上文我們與大家分享了全面預算管理的價值、全面預算管理的特點、推行全面預算管理必須做到四個結合等內容，本文接著與大家分享預算指標如何分解的思路與方法。
首先，我們來看預算指標如何分解。
第一種思路是按照品類進行預算指標分解，需要正向與反向結合起來操作。
預算指標從正向的分解，就是宏觀指標按照大類、中類、小類的順序進行分解，這樣的話，很容易將年度的銷售指標、毛利指標等分解下去。
當我們從正向分解指標時，按照以往的百分比或者是經驗值，我們很容易分解下去，但是預算指標是否能夠實現、實現的可能性有多大，各品類之間實現的難度和可能性是否比較均衡，這些常常是無法把握的，所以此時需要從微觀來權衡可實現性，要按照小類、中類、大類的順序予以疊加，看看缺口有多大，還可以從哪些方面去挖掘潛力，這樣正向分解與反向驗證的結合，指標分解的科學性與可實現性就可以大大增加了。
第二種思路是按照供應商進行預算指標分解
僅僅按照品類來分解是不夠的，畢竟銷售指標的實現僅僅靠門店或商品部一方使勁是不夠的，還必須調動供應商的積極性才有可能確保預算指標落地，所以，還需要按照供應商進行預算指標的分解，只有把指標都分解到了每個供應商的頭上，支撐預算的商品這只腳才算是腳踏實地，否則都是懸空著的。
按照供應商分解時應先按照中分類的供應商進行分解，通過分析該中分類中供應商的實力、歷年銷售變化情況、來年的可變因素等綜合考慮，然后確定其今年的增長率，這樣就很容易確定每個供應商今年的預算指標。
將不同中類的同一家供應商進行匯總，就是該供應商的年度預算指標，確定了供應商的年度預算指標以后，最好還要能夠將其分解到季度指標和月度指標，這樣，商品和門店營運這兩只腳同時發力，實現預算也就更有把握了。
第三種思路是按照柜組進行預算指標的分解
柜組的預算指標是在品類指標分解的基礎上完成的，柜組指標其實是基于品類指標的基礎上再根據各門店的分組差異進行不同的分組匯總而已。
其次，當我們明白了預算指標如何分解了以后，再來看不同的預算指標是如何分解的。先來看預算中銷售額的分解：
銷售額的分解可以有前面所述的三種方式：按品類分、按供應商分、按柜組分。
銷售額的分解要綜合考慮消費趨勢的變化、競爭對手的因素、供應商的實力及支持力度、門店近三年銷售的變化動態等等因素予以權衡，這樣最終確定的預算指標可實現性才比較強。
銷售額的預算分解最關鍵的是要看實現的可能性，要盡可能做到實現的可能性能夠基本均衡。
再來看預算中毛利額及毛利率的分解：
毛利額的分解是以銷售額和毛利率為前提的，當銷售額和毛利率確定以后，毛利額也就確定了。
毛利率在定預算指標時要參考前三年的數據、看其變化趨勢，再看市場競爭情況、促銷力度、供應商的支持等因素，確定一個合理的毛利率水平。
毛利率水平是由市場競爭程度、供應商支持力度、商品結構（高毛利率與低毛利率商品的占比）、商品成熟度等因素綜合決定的。
然后再看預算中成本的分解：
成本預算有三種方式：按成本絕對額進行預算；按相對成本進行預算；綜合絕對成本與相對成本兩個因素進行預算。
最后一項看預算中營業外收入的分解：
首先需要將營業外收入分解成若干類別：進場費、返點、耗材費、堆碼費（堆頭費）、節慶店慶費等，就每一類別每年的變化趨勢預測后一年，同時看供應商的通道收入占比即通道收入與該供應商的進貨額之比，可以觀察不同供應商的潛力大小。
營業外收入的收取必須充分利用供應商之間的競爭性，只有讓其充分競爭，才可能挖掘銷售潛力，最終獲得較高的通道收入。
要善于挖掘那些有潛力的供應商，一線品牌常常不會理睬我們，三四線品牌即使支持了他們也難有貢獻，但是二三線品牌中的有實力且尚未開發出來的，是很好的潛力股，這是我們可以很好利用的生力軍。
三流炒股者愛打聽、亂炒股；二流炒股者專門炒績優股；一流炒股者專炒潛力股。巴菲特就是一流的炒股者！我們建設供應鏈、管理供應商也是一樣的道理，大潤發就是這方面的高手。
再次，預算指標的分解還要做到按時間維度進行科學的分解，以便可以有效地監控預算指標的實現。具體實施時要注意：
預算指標首先是確定到年度；其次預算指標要分解到季度，季度與年度要相銜接；再次預算指標要分解到月度，以月度確保季度、以季度確保年度；預算指標還要分解到日、周，能夠實行每日、每周進行跟蹤；按時間維度分解時主要按照往年的進度進行分解，特別是參照上一年的進度進行的。
（注：本文已發表在2013.3聯商網《店長》雜志）
