前言：
改革，意為變革，革新。指對(duì)舊有的供求關(guān)系、上層建筑作局部或根本性的調(diào)整變動(dòng)，改掉不合理的部分，使之更加合理完善。 而革命是以極端的方式推翻原有格局以達(dá)成改變現(xiàn)狀的目的。通常一個(gè)改革是否能成功會(huì)影響一個(gè)國(guó)家或者企業(yè)的命運(yùn)，若成功可走向穩(wěn)定局勢(shì)，若失敗可能遭致內(nèi)亂或沖突。當(dāng)一個(gè)國(guó)家或者企業(yè)遇到危機(jī)挑戰(zhàn)的時(shí)候，通過改革擺脫危機(jī)迎接挑戰(zhàn)是唯一的途徑，不改革就注定要發(fā)生更大問題。
縱觀古今中外，秦國(guó)通過“商鞅變法”得以富國(guó)強(qiáng)兵，為滅六國(guó)統(tǒng)一天下打下了良好的基礎(chǔ)；日本通過“明治維新”實(shí)行產(chǎn)業(yè)革命和資本主義工業(yè)化，邁進(jìn)現(xiàn)代化國(guó)家，成為近代世界列強(qiáng)之一；德國(guó)通過“鐵血政策”自上而下地統(tǒng)一了德意志，確立了德國(guó)在歐洲的霸權(quán)。
當(dāng)然任何改革都不是一帆風(fēng)順的，每一場(chǎng)歷史性的改革背后都有困難阻礙。有時(shí)候我們需要信仰，更需要強(qiáng)權(quán)人物的堅(jiān)持和善始善終，像秦孝公與商鞅（秦國(guó)）、明治天皇與伊藤博文（日本）、德皇威廉一世與俾斯麥（德國(guó)）。改革者首先要非常堅(jiān)信于自己做的事情，要有果敢之心，面對(duì)質(zhì)疑和反對(duì)，更需要勇氣和智慧據(jù)理力爭(zhēng)，鐵血推進(jìn)，就像德國(guó)首相俾斯麥在下院演講中所說的那樣：“任何重大問題并非通過演說和多數(shù)派決議就能解決的，而是要用鐵和血來解決！”
當(dāng)你害怕前進(jìn)的時(shí)候，那正是你該邁出這一步的時(shí)候，否則，你可能一輩子都原地不動(dòng)。—《圣經(jīng)》
零售業(yè)的改革需要揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷創(chuàng)新，不斷實(shí)踐，循序漸進(jìn)，精進(jìn)不休！毛澤東在《實(shí)踐論》當(dāng)中就說過：“親口嘗梨，才知酸甜”。大家可以從以下幾個(gè)方面來探索零售業(yè)改革的方向，有的放矢！
一、戰(zhàn)略力
我們?cè)谧鋈魏问虑橹埃紫葢?yīng)該確定一個(gè)大的戰(zhàn)略方向和目標(biāo)，磨刀不誤砍柴工。有些企業(yè)戰(zhàn)術(shù)上是成功的，戰(zhàn)略上卻是是失敗的！西方有句諺語是這么說的：“錯(cuò)誤的問題會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的答案！”所以戰(zhàn)略力就是先從宏觀的角度綜合考慮問題，包括天時(shí)地利人和等因素,避免犯一些原則性的錯(cuò)誤。
像永輝這樣的零售企業(yè)是依照國(guó)家級(jí)經(jīng)濟(jì)區(qū)布局，選擇拓展的方向。之前有海西、川渝、京津三大經(jīng)濟(jì)區(qū)，之后進(jìn)入皖江城市帶，再由安徽跳入未來的“大中原經(jīng)濟(jì)區(qū)”，步步為營(yíng)。
這些年電子商務(wù)的興起，誕生了阿里系（淘寶、天貓、聚劃算）、京東、一號(hào)店這樣的典型電商公司，這些企業(yè)的成功也不是偶然的，它們的定位和發(fā)展都是充分考慮了各種戰(zhàn)略因素的！
第一，天時(shí)；隨著中國(guó)城市化房地產(chǎn)泡沫不斷膨脹，（靠大發(fā)鈔票來支撐增長(zhǎng)，現(xiàn)在的貨幣流通量就要到GDP的200%了，而世界上超過100%的國(guó)家都很少。）通貨膨脹壓力持續(xù)走高，實(shí)體零售店租金水漲船高，再加上人力成本不斷增加，供應(yīng)鏈整合不積極等因素導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)成本增加，間接導(dǎo)致商品實(shí)體店價(jià)格與電商價(jià)格對(duì)比毫無優(yōu)勢(shì)可言，而價(jià)格永遠(yuǎn)是消費(fèi)者購(gòu)物考慮的第一因素，所以電商的興起是最自然不過的事。
