīng)。

這個部門成立的背景與2017年Q4密集投資線下零售有關。林璟驊回憶道，“投完之后，真的不知道具體能幫什么。”他們找微信團隊給商家講掃碼購方案，給小程序的開發(fā)文檔，但商家需要更系統(tǒng)和精細化的運營。

2018年春節(jié)前，騰訊高層討論組建一支智慧零售的團隊。沒有具體的目標，起碼服務好已經(jīng)投資的公司，不要事后補課。這個團隊的使命是，貼身理解零售生意的每個環(huán)節(jié)如何運轉，反身站在品牌企業(yè)的角度推動騰訊各個產(chǎn)品線配合。

“我是騰訊的萬金油，哪邊痛就抹哪邊。”林璟驊笑言。

智慧零售戰(zhàn)略合作部要對接騰訊內(nèi)部六七個部門，最初的核心任務就是協(xié)調。他們甚至沒法準確告訴企業(yè)，什么可以做，什么不能做。“先把大家拉到一起。”但是一年時間下來，已經(jīng)總結出方法論。

找到頭部公司，而不是鋪天蓋地撒網(wǎng)，這點最關鍵。服飾、美妝、超市、奢侈品和商場等行業(yè)的領跑公司，最先被他們選作樣本。依據(jù)是，頭部公司有影響力和資源，也有更大動力重視品牌和會員建設。

此外這是一項CEO工程，最終決策者必須親自過問，調動資源，才有可能順利推進。

首批共計幾十個企業(yè)與騰訊深度合作。項目經(jīng)理、運營負責人進駐公司，幫忙對接支付、小程序、公眾號、企業(yè)微信、廣告部門等業(yè)務資源。這些駐場人員工作細致到，與企業(yè)共同調研用戶需求，公號圖文信息如何推送等問題。

比如，沃爾瑪針對全國400多家門店的員工進行了專業(yè)的數(shù)字化培訓，以幫助他們完成“掃碼購”等購物流程。掃碼購最初上線，很多人用不習慣，引導專員要輔助解決自助打包商品、核對交易信息等突發(fā)情況。騰訊和沃爾瑪后續(xù)推出30多次的產(chǎn)品版本迭代。如今沃爾瑪掃碼購用戶已經(jīng)達到2000萬。

優(yōu)衣庫在去年11月，推出的“掌上旗艦店”也是在高層主導下完成的。這也是優(yōu)衣庫迎合數(shù)字跟互聯(lián)網(wǎng)時代“有明計劃”的其中一部分。

掌上旗艦店的效用是，用戶可以從優(yōu)衣庫官網(wǎng)、官方APP、微信小程序和線下掃碼購進入。這意味著，打通了微信公眾號公號粉絲、線下自有流量、商業(yè)流量和騰訊社交流量等渠道。

對騰訊而言，也只有CEO工程才能把B端企業(yè)的真實需求，產(chǎn)品化或模塊化，基礎工具被打磨得更好用。

2019年底，雙方磨合跑過整年4個季度的企業(yè)可以順利完成交接，騰訊將把人力撤出。屆時企業(yè)有了專屬的智慧零售戰(zhàn)略合作部門，并且準確掌握一整套運作方式。

零售的電話線

1月份的騰訊CSIG年會，林璟驊在內(nèi)部分享了騰訊對智慧零售的思考。這也是他第一次系統(tǒng)性還原騰訊的這塊重要戰(zhàn)略業(yè)務。

核心要義是：騰訊不會自己做零售，而是提煉各種工具和解決方案幫助零售商，以微信能力為主；目的是，解決品牌商缺乏自有流量池的問題，幫助他們建立自己的.com，打通線上線下，沉淀自有數(shù)字資產(chǎn)；衡量這塊業(yè)務業(yè)績的唯一指標是，是否為品牌商提供增量，這也是騰訊的核心任務。

一位接近他的騰訊內(nèi)部人士說，放在半年前，可能Davis（林璟驊）都沒法梳理得這么清楚。

2014年騰訊戰(zhàn)略入股京東，用馬化騰的話說，“把電商業(yè)務賣給京東之后，基本上不碰電商領域，完全靠投資。”以示扶持合作伙伴的決心。此后又投資唯品會，甚至在2018年初頻繁入股永輝、家樂福、步步高等線下商超。

