1月5日，據(jù)報(bào)道，原萬達(dá)百貨總經(jīng)理丁遙離職的信息。一石激起千層浪，在許多高管來了又去的萬達(dá)百貨，主心骨丁遙一直堅(jiān)守了5年，如今他的離開讓本來已受到實(shí)力質(zhì)疑的萬達(dá)百貨又推到了輿論浪尖。注冊(cè)上海公司管理人員長(zhǎng)期的“沉浮不定”或許是萬達(dá)百貨無法掙脫困局的重要原因之一，萬達(dá)百貨的未來走向也成了業(yè)內(nèi)人士關(guān)心的問題。
頻演“離職門”
商業(yè)地產(chǎn)起家的萬達(dá)集團(tuán)一直被稱為商業(yè)地產(chǎn)的“黃埔軍校”，曾有獵頭的數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，萬達(dá)的離職率最高，保持在30%—40%，這其中高管的離職意向率為80%。在百貨零售方面并非專業(yè)的萬達(dá)百貨更是不斷的上演著高層們?nèi)藖砣送摹胺比A”景象。
2011年初，原萬達(dá)南京區(qū)域總經(jīng)理朱逸就轉(zhuǎn)投商業(yè)大鱷金鷹商業(yè)集團(tuán)擔(dān)任副總裁。
2011年8月原萬達(dá)集團(tuán)招商中心總經(jīng)理張華容調(diào)任萬千百貨出任副總，但是不到兩個(gè)月，同年10月張華容離職，轉(zhuǎn)戰(zhàn)華強(qiáng)集團(tuán)。
2012年5月，原金鷹商貿(mào)副總裁蘇杰入主萬達(dá)百貨擔(dān)任總裁助理、萬達(dá)百貨常務(wù)副總經(jīng)理，但不到半年在9月份也曾傳出要離開萬達(dá)百貨消息。
2012年7月，亢小燕辭去了廣州市廣百股份有限公司副總經(jīng)理一職，空降萬達(dá)集團(tuán)擔(dān)任總裁助理兼萬達(dá)百貨副總經(jīng)理。
2012年9月，原萬達(dá)百貨常務(wù)副總經(jīng)理趙潤(rùn)濤離開了自己服務(wù)了三年多的東家。
2012年12月末，原萬達(dá)百貨總經(jīng)理丁瑤離開他奮斗5年多的舞臺(tái)。
不僅是高管們?cè)诒黄取巴孢@個(gè)游戲”，據(jù)中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)范艷茹女士透露，萬達(dá)百貨許多區(qū)域主管、店長(zhǎng)級(jí)的人物也在跳槽大軍中躍躍欲試。原萬達(dá)商管服裝服飾部副總經(jīng)理李朋也已辭職加盟銀泰置地商業(yè)有限公司主力店部總經(jīng)理。
在對(duì)丁瑤過往的采訪當(dāng)中他曾提到過，萬達(dá)百貨也曾有過一段流動(dòng)性極大的困苦時(shí)光，半年之內(nèi)4個(gè)副總經(jīng)理走了3個(gè)。
多重因素交織，萬達(dá)百貨似乎無法走出這個(gè)“走與來、挖與被挖”的怪圈。
“精英的磨合”
6日，贏商網(wǎng)記者再次致電丁遙，但是在公開場(chǎng)合不喜言談的丁遙一如既往的謹(jǐn)慎，不愿多說離職的原因和新東家。
有人走就會(huì)有人來。王健林也很清醒地認(rèn)識(shí)到，現(xiàn)在制約萬達(dá)成為世界級(jí)企業(yè)的核心不是錢、不是資源，而是人才。尤其萬達(dá)百貨對(duì)百貨業(yè)管理人才更為饑渴。
