2013年，中國零售業、特別是實體零售商的互聯網實踐有兩個關鍵詞：

　　其一，Omni-Channel

　　其二，O2O

　　這個概念最初起源于團購，online交易、offline完成，形成一個完整的交易“閉環”。當純電商發現自己在online銷售某些商品不能有效促成購買時，就利用線下實體店來彌補自己的劣勢，使實體店淪為電商的“Show room”，電商以此形成了交易閉環，但對實體店的經營造成了很大影響。

　　從10、11月份起，中國實體零售商幾乎同時展開行動--從offline向online滲透，與電商或直面競爭、或嘗試合作，實體零售商的O2O實踐已被更多地賦予了“O+O”的含義。

　　2013年的中國零售業已經完成這樣的共識：

　　1、由技術和顧客需求推動的移動互聯網零售時代已經到來。零售業必須利用網絡、特別是移動網絡平臺開展全渠道零售;

　　2、實體零售商必須進行商業模式的轉型。

　　對于傳統實體零售商而言，電子商務本身還只是一種“發展中”的商業模式，其轉型過程充滿著風險、充滿著不確定性。從13年5月到現在，中國實體零售商風起云涌的全渠道實踐，一方面讓我們感佩中國零售企業家的“企業家精神”猶在，另一方面也應看到大多數企業屬被迫應戰、倉促應戰、模仿應戰，目前全渠道實踐的理想效果尚未呈現。因此，在已有實踐的基礎上，我們是否可以對以下幾個重要的問題進行思考與研究，爭取對全渠道商業模式有進一步的認知：

　　1. 店商的全渠道實踐，是否會在不同的品類間、不同的業態間存在差異?

　　如果存在差異，那么不同的店商就不應該彼此盲目模仿、一哄而上;經營不同商品、進而不同業態的店商的全渠道之路就可能大相徑庭。這是分類的研究方法，關鍵在于能否將分類的差異之處找出來，成為實踐的戰略選擇依據，這很重要。

　　2. 店商的全渠道實踐，與電商的互聯網零售有多大差異?

　　對店商和電商而言，“商”的含義和內容從“供應鏈”的視角已有很大的不同，關鍵是店商的特點與優勢何在?作為企業決策者，在企業核心競爭力偏于“傳統”、資源有限的前提下，如何做到“揚長避短”就必須有個戰略判斷。

　　3. 店商與電商之間是否有邊界?

　　如果存在邊界，企業的戰略選擇相對簡單--要么占領，要么退出;如果邊界模糊，則意味著或是競爭，或是合作，那么，如何競爭?如何合作?

　　雖然技術引領的變革還在快速迭代，許多的不確定因素使我們無法看清終局，但我們是否可以通過分析爭取看懂“中”局，并從中發現一些趨勢?從而使實體零售商在“如何做”之前，先知道“做什么”，而不是盲目地去“如何做”。這很困難，本文只是一個嘗試。

　　“商品+服務”是商業模式的基礎

　　在我撰寫的《實體零售企業的轉型》一文(《富基商業評論》2013年第三期刊登)中曾經談到，零售的產出(Output)并不僅僅是商品(P)，而是依托這些商品向消費者提供的、該行業所獨有的服務(S)，包括品類服務、區位服務、交付服務、環境服務和信息服務等。因此，零售商最終出售給顧客的是一種“組合商品”，即商品與服務(P+S)的組合。

　　由此可知，不同的商品(P)將最終導致零售服務(S)的多少和復雜程度不同，也就決定了不同零售商的運營復雜程度。

　　2.0時代，實體零售商反而日益看清了自己還擁有一個電商所不具有的優勢：環境或氛圍服務、以及這種服務給顧客所提供的基于感官的購物“體驗”。零售空間自從開始的那天起，就不是一個簡單的交易場所，而是消費者交易、宗教、社交、休閑等物質與精神需求的載體，這也正是一百多年前百貨公司興起之時，人們將其稱為“Palace”而不是“place”的原因。而現在，以銷售非標類商品為主的實體百貨零售商，正以offline的“體驗”為核心，作為其互聯網零售的應對之策(Macy`s、Nordstrom、武漢中百百貨案例)!技術在此成為工具而不是替代。

　　這讓我們有了一個簡單的兩分法。

　　“商品+服務”的不同組合決定了不同的商業模式

　　根據上述“標類”與“非標類”商品的區分，我們結合商品與零售服務，可以對不同業態零售商的全渠道商業模式做一個基本梳理。

　　1. 標類商品的全渠道商業模式

　　通常，標類商品具有如下特征：

　　* 商品的標準化程度高;