即便如此，很長一段時間騰訊并沒有想清楚怎么做，那些提早搶位“九宮格”的合作伙伴，也沒有讓人眼前一亮的產(chǎn)品形態(tài)跑出來。

反而是拼多多機智地利用微信社交拼團，不聲不響地蠶食電商平臺的領地，巨頭渾身不適，又沒有有效狙擊之策。

“騰訊跟京東、唯品會都磨合了很久，但電商平臺最根本的想法還是想引流騰訊的用戶。這也是沒有新產(chǎn)品形態(tài)出來的原因。”一位電商從業(yè)者告訴「藍洞商業(yè)」。

但騰訊始終有一個零售夢。

2018年3月深圳IT領袖峰會現(xiàn)場，馬化騰回應騰訊密集重金入股線下零售企業(yè)時說，“微信用戶能夠和線下越來越多的服務發(fā)生連接，這是我最大的目的。”連接背后帶來的商業(yè)結果是：支付伴生的金融服務、云服務以及廣告。

他尤其點到，在騰訊社交體系里，效果廣告的方案最佳。這決定了騰訊未來能否成為以廣告收入為主的平臺。“這非常重要，也是為什么我們看重這個機會。”

林璟驊談到騰訊在智慧零售的商業(yè)訴求，也如是說道，當企業(yè)有拉新需求可以在朋友圈投放廣告，或者發(fā)現(xiàn)老客戶長久不來，發(fā)一個召回的文案，這是很好的補充。否則（騰訊）做零售和電商廣告也不知道從何下手。

但這不影響騰訊在零售行業(yè)扮演“電話線”的角色。他解釋，“我們做的是基礎連接，商場不會擔心因為電話服務是電信、聯(lián)通提供的，斷掉后就沒生意可做。”

自建根據(jù)地

零售行業(yè)留給騰訊施展影響力的空間有多大？

一個數(shù)字有必要了解下。2017年，國內(nèi)百強連鎖線上規(guī)模在實體零售企業(yè)總銷售占比僅為10.3%。互聯(lián)網(wǎng)人口紅利消失，線上線下一體化不能再停留于口號或紙面，需要破解的方法。

騰訊智慧零售戰(zhàn)略合作部副總經(jīng)理田江雪曾提出，這一輪零售改革的核心驅動力是從以貨為中心轉向以人為中心。“騰訊最擅長的是跟用戶的連接和互動，能夠把這樣的思想、經(jīng)驗和方法，貫穿到企業(yè)，幫助他們跟用戶對話。”

讓用戶和品牌商直接產(chǎn)生關聯(lián)，這是騰訊在零售領域所提的“去中心化”的根本含義。通俗點解釋，就是幫助品牌商建立自己的.com。比如nike.com，優(yōu)衣庫.com或沃爾瑪.com……這個自有根據(jù)地，不存在線上線下之分，而是互為連接。

在這個過程中，騰訊扮演的就是工具角色。駐場工作人員負責采集企業(yè)需求，騰訊內(nèi)部給出對應的解決方案。

最后提煉出7個能力，組成一個類工具套餐：微信公眾平臺、微信支付、小程序、騰訊廣告營銷服務、騰訊云、企業(yè)微信和泛娛樂IP。直接的效果反應就是，在小程序開店，通過企業(yè)微信溝通用戶，掃碼購，有效投放社交廣告等等。

比如，企業(yè)微信在其中很重要的作用是，盤活實體門店導購的力量。不完全統(tǒng)計，服飾箱包零售線下對導購群體依賴嚴重，一個店里店長加導購的標配是4個人，這個群體有800萬人。

鼓勵導購加用戶的企業(yè)微信，不像私人微信壓力難么大，這樣他們不必守著門店被動等待，而是能夠跟潛在消費者及時互動，給他們推送可能感興趣的新品。當然前提是找到合適的互動節(jié)奏，而不是無所顧忌的騷擾。

綾致智慧零售負責人劉東岳分享過他們WeMall的經(jīng)驗。“導購+小程序”的社交電商模式，他們把390萬粉絲進行有效的交易轉化。比如導購在朋友圈分享明星單品、經(jīng)典穿搭、促銷資訊等內(nèi)容，如果看到的用戶感興趣，再通過小程序購買。

一組數(shù)據(jù)可以感受下他們的效果。WeMall銷售渠道75%來自朋友圈，而且20%是在閉店之間（晚10點到早10點）發(fā)生的交易，19%的銷售來自跨城市購買。