據(jù)透露，萬達(dá)百貨招攬人才的方式主要是通過獵頭公司，每年用于獵頭的費(fèi)用超千萬元。當(dāng)然吸引許多業(yè)內(nèi)精英入主萬達(dá)的原因少不了的是超高的薪酬。有萬達(dá)內(nèi)部相關(guān)人士告訴記者，亢小燕進(jìn)入萬達(dá)的薪酬是在原東家的5倍。但是并不是每個(gè)飯碗都那么好端的，如果干得不好，今年是團(tuán)長(zhǎng)，明年就是士兵。憑借業(yè)績(jī)考核決定升降，注冊(cè)公司費(fèi)用在萬達(dá)體系中被推至極致。“所以，在大家要跳槽之前最好就考量好自己是否能夠承受與此薪酬相符的工作，如果尚還年輕或許可以嘗試”中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)范艷茹女士提醒有想躍躍欲試的精英們。
盡管如此，萬達(dá)還是集聚了許多高級(jí)精英們。按照樂嘉性格色彩來分析，一個(gè)最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)不可能所有人都是領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)該有著不同色彩性格的人互補(bǔ)促進(jìn)。盡管挖來的高管各有優(yōu)勢(shì)，但這些精英們?cè)诟髯缘脑I(lǐng)域都是人才都很強(qiáng)勢(shì)，并有著著自己擅長(zhǎng)的一套做事方法。如果能磨合互補(bǔ)則是無敵的，磨合得不好將會(huì)陷入內(nèi)耗。范艷茹稱，如何融入萬達(dá)企業(yè)的文化氛圍是空降高管最需要面對(duì)的問題。
原金鷹商貿(mào)副總裁蘇杰入主萬達(dá)百貨擔(dān)任總裁助理、萬達(dá)百貨常務(wù)副總經(jīng)理，不到半年就傳出要離開的聲音。事實(shí)上，原人人樂CEO李彥峰2011年跳槽到萬達(dá)任運(yùn)營(yíng)中心總經(jīng)理，不到一年就以離職結(jié)束。對(duì)于目前業(yè)內(nèi)最為關(guān)注的亢小燕，范艷茹表示，雖然非常認(rèn)可亢小燕百貨管理的經(jīng)驗(yàn)與能力，但能堅(jiān)持多久，一樣懷著觀望態(tài)度。
所以，精英們之間的沒有很好的磨合，或許是無法持續(xù)在萬達(dá)舞臺(tái)奮斗的原因之一。
王健林給的壓力
對(duì)于人才流失的主要原因，中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)范艷茹女士接受贏商網(wǎng)記者采訪時(shí)分析，高強(qiáng)度的工作與精神壓力是萬達(dá)所有高管人員都必須面對(duì)的問題。身體累倒不是問題，但是怎么累都實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)的時(shí)候，有些事情就失去了他存在的意義。
事實(shí)上，軍人出身的王健林對(duì)萬達(dá)管理的如軍隊(duì)一樣嚴(yán)格。萬達(dá)的員工時(shí)刻處于緊張狀態(tài)，除了工作，精神壓力非常大。一種說法是，離開萬達(dá)的人一個(gè)月會(huì)長(zhǎng)好幾斤肉。為業(yè)界熟知的是，萬達(dá)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的完成非常的苛刻，通常需要在取得地塊之后的18個(gè)月完工，而當(dāng)值的職業(yè)經(jīng)理所面臨的壓力已可想而知。
“但地產(chǎn)和百貨業(yè)完全不一樣，這并不是一個(gè)能夠急得來的行業(yè)，店開了招商沒做好，單店盈利沒跟上，開一個(gè)需要調(diào)整補(bǔ)救一個(gè)，這只會(huì)讓萬達(dá)百貨無法走出來”據(jù)萬達(dá)集團(tuán)官方數(shù)據(jù)顯示，萬達(dá)百貨在2011年新開業(yè)14家店，年收入69億元；截止到今年底，萬達(dá)百貨在全國(guó)范圍內(nèi)將實(shí)現(xiàn)57家店的保有量，全年銷售額達(dá)到130億元；到2013年，開業(yè)店數(shù)達(dá)到78家，銷售額達(dá)到200億元。單從數(shù)據(jù)上看，利潤(rùn)率水平與開店的速度實(shí)難匹配。
