對于這個思想我會闡述的通俗易懂些，不會使用大規模豪言壯志。
首先給大家分析一個案例，肯德基與蘋果的成功。眾所周知，全球最大的西式快餐連鎖肯德基的發展歷程，簡直可以形容為席卷全球。作為手機行業的新晉老大蘋果的發展，可以描述為迅速。今天我要闡述的是超市連鎖發展中至關重要的精髓——精確復制與差異化。
肯德基無疑屬于精確復制最佳連鎖企業，它無論在全球各地，所有的商品、服務、設備、裝修相差不幾；而蘋果公司卻是極大的相反，在全球化安卓系統統治下，它開發運用自己的ISO系統，所有手機數據線只有它的不一樣，其他品牌手機線絕對插不進，它的手機電池更就別提了。蘋果公司的差異化發展可謂是做到了極限；兩種不同模式都能做到行業老大，都有發展優勢，那么作為連鎖超市應該如何權衡呢？
我相信，你只要深刻領悟到了這里面的思想，對于增強自我競爭優勢、提高工作效率，以及不斷擴張自己的區域、新開門店等等，都是絕對的領導思想。
2014-04-20 09:11被設為精華，積分加20，金幣加4其實作為零售企業的連鎖超市，如果要持續不斷的發展，就要中和這兩者之間的關系。而連鎖超市的重心在于——對內同質化、對外差異化，也就是對內精確復制、對外差異化。
簡單的兩句話，如果要深刻的理解是有一定的難度的，前幾天來我公司面試的一位經濟管理學的一位研究生，聽了我的闡述，我讓他把我表達的重點寫出來。第二天拿來一份十幾頁的網絡摘選，我當即讓他離開。看樣子有的管理思想與學歷關系不大，與市場一線的實踐操作關系重大。
那么到底怎么做到對內同質化和對外的差異化呢？
首先，相同類型的門店，對內商品數量（SKU數）一致、商品屬性一致。我們首先做到對內同質化，以后改造、新開同類型門店只需要精確復制，這樣可以減輕采購、運營在商品選定和商品結構分布上的繁瑣問題。這里說的“一致”并不是所有的商品，但包含80%的內容一致。現在的重點就在于80%的商品選定上了，我們精確復制之前，必須要有一家改造和新開非常成功的門店。我們選定的80%的商品必須是掙錢的、是動銷的、是可持續的。其他20%的商品再根據市場靈活調整，依據當地市場消費者習慣新增和替代。這就是我們的對內同質化，80%商品和結構對于同類型門店是固化的。
其次，對外差異化正是我們的核心競爭力，我們不迎合當地消費市場，大多數的商品結構與附近競爭超市不一樣，我們有80%的精確復制商品，以構成我們的核心競爭力。現在很多的連鎖超市都是“先分析市場再找對應的商品”，市場環境在變，消費者需求多種多樣，甚至他們連自己都不知道自己需要些什么，如果我們一味的迎合消費者，那么對于我們總部采購對商品管理、營運統一的促銷勢必會增加難度。如果我們“先確定商品再找市場”，我們主動引導消費者，統一的商品管理、統一的營運指揮，就會對我們幾百家連鎖門店形成規模效應。
很多的連鎖超市，提倡差異化，每到一個地方開店都會調查市場、分析市場、市調競爭對手暢銷產品。根據不同的市場分布不一樣的產品和結構，以提高自己的差異化，殊不知這樣已經形成了“對內差異化，對外同質化”，自己公司內部門店之間的商品和結構差異化，導致管理難度加大，效率降低，難以形成規模效應。而我們提倡的是“對內同質化、對外差異化”才是當今我們連鎖超市發展的核心思考點。
對以上的內容做一個總結，我們“對內同質化、對外差異化”是指主體一樣、局部不一樣；而“對內差異化，對外同質化”是主體不一樣、局部一樣。在當今日益激烈的市場環境中要想成功，除了好的銷售手段，更需要節省采購和運營成本也必不可少。我們零售企業只有學會精確復制才能布局天下，心有成竹。
