納爾森（香港）商業管理有限公司總經理 張青山

     我九十年代中期在國營外貿公司工作，后來轉向內貿零售。記得我做出口的時候，那時候是給國外H&M供毛織類產品，工廠就在江浙，我住在上海。我們工廠談毛衫的價格是這樣的：

    用天平秤出一件毛衣的重量，叫克重。然后我查出一頓紗的重量，計算除去損耗外一頓紗可以織多少件毛衣，加上每件毛衣1、2元人民幣織工費，0.5元的LOGO和洗標的價格，就是一件毛衣的工廠供貨成本。

    我記得一件全棉毛衫的價格就是10元多一點左右人民幣的樣子。同樣的外貿轉內銷毛衫，在上海石庫門外貿店要批發到幾十元，而當時上海一百店里面款式設計遠不如的毛衫，要賣100~200元。

    后來外貿自營權放開后，國營外貿垮了，我轉行做名牌服裝代理，代理上海“紫瀾門”、“天嘉愛“、日本大倉”愛英杰”、深圳“經典故事”、韓國“佳樂喜”等等服裝品牌，和百貨商場談設立專柜，百貨店的買手就是感覺你這個品牌口碑、形象和銷量不錯，談個專柜聯營合同，倒扣25%+2%，審批一下裝修圖紙，就OK了。百貨店統計銷售就是按照品牌和專柜來統計。后來百貨店搞個條碼系統，要求代理商報單品代碼，事先錄入單品價格，完了按照專柜的開單打折，這就是百貨店所謂的單品管理了。

    上世紀九十年代百貨學武廣，搞個聯營倒扣+保底銷售。百貨的買手跟著代理商去參加廠家訂貨會，就是吃吃喝喝，到處逛逛，看看流行趨勢，也不負責具體款式的下單和數量。這個模式持續到現在，似乎走不下去了，百貨業開始討論自營了，進而討論自有品牌的問題。

    從我前面的舉的毛衫例子，不難看出來，盡管品牌服裝百貨店有27%的毛利，代理商大約有20%~25%的毛利，但是廠家實際上賺的比我們零售商多得多。現在物業成本、人力成本不斷快速上升，加上電商競爭、價格競爭，商業資本發展到這個程度，必須開始向上游要利潤！怎么要？這就是個學問！

    我倒建議百貨商場要好好學習下超市經營，尤其超市對于供貨商掌控、對于商品的研究。

    多年前我在跨國超市做百貨樓層經理時，有個部下曾是一家高端百貨精品部的經理，我做品牌代理商時想認識他都很難。我有心提拔他，但是老外總經理不同意，直到我做了總經理，直到下一任總經理，他都沒有被提拔。我發現很多百貨業轉行到超市的人，很難有所提升，而且自己也很不容易適應，關鍵是不會精細化的商品管理，不研究商品經營。

    我做了兩年多超市生鮮經理，每周三天凌晨2、3點起床去批發市場市調，經常去屠宰場、養豬場等等地方調研。我做外貿的時候，會去查新疆當年長絨棉的產量和價格，會去紗廠看紡紗、布廠看織布，標牌廠看標識，甚至會去紐扣批發市場親自找紐扣。所以那些超市的供貨商不敢騙我，那些成衣廠的廠長不敢騙我。我很少見百貨業的同仁有這樣做的。反倒一些人超市轉行做百貨，不是太難。

    2011~2012年的時候為了研究策劃珠寶連鎖店，我花了一年多時間每天關注世界不同黃金市場的價格，親自去深圳水貝市場調研，去最大的幾家黃金批發賣場考察，去道具制作廠訪問，和店鋪空間設計師溝通。甚至自己還注冊了紙黃金買賣，親自進行交易，反復研究超市連鎖經營如何和珠寶經營相結合。我不知道我們百貨店珠寶采購買手都有沒有下到這個功夫？

    所以，百貨要做自營或者做自有品牌，第一就是買手要真正成為懂商品、懂商品經營的內行。這是第一關，叫做商品能力關。

    第二關是理念關。

    百貨聯營租賃做了這么多年，頗有點沾沾自喜。反觀前些年幾個做自營的國際品牌百貨，到中國來都出現水土不服，所以很多同仁覺得聯營+租賃是比較適合中國國情的。其實潛臺詞是——已經做習慣了的東西，何必改呢？萬一改不好，得不償失！

    百貨業多年來有個詞匯，叫時尚買手，換句話說，就是買時尚的。我多年只穿九牧王的褲子，以前去百貨店買。自從九牧王在京東開店以來，三年了，我再沒有去過百貨店一次。

    我在京東買了很多GUCCI之類的香水，最近裝修新房，從家電到家居都在京東買，筆記本、IPAD、手機、單反相機，昨天還買了殺蟲劑和一堆毛筆宣紙，我已經是京東的鉆石級別顧客。換句話說從奢侈品到日常用品我都可以在網絡購買。不知道百貨店的時尚買手們怎么看這個問題？我是在買時尚還是在買商品？還是網絡購物的行為本身就是一種時尚？