事實(shí)上，當(dāng)其他百貨零售業(yè)者則越來越為昂貴的租金和選址而煩惱的時(shí)候，萬達(dá)百貨也因捆綁商業(yè)地產(chǎn)獲得了更多的機(jī)會(huì)和低成本優(yōu)勢(shì)。目前，百貨的租金還是按內(nèi)部成本核算的方式在進(jìn)行，并沒有真正向集團(tuán)交租。因此，如果再算上租金，萬達(dá)百貨的毛利率會(huì)比目前更低。
而在此之前，萬達(dá)百貨的快速擴(kuò)張都是萬達(dá)地產(chǎn)板塊在為其輸血。2012年6月，丁遙曾接受采訪表示，萬達(dá)集團(tuán)對(duì)百貨業(yè)態(tài)的總投資額為10億，截至到2012年已經(jīng)全部投資完畢，標(biāo)志著集團(tuán)總部將停止對(duì)萬達(dá)百貨的輸血，未來的開店資金將全部依靠萬達(dá)百貨自己銷售金額來支持自身發(fā)展。
然而就算如此，王健林并沒有放松對(duì)萬達(dá)百貨的要求。2015年萬達(dá)百貨開店計(jì)劃要求達(dá)到110家，要使萬達(dá)百貨超越百盛百貨成為中國(guó)最大的連鎖百貨企業(yè)。
一直高強(qiáng)度的工作，強(qiáng)硬的企業(yè)文化，完成卻不會(huì)太完美的工作目標(biāo)，或許是高管們出走的主要原因。
“人最重要”
都說百貨經(jīng)營(yíng)是場(chǎng)寂寞的長(zhǎng)跑，當(dāng)下遍地花開的燦爛并不代表永久的輝煌。
管理污點(diǎn)的暴露、資金壓力、人才的不穩(wěn)定、單店盈利低都會(huì)讓人覺得萬達(dá)百貨離它中國(guó)最大連鎖百貨企業(yè)目標(biāo)甚遠(yuǎn)甚遠(yuǎn)。
“萬達(dá)百貨未來一定需要發(fā)展成獨(dú)立運(yùn)作的單元，調(diào)整品牌架構(gòu)完成更名后第二步應(yīng)該是人事調(diào)整”零售業(yè)觀察評(píng)論人林一凡接受贏商網(wǎng)記者采訪表示，做好一個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，有四個(gè)因素，市場(chǎng)、商家、管理團(tuán)隊(duì)和物業(yè)。現(xiàn)在萬達(dá)百貨在前三項(xiàng)方面都有一些欠缺。而管理團(tuán)隊(duì)確是最重要的，沒有人才，一切都是白說。現(xiàn)在萬達(dá)懂百貨的人確實(shí)不是很多。
事實(shí)上，百貨也有單獨(dú)開店或是進(jìn)駐其他購(gòu)物中心的想法，但在人才和招商都欠缺的情況下，當(dāng)然力不從心。
而這些困境或許都來自于過快的“萬達(dá)速度”，萬達(dá)百貨管理團(tuán)隊(duì)不能夠單純從“外挖”，更需要內(nèi)部培養(yǎng)。
“慢工出細(xì)活”
“目前萬達(dá)百貨最急需要做的事是，必須放慢開店速度，集中重點(diǎn)調(diào)整提升單店盈利能力”范艷茹說到。同樣，林一凡也認(rèn)為，萬達(dá)百貨進(jìn)化第三步，營(yíng)銷升級(jí)強(qiáng)調(diào)單店盈利能力。