說了這么多，最重要的關鍵就在于如何復制，從何復制？有什么好的根基可以讓我們去復制學習？我之前的一篇帖子有寫到過關于500平米標超經營8000品項的案例，有很多同行發出質疑。問我貨架陳列怎么做、庫存管理怎么控制，生鮮如何布局等等。其實我們做生意就是要回歸本質，我們現在稍微做的大一點的超市，都做品類管理，選品都是從大分類里選取中分類，再到小分類；再根據當地實情從小分類中選定單品，都是選的一些品牌商品、以往銷售量好的，與競爭門店同質化商品。為了控制庫存成本，從而降低單品數，其實這是不明智的做法，再不好賣的商品，也是有它的市場人群。我們寧愿控制他的單品庫存，也不愿意把它們扼殺掉。
我對新改造門店的要求是單品最多出兩個面，依據貨架陳列面去商品數量，大的中包裝統一調整（以后我會講到關于中包裝設定與補貨的矛盾控制）。有人又要說我沒有重點陳列商品，因為80%的銷售來自于20%的商品，20%的商品如果和其他80%一樣的陳列資源，后果不堪設想（稍后我會提出商品覆蓋與被覆蓋之間的關系）。你分析過20%重點商品之后，你就會明白現在零售行業為什么越來越難做，缺乏競爭優勢，其實不然都是因為我們思想陳舊，沒有辦法打破老觀念造成的。我們一直提倡創新、顛覆，可是又怕去嘗試，最終只有等著被別人顛覆！
商品覆蓋與被覆蓋之間的關系：
大多數人都知道80%的銷售額來自20%的商品，也就是我們經常說的“二八”定律，可正因為這個理論導致很多企業難以生存、難以發展，特別是對于我們零售企業來講，更是心頭坎。我還是舉例子給大家分析為什么“二八”定律會讓我們損失慘重。
我例舉A超市和B超市兩家競爭門店，假設他們的營業面積和地段相差不大。A超市通過“二八”定律來規劃門店內的商品結構和陳列面積，重點經營20%的商品，可以讓消費者享受到超低的價格和服務，以此帶動超市客流量，為此20%的商品給A超市帶來了80%的銷售。而B超市卻劍走偏鋒，B超市通過市調，不重點陳列和主推A超市20%的商品，而是通過比A超市更低的價格去覆蓋A超市所經營的20%的商品。試想一下結果會怎么樣，A超市的大部分資源和重心都花在了20%的商品上，并且這20%的商品大多數是民生、品牌、低毛利商品；如果A、B兩家超市繼續在這20%商品上打價格戰，那么A超市的整體毛利率會怎么樣呢？特別是對于連鎖超市來講，這樣的問題往往是更致命的，人力、物力都花在吃力不討好的商品上，從營運成本上細算，這是一筆只虧不賺的生意。
回過來分析我們不重點推低毛利的暢銷商品正因如此，低毛利的商品（民生商品、剛性需求產品）我們去覆蓋競爭超市，用更低的價格去打壓它，結果證明我們的想法是正確的。很多朋友會問我，500平米營業面積8000個商品，如果按照“二八”定律那不有6000多個不暢銷商品，店內同質化產品重復嚴重。
然而，我的回答卻恰恰相反，我們店內保證商品多樣性的同時，杜絕同質化商品。只要是系統里有的小分類，我們要求必須要分配，每個小分類要求至少做4個品項，即使是滯銷商品；同時，小分類里選定單品時，不能出現同價格帶、同屬性的商品。這樣的做法可以保證我們門店的產品豐富多樣性。
不過，8000個品項，要求我們對庫存的管理就越發困難，這不能和以往經營4000個品項的中包裝匹配，不然會導致門店倉庫爆滿，庫存積壓。
