其實(shí)作為零售企業(yè)的連鎖超市，如果要持續(xù)不斷的發(fā)展，就要中和這兩者之間的關(guān)系。而連鎖超市的重心在于——對內(nèi)同質(zhì)化、對外差異化，也就是對內(nèi)精確復(fù)制、對外差異化。

    簡單的兩句話，如果要深刻的理解是有一定的難度的，前幾天來我公司面試的一位經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的一位研究生，聽了我的闡述，我讓他把我表達(dá)的重點(diǎn)寫出來。第二天拿來一份十幾頁的網(wǎng)絡(luò)摘選，我當(dāng)即讓他離開。看樣子有的管理思想與學(xué)歷關(guān)系不大，與市場一線的實(shí)踐操作關(guān)系重大。

其實(shí)作為零售企業(yè)的連鎖超市，如果要持續(xù)不斷的發(fā)展，就要中和這兩者之間的關(guān)系。而連鎖超市的重心在于——對內(nèi)同質(zhì)化、對外差異化，也就是對內(nèi)精確復(fù)制、對外差異化。

簡單的兩句話，如果要深刻的理解是有一定的難度的，前幾天來我公司面試的一位經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的一位研究生，聽了我的闡述，我讓他把我表達(dá)的重點(diǎn)寫出來。第二天拿來一份十幾頁的網(wǎng)絡(luò)摘選，我當(dāng)即讓他離開。看樣子有的管理思想與學(xué)歷關(guān)系不大，與市場一線的實(shí)踐操作關(guān)系重大。

那么到底怎么做到對內(nèi)同質(zhì)化和對外的差異化呢？

首先，相同類型的門店，對內(nèi)商品數(shù)量（SKU數(shù)）一致、商品屬性一致。我們首先做到對內(nèi)同質(zhì)化，以后改造、新開同類型門店只需要精確復(fù)制，這樣可以減輕采購、運(yùn)營在商品選定和商品結(jié)構(gòu)分布上的繁瑣問題。這里說的“一致”并不是所有的商品，但包含80%的內(nèi)容一致。現(xiàn)在的重點(diǎn)就在于80%的商品選定上了，我們精確復(fù)制之前，必須要有一家改造和新開非常成功的門店。我們選定的80%的商品必須是掙錢的、是動銷的、是可持續(xù)的。其他20%的商品再根據(jù)市場靈活調(diào)整，依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鱿�費(fèi)者習(xí)慣新增和替代。這就是我們的對內(nèi)同質(zhì)化，80%商品和結(jié)構(gòu)對于同類型門店是固化的。

其次，對外差異化正是我們的核心競爭力，我們不迎合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)市場，大多數(shù)的商品結(jié)構(gòu)與附近競爭超市不一樣，我們有80%的精確復(fù)制商品，以構(gòu)成我們的核心競爭力。現(xiàn)在很多的連鎖超市都是“先分析市場再找對應(yīng)的商品”，市場環(huán)境在變，消費(fèi)者需求多種多樣，甚至他們連自己都不知道自己需要些什么，如果我們一味的迎合消費(fèi)者，那么對于我們總部采購對商品管理、營運(yùn)統(tǒng)一的促銷勢必會增加難度。如果我們“先確定商品再找市場”，我們主動引導(dǎo)消費(fèi)者，統(tǒng)一的商品管理、統(tǒng)一的營運(yùn)指揮，就會對我們幾百家連鎖門店形成規(guī)模效應(yīng)。

很多的連鎖超市，提倡差異化，每到一個地方開店都會調(diào)查市場、分析市場、市調(diào)競爭對手暢銷產(chǎn)品。根據(jù)不同的市場分布不一樣的產(chǎn)品和結(jié)構(gòu)，以提高自己的差異化，殊不知這樣已經(jīng)形成了“對內(nèi)差異化，對外同質(zhì)化”，自己公司內(nèi)部門店之間的商品和結(jié)構(gòu)差異化，導(dǎo)致管理難度加大，效率降低，難以形成規(guī)模效應(yīng)。而我們提倡的是“對內(nèi)同質(zhì)化、對外差異化”才是當(dāng)今我們連鎖超市發(fā)展的核心思考點(diǎn)。

對以上的內(nèi)容做一個總結(jié)，我們“對內(nèi)同質(zhì)化、對外差異化”是指主體一樣、局部不一樣；而“對內(nèi)差異化，對外同質(zhì)化”是主體不一樣、局部一樣。在當(dāng)今日益激烈的市場環(huán)境中要想成功，除了好的銷售手段，更需要節(jié)省采購和運(yùn)營成本也必不可少。我們零售企業(yè)只有學(xué)會精確復(fù)制才能布局天下，心有成竹。

商品覆蓋與被覆蓋之間的關(guān)系：

    大多數(shù)人都知道80%的銷售額來自20%的商品，也就是我們經(jīng)常說的“二八”定律，可正因?yàn)檫@個理論導(dǎo)致很多企業(yè)難以生存、難以發(fā)展，特別是對于我們零售企業(yè)來講，更是心頭坎。我還是舉例子給大家分析為什么“二八”定律會讓我們損失慘重。

    我例舉A超市和B超市兩家競爭門店，假設(shè)他們的營業(yè)面積和地段相差不大。A超市通過“二八”定律來規(guī)劃門店內(nèi)的商品結(jié)構(gòu)和陳列面積，重點(diǎn)經(jīng)營20%的商品，可以讓消費(fèi)者享受到超低的價格和服務(wù)，以此帶動超市客流量，為此20%的商品給A超市帶來了80%的銷售。而B超市卻劍走偏鋒，B超市通過市調(diào)，不重點(diǎn)陳列和主推A超市20%的商品，而是通過比A超市更低的價格去覆蓋A超市所經(jīng)營的20%的商品。試想一下結(jié)果會怎么樣，A超市的大部分資源和重心都花在了20%的商品上，并且這20%的商品大多數(shù)是民生、品牌、低毛利商品；如果A、B兩家超市繼續(xù)在這20%商品上打價格戰(zhàn)，那么A超市的整體毛利率會怎么樣呢？特別是對于連鎖超市來講，這樣的問題往往是更致命的，人力、物力都花在吃力不討好的商品上，從營運(yùn)成本上細(xì)算，這是一筆只虧不賺的生意。