　　* 信息簡單，或信息不簡單、但顧客擁有獨特經驗和知識(如長尾商品)、無需商家提供，或已由品牌商、廠家提供;

　* 所需零售服務少，顧客不太看重店面空間和售賣環境;對于標類商品，消費者對要購買的商品比較了解，零售商需提供的服務差異不大，所以，消費者不會很在意線上線下的渠道差異，而是更關注購物便利與價格比較。因此，“成本結構”、最終體現的“消費者全價”就成為店商與電商競爭的焦點。

　　在店商的成本結構中，占比最大的部分來自于店面租金和人工費用，其顧客的“消費者全價”由店面零售價格與顧客自己支出的“最后一公里”費用構成。在電商的成本結構中，由于不開實體店，已將空間成本替換為物流成本，占比最大的部分是物流和推廣費用，由于配送免費，其顧客的“消費者全價”幾乎等于電商的零售價。在此，電商的零售價因其成本結構的不同可以消化“最后一公里”的費用，但對店商來講，消費者支付的價格中不包含“最后一公里”的費用，這是店商試圖模仿電商“免費”為顧客提供“最后一公里”的配送服務而面臨賠本的原因。

　　目前，對于以標類商品為主要經營品類的店商(超市、家電商等)來說，原來“野蠻生長”的經營成本正在面臨電商三個方面的“倒逼”壓力：第一，成本空間的“倒逼”壓力。電商的供應鏈優化對店商毛利率的限制;

　　第二，傳統商業模式轉型的“倒逼”壓力。多年來，通道費一直是傳統超市重要的收入來源，但現在迫于電商的壓力，超市必須開始從“通道”角色向“運營”主體的轉型(1號店的供應鏈管理案例、武漢中百超市案例);

　　第三，商業地產價格的“倒逼”壓力。近年來，商業地產的價格一路高漲，給實體零售商帶來了越來越大的壓力。當店面租金價格上漲到一定程度時，必然導致店商的成本結構相對失衡，從而倒逼商業地產價格的回落;

　　我們由上可以有兩個結論：

　�、賹�標類商品而言，因成本結構的差異和消費者購物習慣的選擇、理論上店商與電商各有機會、彼此競爭，但最終的市場格局不會自然形成均勢;不管線上線下，競爭的焦點其實又回到了零售管理的核心：顧客與供應鏈。只有真正能為顧客創造更多價值的渠道才能擁有更大的市場份額。

　�、谠谥袊�目前的電商環境與零售商區域分布的條件下，經營標類商品的店商似乎不能簡單地模仿網上商店模式，由有限的網絡流量形成的銷售額所帶來的利潤、能否彌補免費的“最后一公里”配送費用?如果不能，那么這類店商應首先將互聯網和移動互聯網視為與顧客進行信息溝通的平臺，而不是銷售或交易平臺。

　　2. 非標類商品的全渠道商業模式通常，非標類商品有如下特征：

　　* 商品的標準化程度低;

　　* 信息復雜;

　　* 商品需要通過味覺、嗅覺、觸覺等接觸性評價，或第六感來評價;

　　* 店面空間及環境、氛圍對顧客影響大;

　　* 服務非標準化，不能完全通過網絡提供，需在具體的時空中完成;

　　顯然，對于非標類商品而言，線上渠道并不能有效促成交易，必需在物理空間中達成，即需要O2O。目前，互聯網的發展已到移動互聯時代，“移動+LBS+大數據”可以給消費者提供一個比原來更有效率、更體驗化的購物過程。這是與標類商品在商業模式上的重要區別。

　　對于經營非標類商品的電商(如天貓平臺上的服飾、生活用品店，其它的獨立網店)來講，已越來越重視O2O，其借助offline有三種方式：第一，如果商品是同質化的，就利用線下店商作為自己的“試衣間”。這時，線上和線下的競爭將主要體現在價格上;第二，如果商品是差異化的，就需要與線下店商合作;第三，電商到線下開設自己的實體店。