第二，地利；阿里巴巴選址在制造業(yè)發(fā)達(dá)的長(zhǎng)三角，商家前廠后店運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)、始發(fā)物流優(yōu)勢(shì)、服飾鞋包品類優(yōu)勢(shì)；京東總部在電子數(shù)碼制造業(yè)比較發(fā)達(dá)的京津冀中心—北京，所以京東的電子數(shù)碼產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)也非常明顯；一號(hào)店也選擇在長(zhǎng)三角的中心—上海，上海港集裝箱吞吐量位居世界第一，外貿(mào)進(jìn)出口商品吞吐量占全國(guó)沿海主要港口的20%左右，所以1號(hào)店在進(jìn)口食品方面，牢牢占據(jù)中國(guó)B2C電商行業(yè)第一的市場(chǎng)份額。
區(qū)位優(yōu)勢(shì)：
口岸優(yōu)勢(shì)：
第三，人和；現(xiàn)在的零售企業(yè)搭建一個(gè)電商平臺(tái)并不是什么難事，關(guān)鍵的是它們的優(yōu)勢(shì)品類開發(fā)以及如何推廣營(yíng)銷等問題。說實(shí)話，很多電商公司的運(yùn)營(yíng)缺乏特色和吸引力，很多消費(fèi)者往往只是點(diǎn)擊一下它們的平臺(tái)瞥一眼，就再也沒有興趣看下去了。我覺得大家不妨學(xué)習(xí)一下“一號(hào)店”策劃的集裝箱進(jìn)口牛奶大促銷，一下子就吸引了消費(fèi)者的關(guān)注，這就是“眼球經(jīng)濟(jì)”。
未來電子商務(wù)的發(fā)展仍然是炙手可熱的，而且在與實(shí)體零售的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)繼續(xù)走強(qiáng)，市場(chǎng)份額會(huì)繼續(xù)擴(kuò)大，在珠三角、長(zhǎng)三角、京津冀應(yīng)該還會(huì)出現(xiàn)1-2家強(qiáng)勢(shì)電商公司！
二、供應(yīng)鏈
商品供應(yīng)鏈的整合，大家需要了解兩個(gè)問題：誰生產(chǎn)的？誰在銷售？
A:誰生產(chǎn)的？
中國(guó)制造業(yè)高度集聚在沿海地區(qū)，尤其是珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海地區(qū)。從省區(qū)來看，廣東、江蘇、浙江和山東是我國(guó)制造業(yè)最為集聚的地區(qū)，北京、上海和天津也是重要產(chǎn)業(yè)區(qū)。內(nèi)地的湖北、湖南、四川、河南和吉林等省區(qū)也是制造業(yè)比重較高的區(qū)域。
制造業(yè)按規(guī)模分類（快消品）：
1：全球大型生產(chǎn)商：可口可樂、百事、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、卡夫食品等世界500強(qiáng)品牌制造商在中國(guó)紛紛設(shè)廠，無論是生產(chǎn)能力，品牌知名度，銷售規(guī)模均對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有巨大影響力。
2：強(qiáng)大的（亞太）地區(qū)生產(chǎn)商：金龍魚（新加坡）、康師傅（臺(tái)灣）、統(tǒng)一（臺(tái)灣）、旺旺（臺(tái)灣）、樂天（韓國(guó)）、徐福記（香港）等。
3：大型規(guī)模的本土生產(chǎn)商：娃哈哈、伊利、蒙牛、雙匯等。
4：中等規(guī)模的本土生產(chǎn)商：王老吉、老干媽、喜之郎、五糧液等。
5：地方特色產(chǎn)品生產(chǎn)商：主要是地方特產(chǎn)食品，沒有很強(qiáng)的品牌性，像福建干貨、廣式臘味、湖南包裝熟食、北京特色糕點(diǎn)等。
6：出口潛力的貼牌生產(chǎn)商：數(shù)量驚人，沒有品牌概念，集中在非食品類（針棉服裝鞋包五金玩具家居用品），光是在阿里巴巴注冊(cè)的小制造商就多達(dá)數(shù)十萬家，但是中國(guó)制造并不等于中國(guó)品牌！很多國(guó)外商貿(mào)公司熱衷采購(gòu)并要求貼牌生產(chǎn)的對(duì)象，中國(guó)本土的零售企業(yè)反而將這個(gè)優(yōu)勢(shì)給忽略了！
B:誰在銷售？
1：中間流通環(huán)節(jié)