而最終產(chǎn)生的銷售業(yè)績能準備計入相應導購的名下。據(jù)說，綾致旗下門店的導購可以最高實現(xiàn)30%的業(yè)績提升。

這一切都可以理解為數(shù)字化過程。當沉淀越來越多數(shù)字資產(chǎn)，比如用戶畫像、偏好、消費行為等，這對于品牌商反向改造供應鏈更為有利。因為他們掌握的是線上線下打通之后的數(shù)據(jù)，而不是相互割裂的。

但零售講究的是群聚效應，不管是線上還是線下，當形成一個產(chǎn)業(yè)集群的時候，效果才會最大化。這也是門店扎堆的最主要原因。獨木難成林。

在CSIG年會內(nèi)部分享時，林璟驊也指出，騰訊智慧零售的核心任務是幫助企業(yè)真正建立起私有流量池。比如，如何更好地沉淀小程序用戶。

如果說，他們對自我設置最核心的KPI就是，企業(yè)使用7個工具之后，產(chǎn)生更多增量。這是也是唯一指標。

但騰訊生態(tài)產(chǎn)生的流量基本不可能產(chǎn)生“洪峰”，而是“薄薄的，細水長流。”這對企業(yè)的誘惑力是否足夠大？

據(jù)說，一個國內(nèi)超過三千家門店的服飾連鎖品牌，2018年中開始與騰訊合作，在雙方組建一支聯(lián)合團隊的情況下，騰訊渠道產(chǎn)生的單月銷售額占比達到5%，而且主要依賴導購的力量。

如果放在全行業(yè)，騰訊期望覆蓋比較好的幾百家企業(yè)，最初兩個季度的增量能做到1%-3%，一年時間達到3%-5%。他們的態(tài)度是，不求爆發(fā)式增長，自然累積的流量，不會隨季節(jié)大幅波動。經(jīng)年累月之后，逐步爬升。當占比達到9%左右，也自然可以抵抗現(xiàn)有經(jīng)營的難題，進入自然調優(yōu)狀態(tài)。

連接之惑

步步高CEO王填在談到零售企業(yè)內(nèi)部機制時說，“過去的零售商，線上電商是一個團隊，線下門店又是一個團隊，完全獨立，現(xiàn)在要線上線下融合起來做，這才是正確的方向。”

也就是說，采用騰訊的零售解決方案，企業(yè)得有能力建立一個全新的零售團隊。所以，這被認為是CEO工程，必須得到最高權力者的支持。

對品牌商最基本的要求是，要投入產(chǎn)品技術開發(fā)團隊（當然也可以請外援），開發(fā)小程序商城等產(chǎn)品；運營專員，他們需要把內(nèi)容做成適合公號、服務號甚至導購等不同渠道適用的內(nèi)容。還需要導購管理督導，負責分享經(jīng)驗引導導購做出一些行為改變。

即便是與騰訊深度合作的企業(yè)，也并非手到擒來。

“需要相當長時間的點滴積累。”田江雪說。比如，對每個新關注用戶的引導，每次推文時的圖文運營，背后可能是長達半年甚至一年的精耕細作。

此外，騰訊給予的只是通用連接手法，不是絕對標準化的操作，很難簡單復制到每個企業(yè)。什么情況下最容易與用戶發(fā)生連接，產(chǎn)生流量，什么場景的推送最有效，這些需要企業(yè)建立自己的對話體系。

比如，即便企業(yè)微信幫助導購建立起跟用戶的連接，但這件事情遠沒有設想的簡單。

導購充當?shù)氖菧贤�橋梁，聊天的時機、話術、內(nèi)容，更多依賴天賦。在美妝行業(yè)，導購是影響門店業(yè)績最重要的因素之一，聊得好提升績效的10%-30%。但很少有人把它沉淀為專業(yè)的知識和能力，也比較難做到標準化。

另外，線上碎片化溝通，占用了導購大量的時間，怎么評估導購的績效？田江雪聽到過一些抱怨聲，導購提供了很多咨詢，最后用戶卻跑到線上下單，業(yè)績不屬于他。“這種小事情對于數(shù)字化能不能執(zhí)行下去，非常重要。”

據(jù)說，沃爾瑪對考核已經(jīng)做出相應的調整，把導購的努力也算作績效的一部分。

對于騰訊平臺而言，更多零售商采用相應的解決方案，對其自身的連接效率和基礎設施穩(wěn)定性要求也更高。

剛剛過去的2018年底，是品牌商銷售旺季，如果他們進行團購或促銷互動，小程序偶爾就會出現(xiàn)崩潰。林璟驊在內(nèi)部指出，提高企業(yè)交易體驗的穩(wěn)定性，與幫助企業(yè)自建流量，都是騰訊智慧零售當下的核心任務。