一個(gè)百貨大概需要兩三年的時(shí)間去培育才能盈利，一味的開店只能是讓新店帶著已有但可能未知的錯(cuò)誤去繼續(xù)。放慢開店速度，把更多的精力放在如何提升單店盈利上面。對(duì)于萬達(dá)百貨，另一個(gè)困境則來自于萬達(dá)內(nèi)部的同質(zhì)化現(xiàn)象。所以，要做實(shí)體店，首先必須調(diào)整品牌，做好與萬達(dá)廣場(chǎng)自身品牌的差異化，或可開展一些設(shè)計(jì)師品牌，標(biāo)志自己的特色。其次在營(yíng)銷模式上要適應(yīng)新媒體需求，不能只是延續(xù)傳統(tǒng)百貨除了打折還是打折的方式。
事實(shí)上，萬達(dá)百貨也已經(jīng)意識(shí)到并開始著手改變，萬達(dá)百貨副總經(jīng)理張曉梅接受采訪表示，在過去的5年里，萬達(dá)百貨的戰(zhàn)略核心是快速開店，跟上行業(yè)第一集團(tuán)的速度。目前，這一階段性任務(wù)已經(jīng)完成，2012年年底已經(jīng)開設(shè)57家店，店數(shù)在中國(guó)百貨連鎖行業(yè)數(shù)一數(shù)二。下一階段，萬達(dá)百貨的戰(zhàn)略重點(diǎn)將轉(zhuǎn)向?qū)⿷?yīng)鏈資源進(jìn)行整合，這是形成萬達(dá)百貨核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異化優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵步驟。事實(shí)上，今年7月萬千百貨更名萬達(dá)百貨后，萬達(dá)廣場(chǎng)和萬達(dá)百貨的招商落地圖都開始要求由萬達(dá)集團(tuán)審核，防止內(nèi)部爭(zhēng)搶資源。
“脫離母體”
零售業(yè)觀察評(píng)論人林一凡還提到，萬達(dá)百貨必須建立品牌核心識(shí)別強(qiáng)化品牌資產(chǎn)，到最后必須發(fā)展成獨(dú)立運(yùn)作的單元，脫離母體。其認(rèn)為健康的百貨發(fā)展模式不能總是依靠著萬達(dá)廣場(chǎng)，不應(yīng)該只是萬達(dá)廣場(chǎng)的配套附屬品，應(yīng)該具備獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的能力。事實(shí)上，萬達(dá)百貨經(jīng)過5年的發(fā)展，基礎(chǔ)規(guī)模也已經(jīng)成型，需逐步調(diào)整運(yùn)營(yíng)管理和商業(yè)模式以實(shí)現(xiàn)自我獨(dú)立。或許將來，萬達(dá)百貨不只是以服飾為主，或可引入特色餐飲和娛樂，讓萬達(dá)百貨在小的地塊獨(dú)立實(shí)現(xiàn)百貨購(gòu)物中心化。
“關(guān)鍵還是要把實(shí)體店先做好做出特色”中國(guó)百貨商業(yè)協(xié)會(huì)副秘書長(zhǎng)范艷茹并不看好目前萬達(dá)電商項(xiàng)目。“就算目前做不好，也要做，進(jìn)行戰(zhàn)略性布局，因?yàn)殡娚淌俏磥砹闶郯l(fā)展不可阻擋的趨勢(shì)”零售業(yè)觀察評(píng)論人林一凡持不同意見。但是林一凡并不認(rèn)同目前萬達(dá)O2O的電商模式，線下購(gòu)物和線上購(gòu)物的目的全然不同，一個(gè)為了逛而買，一個(gè)為了便捷方便。對(duì)于百貨電商來說，O2O模式并不具優(yōu)勢(shì)，既不是京東低買高賣模式，也不是天貓傳統(tǒng)品牌賣商品的模式，基于現(xiàn)有資源，做線上線下結(jié)合、打通，根本出發(fā)點(diǎn)是為線下帶去人流，O2O模式或許只能賺得些許推廣作用。B2C是遲早的事。
不管萬達(dá)百貨該不該發(fā)展電商，不管萬達(dá)百貨的電商該采取何種模式，或許目前最該解決的是“人”的問題和單店盈利問題。