　　對于經營非標類商品的店商(百貨、購物中心)來講，線下實體店是互聯網時代區別于電商的優勢(與顧客的消費體驗正相關的環境服務，也可能是唯一的優勢)，但也必須根據消費者的全渠道選擇構建線上渠道，形成自己的O2O閉環，然后在此閉環中，真正以差異化的產品、就地化的產品、獨特的顧客感官與心理體驗、乃至優惠的價格贏得顧客，做到與電商抗衡(日本永旺的案例、日本Precce Store案例)。

　　O2O最核心的要求是要形成一個自我的“閉環”，才有可能實現全渠道零售。對電商來講，其O2O閉環已經以上述的三種方式沖到線下來實現;對店商來講，如果不能形成自我的閉環，不能“上聽”，就一定會被電商“截胡”。

　　從目前局勢看，中國經營非標類商品的電商與店商各有短板、競爭激烈。

　　美國的大電商主要是從店商轉型過來的，他們擁有零售業基因和經驗。相比之下，中國的主流電商企業更多是互聯網“技術”企業，還需要對商業運營進行“補課”，這需要一段時間。而對傳統零售商來講(以百貨為代表)，目前在盈利模式、創新能力、單品管理、成本結構、價格比較上都沒有優勢，處于最艱難的轉型期。但中國的零售商又有自身的特點，多為區域型、多業態、綜合型零售商，這又使中國實體零售商的全渠道之路有了更多的可能。

　　全渠道商業模式轉型的建議

　　從以上分析可以看出，傳統實體零售商全渠道商業模式的轉型方向和模式類型最終取決于經營的商品類型、以及與之相關的不同服務要素的組合方式。因此，實體零售商的全渠道轉型之路沒有標準答案，需要因企業自身環境、定位來做不同決策。在此，我們的建議是：

　　1. “必須的”全渠道營銷。

　　不論是目前擁有最多移動用戶的微信、新浪微博、富基微店，還是基于某個商圈的商圈網、企業自己的APP，隨著技術的發展，建設全渠道的營銷平臺已是每一個零售企業都必須做的基礎性工作。當然，營銷平臺的搭建模式還需要不斷探索(如眾多與微信合作的案例、與富基微店合作的案例、商圈網等)。

　　2. “選擇的”全渠道零售。

　　與全渠道營銷概念相區別，我們將零售商建立一個閉環的O2O交易平臺稱為全渠道零售;而一個零售商是否投入大量資源、從供應鏈和消費者兩端將自己改造成為一個“O+O”的全渠道零售商，最終取決于商品類型、企業規模和區域市場地位(如步步高案例)。如果一家企業在區域市場具有絕對優勢和影響力，而且以經營非標類商品為主，那么通過O2O建立交易平臺，形成自己的線上線下閉環，不僅必要，還很有可能成功。否則，搭建O2O的交易平臺就需要非常慎重。對于區域性企業，在全國性的網絡平臺做O2O意義不大。

　　3. 與大電商的競爭與合作。

　　除了少數零售企業具有區域性品牌影響力外，在目前的中國電商環境中，企業自建O2O平臺會受到流量的制約(早期零售商建網站的案例，王府井、銀泰、銀座等)�？蛇x的路徑是通過與BAT(即百度、阿里、騰訊)或合作形成O2O閉環。

　　目前，百度的主要作用是“引入流量”;騰訊的主要作用主要是通過微信進行信息傳遞，王府井與微信的合作已到支付層面，但騰訊商業運營的合作伙伴目前還主要是品牌商，且沒有看到成熟的盈利模式;阿里可以在其平臺形成實體店的O2O閉環，例如銀泰與阿里的合作--銀泰向阿里支付廣告費，通過阿里平臺引流到銀泰的線上、線下店，實現的銷售額再與阿里分成。到目前為止，BAT對店商的作用主要是信息通路，還沒有深入到供應鏈整合的層面上來。

　　京東的O2O發展值得關注。作為電商，京東的短板是“最后一公里”的物流環節。為了解決這個問題，從2013年下半年開始，京東嘗試與實體零售商進行合作，選擇的合作伙伴是一家區域性的連鎖便利店企業--山西唐久。但是，這種合作模式能否提升“最后一公里”的物流效率還有待觀察;如果便利店成為“最后一公里”物流的起點，則需要兩家企業進行供應鏈的整合，但這種整合的難度很高;此外，對于經營標類商品為主的超市似乎也不適合這種合作模式，因為兩家企業的商品缺乏差異化，還需解決利益沖突的難題。所以，京東與唐久的O2O合作模式值得關注和深入研究。

　　(本文選自《富基商業評論》)