但也被他視作一個重要機會。“這樣一個挑戰(zhàn)轉成騰訊云PaaS跟零售云SaaS產(chǎn)品結合的一個方向，我們能夠給更多企業(yè)帶來本質的技術支持。”

以下為「藍洞商業(yè)」對話林璟驊精要：

藍洞商業(yè)：騰訊為什么覺得品牌商的自有根據(jù)地特別重要？

林璟驊：如果你跟任何一個品牌聊過，他們都有特別強烈地渴望自主性，否則品牌的作用是什么？如果我的品牌成為某個平臺的附屬，靈魂就不見了。

騰訊公司副總裁林璟驊

藍洞商業(yè)：線下開店大家喜歡扎堆，可以形成商圈氛圍，這在線上應該也是同樣的道理。自主性強，有可能流量就會減弱。

林璟驊：我們正在解決流量的問題。比如，導購與客人之間互加企業(yè)微信，在不騷擾用戶的情況下，有規(guī)律可循地互動。按照我們觸達的設計方式，流量來源很多，是薄薄的，是細水長流的，不是波峰式的，要一層一層地使用。

藍洞商業(yè)：目前情況，這種薄薄的流量對企業(yè)的實際影響如何？

林璟驊：有個跟我們合作的快時尚品牌，主要通過小程序和公號觸達用戶，公號粉絲有2000萬，就是通過服務號發(fā)布爆品、產(chǎn)品首發(fā)等推送。銷量占比有一成多。他們很興奮，因為沒怎么用力，就達到這樣的效果。

藍洞商業(yè)：騰訊做零售，外界會懷疑沒有這方面的基因，畢竟不同垂直行業(yè)需要解決的問題也不一樣。

林璟驊：只有演化沒有基因論，人也是演化過來的，什么事情都可以嘗試構筑。具體操作來看，我們也沒有鋪天蓋地推動，只選擇了服飾、美妝、超市、奢侈品和購物商場等幾個行業(yè)的頭部公司。這是一個CEO工程，要跟CEO愿景達成一致，才能順利推進。從一個區(qū)甚至一個店或者其中一個品牌開始合作。

做完之后也會有沉淀，不同的品牌業(yè)態(tài)，遇到什么困難可以分享。現(xiàn)在深度合作的大部分項目都沒有結束，還在迭代。

藍洞商業(yè)：騰訊專人駐場CEO工程會不會成為常態(tài)？

林璟驊：兩個企業(yè)2019年底也許就可以交接了。那時，企業(yè)已經(jīng)有了專屬的智慧零售戰(zhàn)略合作部門，已經(jīng)知道運作的方式是什么，跟商品部門跑過12個月，知道4個季度的運營節(jié)奏等等。我們接著就會再服務之后的品牌商。

藍洞商業(yè)：基于微信生態(tài)做生意，與在其他電商平臺有什么不同？

林璟驊：差別來源于不是在交易的平臺上面競爭，我們做的是電話線。在商場開門店，不會擔心電話是中國電信和聯(lián)通的，認為斷線了就沒得做生意。這也是我們做零售不斷地表態(tài)的原因。

藍洞商業(yè)：智慧零售戰(zhàn)略合作部在騰訊生態(tài)起到協(xié)調作用，過去一年的內(nèi)部溝通機制是怎樣的？

林璟驊：我是騰訊的萬金油，哪邊痛就抹哪邊。開始我們也不可能告訴別人什么事情可以做、什么事情不能做，先把大家都拉到一起。入駐企業(yè)的團隊了解他們有什么訴求，再提供相應的解決方案。

慢慢，零售在CSIG變成行業(yè)解決方案的先行者了。如果今天換一個命題，制造業(yè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)怎么做，我的選擇還是一樣的。先去富士康找郭臺銘先生，派人進去待6個月，再回來講能否提供什么樣的解決方案。

藍洞商業(yè)：2018年初，騰訊對外宣布投資了很多線下零售商，尤其是商超。但騰訊的占比并不高，小比例占股不會影響你們戰(zhàn)略想法的推行嗎？

林璟驊：我們一直相信，應該由創(chuàng)始團隊主導經(jīng)營，這個企業(yè)才會有長期的生命力。所以介于5%到20%之間的投資比例是習慣，上限是20%。更低沒有意思了，更高的話團隊會有警覺。其實投多、投少，事情本質沒有改變，能夠拿出來的武器和提供的支持是一樣的。

（來源：藍洞商業(yè) 翟文婷）