a：代理銷售型市場(chǎng)：在中國(guó)各地，都有規(guī)模不等的批發(fā)市場(chǎng)以及產(chǎn)品代理商，從大區(qū)—省—市—縣—鎮(zhèn)，大多數(shù)是四級(jí)通路開發(fā)，從一級(jí)代理商—二級(jí)代理商—三級(jí)代理商—四級(jí)代理商，通過代理商進(jìn)入賣場(chǎng)向顧客銷售。最典型的案例就是—娃哈哈銷售通路開發(fā)，娃哈哈的通路建設(shè)非常完整，不管是在北上廣深等一線城市，還是在西藏新疆那些人煙稀少的地方，都能買到娃哈哈礦泉水、營(yíng)養(yǎng)快線。
b：專業(yè)集中型市場(chǎng)：全球最大的小商品批發(fā)市場(chǎng)——義烏，在中國(guó)凡是做小商品生意的人都知道在義烏能找到品種最全、價(jià)格最便宜的小商品。另外廣州白馬服裝批發(fā)市場(chǎng)、武漢漢正街小商品市場(chǎng)、北京中關(guān)村電子數(shù)碼市場(chǎng)等。
c：網(wǎng)上批發(fā)市場(chǎng)：阿里巴巴等。
2：終端銷售環(huán)節(jié)
大部分商品通過各種流通環(huán)節(jié)進(jìn)入實(shí)體零售店銷售，例如購(gòu)物中心、百貨商場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店、專賣店、社區(qū)店、便利店、農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)、小攤販等，以及這幾年風(fēng)生水起的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物—電商。還有一種案例比較特殊，就是—直銷，世界上比較著名的直銷企業(yè)—安利，它的商品從品牌推廣、生產(chǎn)物流、銷售服務(wù)都是一體的，利潤(rùn)也是很高的。國(guó)內(nèi)有一些無良企業(yè)也喜歡打著直銷的幌子進(jìn)行直接銷售，那是—傳銷，是一種違法的銷售行為，大多數(shù)銷售的都是一些質(zhì)量不過關(guān)的劣質(zhì)產(chǎn)品。
三、采購(gòu)力
供應(yīng)鏈的整合主要體現(xiàn)在采購(gòu)力的優(yōu)化管理上。所謂采購(gòu)，都是從商品市場(chǎng)獲取商品的過程。既是一個(gè)商流過程，也是一個(gè)物流過程。采購(gòu)的基本作用，就是將商品從商品市場(chǎng)的供應(yīng)商手中轉(zhuǎn)移到顧客手中的過程。前者是一個(gè)商流過程，主要通過商品交易、等價(jià)交換來實(shí)現(xiàn)商品所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。后者是一個(gè)物流過程，主要通過運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸、流通加工等手段來實(shí)現(xiàn)商品空間位置和時(shí)間位置的完整結(jié)合，缺一不可。
在整個(gè)采購(gòu)活動(dòng)過程中，一方面，通過采購(gòu)獲取了商品，保證了企業(yè)正常銷售的順利進(jìn)行，這是采購(gòu)的效益；另一方面，在采購(gòu)過程中，也會(huì)發(fā)生各種費(fèi)用，這就是采購(gòu)成本。我們要追求采購(gòu)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，就是不斷降低采購(gòu)成本，以最少的成本去獲取最大的效益。而要做到這一點(diǎn)，關(guān)鍵就是要努力追求科學(xué)采購(gòu)。
采購(gòu)的基本原則：成本效益原則、質(zhì)量原則、進(jìn)度配合原則、公平競(jìng)爭(zhēng)原則。采購(gòu)創(chuàng)造著企業(yè)利潤(rùn)，1%采購(gòu)成本的降低，給企業(yè)平均增加10-20%的利潤(rùn)！采購(gòu)和銷售是公司里面兩個(gè)最能賺錢的部門，在銷售環(huán)節(jié)取得一個(gè)百分點(diǎn)的利潤(rùn)率很難，但在采購(gòu)環(huán)節(jié)相對(duì)容易些！買不到利，就賣不到利！真正重視賣的企業(yè)就一定重視買
介紹一下幾種比較常見的采購(gòu)方式，零售企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身?xiàng)l件，綜合采納各種采購(gòu)方式做到科學(xué)采購(gòu)！
1、本土（合同）采購(gòu)
