百貨運營商求變并非一蹴而就，從百貨到購物中心，他們需要迎接的不僅是盈利模式的轉(zhuǎn)變，更是既有思維定勢的打破。

　　2014年，百貨的故事持續(xù)熱鬧。這邊是部分百貨繼續(xù)關(guān)店，那邊是一些百貨調(diào)整戰(zhàn)線，還有一些百貨積極加大與線上電商的合作力度。經(jīng)過2012、2013年兩年的洗禮，百貨業(yè)面臨的市場局面更加復(fù)雜，對它的走向說一個非黑即白的判斷不謹(jǐn)慎也不確切。但不可否認的一點是，百貨如果繼續(xù)墨守成規(guī)，其競爭力將逐步被削弱，主要原因如下：

　　首先，次主力店的替代效應(yīng)。

　　2007年之前，百貨一直是大型Shopping Mall中主力店的優(yōu)選對象，當(dāng)時如果沒有百貨主力店進駐租賃3萬平方米以上的商業(yè)面積，可能會使項目招商陷入困境。

　　2007年以后，次主力店呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢。這些品牌或店鋪不僅具有設(shè)計特色或價格平易的優(yōu)勢，能夠吸引大量人氣，更為重要的是，他們平均租金支付能力亦高于百貨，更進一步強化了業(yè)主選擇其取代百貨的意向。

　　第二，業(yè)主高租金回報的需求壓力。

　　中國城市的土地價格在過往幾年實現(xiàn)了數(shù)以倍計的增長，物業(yè)建筑及裝修成本亦大幅提升，有效拉高了購物中心的投資預(yù)算，激發(fā)了投資商對租金收益的高預(yù)期。而百貨公司的盈利能力決定了其相對不高的租金承受力。

　　第三，運營模式與消費者需求的沖突。

　　在中國目前現(xiàn)狀下，各百貨公司主要以“聯(lián)營”的模式運作，其實質(zhì)是由百貨提供場地并統(tǒng)一管理，由品牌陳列銷售貨物，雙方進行收益分成。此種模式下，百貨銷售的貨品都是由品牌統(tǒng)一生產(chǎn)提供，各店之間難有差異，同質(zhì)化現(xiàn)象較重。

　　第四，來自電商較為直接的沖擊。

　　電子商務(wù)的出現(xiàn)似乎成為整個實體商業(yè)的公敵，更加方便、快捷、靈活的購物方式，且更具價格優(yōu)勢，逐漸擠占實體商業(yè)的市場份額。相較其他業(yè)態(tài)，因缺乏體驗以及社交的溝通空間，純粹是賣東西的百貨所受沖擊更為明顯。

　　那么，接下來，百貨何去何從？眾多百貨啟動建設(shè)購物中心，這是否為最終歸途？對此，我們認為，百貨運營商求變并非一蹴而就，從百貨到購物中心，他們需要迎接的不僅是盈利模式的轉(zhuǎn)變，更是既有思維定勢的打破。

　　首先，百貨是“利用空間”的學(xué)問，百貨運營商需注重對空間營造的思維；第二，在傳統(tǒng)百貨內(nèi)，服裝等業(yè)態(tài)占據(jù)較大比例，平效相對較高，而打造購物中心需用豐富業(yè)態(tài)營造一個完整的生態(tài)系統(tǒng)，需有意識主動接納一些低租金業(yè)態(tài)；第三，百貨運營商要對運營模式進行更新，即從通過商品組合和促銷實現(xiàn)“進、銷、結(jié)、存”，到通過業(yè)態(tài)的配置和租戶的管理，實現(xiàn)持續(xù)吸引客流，繼而推進租金升值。

　　在認識到轉(zhuǎn)型面臨挑戰(zhàn)的同時，百貨運營商也要對自身的優(yōu)勢進行衡量，要明確百貨是個購物場所，如果百貨公司要強行追求大而全，那么將無法發(fā)揮本身的特色優(yōu)勢，成為不倫不類的怪胎。

　　與此同時，還有一些百貨所做的嘗試也值得借鑒。在以往的百貨中，品牌是以“店中店”形式展現(xiàn)的。因此，百貨對于消費者需求的傳導(dǎo)是一個“二傳手”的過程，它傳到品牌，品牌再組織其店里的貨去響應(yīng)。這必然在時間的滯緩和消息的精準(zhǔn)上出現(xiàn)問題。

　　百貨業(yè)并非只有學(xué)習(xí)購物中心一條路可走。正視自己的短板和特長，更多的顧及客戶變化中的需求，方可助推百貨順利地應(yīng)變時代的需求。
　　（系RET睿意德高級董事 王玉珂）