    你們難道不問問我為什么如此依賴和信賴京東嗎？你們不知道京東自營比例是多少嗎？

    別以為你在商場里提供個免費WIFI就可以吸引我大熱天、犧牲寶貴的賺錢和休閑的時間去你那里挨宰，你試試每天拿奔馳接我去看我去不去？我連去辦公室路上都覺得浪費時間，我現在就坐在我河邊度假房喝著自磨咖啡里寫這篇評論。

    百貨店的問題是：當百貨店的經營模式和理念還停留在上個世紀九十年代的時候，面對的已經是2014年的顧客！不僅是我們60后、70后，還有80、90、00后，你不僅不時尚，不能領導時尚，而且你干脆就OUT了！

    香港電影《古惑仔》里說：“時代變了，黑社會也要變。”

    百貨做自營品牌第三關，從品牌、柜組管理向單品管理轉變。

    上個月底我去給安徽一家連鎖家電公司講品類管理，他們紛紛提出為格力、海爾等強勢家電品牌所困，問我有什么好辦法？

    我反問他們：“你們覺得可口可樂品牌大，還是格力品牌大？”他們說當然是可口可樂，世界第一飲料品牌啊！，我說你知道嗎，可口可樂的業務員，到一家50平米的便利店去，免費送去一個冰柜，送去商品，替人家擺好，說不定老板還要扔一個掃帚，順便替老板打掃下衛生呢！

    他們又講現在電商沖擊很大，還有國美蘇寧，顧客愛講價，我們現場不得不給顧客讓步價格，怎么辦？我問：“你去街邊便利店買瓶可樂，不管他的店鋪再小，你能講價不？，同樣你去沃爾瑪買彩電，能講價不？”

    這是為什么？

    其實原因和百貨店是一樣兒一樣兒的！——長期的品牌管理、突出的廠家和品牌，弱化了終端對于廠商、品牌的管理和掌控力！

    這些強勢品牌就是我們這些百貨、家電終端幫助做大的！現在又來挾制我們！

    因為我們長期實行的是品牌管理而非品類管理，更不是單品管理！在沃爾瑪里的可樂、彩電為什么不能講價？因為他實行的品類管理，可樂和海爾彩電只是他的一個單品管理對象，沃爾瑪突出的是自己強勢終端——沃爾瑪的品牌。

    我在跨國超市當總經理時，可口可樂花了10萬塊錢，買了我一塊八個倉板位的陳列堆頭，我只允許他春節一個月陳列，過了春節，就拆掉，因為在我的賣場里，我的賣場品牌最大！你可樂品牌再大，也大不過我超市的品牌，終端為王！可口可樂僅僅是我40000多個單品、800多個供貨商中的一個——而已！

    九十年代百貨店也曾經感受過稱王稱霸，那時候一個城市就是兩三家強勢百貨。現在不同了，不僅百貨店品牌多，還有遍地的購物中心、綜合體，專賣店、還有電商，百貨店做不成王了，想做自營品牌，那就要做品類管理。

    最后我談談膽略的問題，就算第四關吧，膽略關。

    上個月我寫了一篇文章《我給宗慶后點個贊》，說娃歐商場的事情，網絡上下反響很大。有人問我為什么支持宗慶后？其實我是在支持創新和顛覆思維。

    一些原來不是做零售的企業和人，比如淘寶馬云、比如凡客陳言、比如京東劉強東，比如娃歐宗慶后，比如嘿客王衛進入零售行業后，往往被大家看做外行，但正是這些外行，往往有顛覆性思維，有的顛覆成功了，有的失敗了，我們都應該鼓勵！誰生下來就是做零售的？

    現在百貨店自營自采都沒有搞成功案例，又有人提出搞自有品牌，豈非吃了雄心豹子膽？！

    這就需要企業家的膽略，這就是企業家和商人的區別，是喬布斯、沃爾頓做的事情。

    其實百貨自營自采也沒有那么難，大家都聽說過網商做“爆款”，一個T恤賣半個月不到賣掉十幾萬件，人家不就搞了！那就是自營自采啊！

   中國最好的西裝制衣廠是韓國人開的，一套西裝輔料加工費只有幾百元，加上意大利、英國的高檔面料，成本不過700~800元，一般百貨商場里類似品牌的東西賣到3000元~6000元，如果我們賣1500元一套呢？還提供量體裁衣，我們賺100%的毛利，能賣掉多少？

   有人要說了，那就品牌不值錢了！不能這么做！

   說這話的人，你能不能告訴我阿瑪尼西裝在美國第五大道賣多錢一套？在美國花折合2000人民幣買的什么品牌衣服？

   過去我們中國是不成熟市場，現在有互聯網，僅2013年我國出境9800萬人次，你還以為中國人是傻子啊？我們今后不得不學會在成熟消費市場，面對越來越成熟、理性的消費者做生意了。

   天下事非不能也，而不為也！要想獲得商業上的先機，就得有超人的膽略和智慧。，我不說多，哪個企業一年給一百萬顧問費，我幫你做自有品牌，看看能有多難！？

   一個初出茅廬的設計師，開個小作坊，都要做自有品牌，一家百貨公司，少則數家，多則幾十家連鎖店，一年來客數上千萬，銷售幾十上百億，做個自有品牌，有什么不可以？退一萬步說，百貨業都做成這個樣子了，還有什么不敢試的？