采購(gòu)人員利用掌握的資料，以發(fā)布招商廣告的方式，以及同行介紹，尋求與供應(yīng)商的合作，根據(jù)確定的供貨協(xié)議和合同條款，以采購(gòu)訂單的形式向供應(yīng)商發(fā)出訂單信息，具體體現(xiàn)為：一次性采購(gòu)訂單和有重復(fù)需求的采購(gòu)訂單。收貨檢驗(yàn)內(nèi)容包括商品的數(shù)量、規(guī)格、質(zhì)量等。
家樂福、新一佳、人人樂等超市在開店時(shí)，入鄉(xiāng)隨俗，把本土供應(yīng)商采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到了權(quán)限，通過延長(zhǎng)結(jié)帳周期來減少資金周轉(zhuǎn)壓力，同時(shí)還收取各種名目繁多的費(fèi)用：如進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、陳列費(fèi)、新品費(fèi)、節(jié)慶促銷費(fèi)等。表面看上去一本萬利，但是羊毛出在羊身上，這種打太極的采購(gòu)方式間接造成了商品零售價(jià)無競(jìng)爭(zhēng)力，品類同質(zhì)化，缺貨率嚴(yán)重，內(nèi)部滋生腐敗行為等種種問題。
對(duì)很多超市來說，本土供應(yīng)商采購(gòu)仍是當(dāng)前主要的供貨方式，除了對(duì)采購(gòu)部門加強(qiáng)監(jiān)督和制約機(jī)制外，零售企業(yè)更應(yīng)拓展其它采購(gòu)方式來優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
2、跨區(qū)(跨境）采購(gòu)
超市通過派駐采購(gòu)小組到商品資源比較豐富集中的大型批發(fā)市場(chǎng)（或者海外市場(chǎng)），通過收集商品信息—詢價(jià)—比價(jià)—議價(jià)—評(píng)估—索樣—決定—請(qǐng)購(gòu)—訂購(gòu)—協(xié)調(diào)與溝通—催交—進(jìn)貨—檢收—整理付款—物流回程，從而達(dá)到采購(gòu)目的。
異地跨區(qū)采購(gòu)的商品差異性較大，品類豐富，利潤(rùn)更高，因此能更好地增強(qiáng)賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力！
本土零售企業(yè)進(jìn)口商品的采購(gòu)，往往在上海、廣州、深圳這類外貿(mào)進(jìn)出口公司比較集中的城市，有條件的企業(yè)在海外也設(shè)有自己的跨境采購(gòu)分公司。同時(shí)在珠三角、長(zhǎng)三角制造業(yè)發(fā)達(dá)的地方，當(dāng)?shù)靥厣a(chǎn)品也是很有吸引力。比如廣州本地的休閑食品，有些只在珠三角地區(qū)銷售，雖然品牌知名度不是很高，但是性價(jià)比不錯(cuò)，有些甚至是發(fā)往香港地區(qū)銷售的，例如某款利樂包裝的液體酸奶的進(jìn)貨價(jià)要比同類型的知名品牌—伊利便宜20%，要知道香港的食品質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)要高于內(nèi)地的。我們?cè)?jīng)嘗試采購(gòu)了一批這樣的利樂包裝酸奶做促銷，不僅為賣場(chǎng)帶來了新賣點(diǎn)，而且保證了高利潤(rùn)，一舉兩得，何樂而不為。
3、聯(lián)合采購(gòu)
多家中小型獨(dú)立零售商（獨(dú)立資產(chǎn)所有權(quán)與獨(dú)立財(cái)務(wù)核算），自愿組成的一個(gè)運(yùn)營(yíng)整體。在統(tǒng)一店鋪品牌的基礎(chǔ)上，進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)、配送進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)模化優(yōu)勢(shì)。它所存在的根本立意，是中小零售商形成捆綁，共同對(duì)抗沃爾瑪、家樂福等連鎖“巨無霸”對(duì)市場(chǎng)侵蝕。
歐洲的SPAR與美國(guó)的IGA，是全球最大的兩個(gè)自愿連鎖組織。2004年，它們幾乎同時(shí)擠進(jìn)了中國(guó)的大門，拓展盟友。從IGA中國(guó)踐行的實(shí)效看，它只是組織了情感溝通的“茶館”。而它所許愿的聯(lián)合采購(gòu)、自有品牌開發(fā)、專業(yè)人才培訓(xùn)，這些中小零售商急迫的需求，卻收效甚微，形式大于意義。該組織在與可口可樂、寶潔、卡夫等幾個(gè)國(guó)際級(jí)品牌的溝通中，獲得了相對(duì)的認(rèn)同與支持。這算得上這些年來，IGA聯(lián)合采購(gòu)行動(dòng)中，屈指可數(shù)的點(diǎn)睛之筆。
而事實(shí)上，知名快速消費(fèi)品供應(yīng)商，對(duì)不同級(jí)別商家的最優(yōu)惠政策差別很大。區(qū)域零售商，最多只能享受到區(qū)域優(yōu)惠。同時(shí)，國(guó)內(nèi)品牌并不希望這種聯(lián)合采購(gòu)模式，攪亂品牌現(xiàn)有的價(jià)格體系及經(jīng)銷商模式。于是，IGA的聯(lián)合采購(gòu)，多是表現(xiàn)在了非常規(guī)化、季節(jié)性、特色地域化商品的范疇上。比如，福建的琯溪蜜柚貨源緊俏，IGA盟員找到永輝“做東”，幫助談判、攤薄價(jià)位，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)聯(lián)合采購(gòu)。
另外國(guó)內(nèi)有名的河南“四方聯(lián)采”，它由洛陽大張、許昌胖東來、信陽西亞、南陽萬德隆構(gòu)架成立，而后有濮陽百姓加入，這五家企業(yè)都有一定的相似性：企業(yè)性質(zhì)、門店數(shù)量、商品結(jié)構(gòu)、銷售能力、賣場(chǎng)狀況等基本相似，具有廣泛的合作基礎(chǔ)參考價(jià)值。“四方聯(lián)采”目前集中在生鮮水果、干果、家居塑料制品等領(lǐng)域。因?yàn)檫@些商品產(chǎn)地都在外地，而且需求的量很大，聯(lián)合采購(gòu)的話，能夠拿到很低的價(jià)格。
4、集團(tuán)采購(gòu)
大型連鎖超市在達(dá)到一定銷售規(guī)模之后，通過集中大批量采購(gòu)，這使其在采購(gòu)、談判、倉(cāng)儲(chǔ)和物流的成本與單店采購(gòu)相比更有優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)代化的物流配送中心是支撐集團(tuán)規(guī)模采購(gòu)的前提條件。
零售企業(yè)在投資現(xiàn)代化的物流配送中心時(shí)需要投入大量的資金，以一座2萬平米滿足30-50億銷售額配送的物流配送中心為例：基礎(chǔ)投入包括地面平整硬化、鋼架構(gòu)房屋、倉(cāng)儲(chǔ)重型貨架、電腦信息系統(tǒng)、冷鏈冷庫(kù)系統(tǒng)、生鮮中央廚房、物流汽車叉車等一系列硬件配置，至少需要3000萬左右資金投入，這還不包括租賃土地的費(fèi)用以及維持配送中心正常運(yùn)轉(zhuǎn)的人員工資。總的來說，對(duì)于有志于長(zhǎng)遠(yuǎn)布局的零售企業(yè)，投資建設(shè)物流配送中心是明智之舉。它將大大提高采購(gòu)效率，增強(qiáng)門店商品的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，減少缺貨率，優(yōu)化供應(yīng)鏈。
5、加盟聯(lián)采
小超市、便利店以加盟的方式融入到第三方主導(dǎo)的聯(lián)合采購(gòu)體系中，通過集中采購(gòu)，統(tǒng)一配送，打破商品流通常規(guī)、賒銷慣例，從廠家、一級(jí)代理商直接采購(gòu)，減少中間環(huán)節(jié)，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在保證商品品質(zhì)的前提下，為消費(fèi)者提供超低價(jià)商品。
加盟聯(lián)采有利于減少小門店外采人力成本和物流成本，降低商品進(jìn)貨價(jià)（由于整體現(xiàn)金采購(gòu)，商品平均比單店進(jìn)貨價(jià)便宜4%-5%），提升了小店競(jìng)爭(zhēng)力。而第三方主導(dǎo)者通過聯(lián)采配送也可以獲取2%—3%配送費(fèi)扣點(diǎn)，“小店+第三方物流”的模式，達(dá)到雙贏的效果。
比較典型的加盟聯(lián)采案例：湖南興盛超市（創(chuàng)立者岳立華先生），最初從事批發(fā)代理商業(yè)務(wù)，后來自己經(jīng)營(yíng)連鎖便利超市，在開到30家的直營(yíng)店后，積極整合各種資源，將廠商、店家及消費(fèi)者的利益完美結(jié)合，開始拓展加盟業(yè)務(wù)，集超市與便利店之大成，獨(dú)創(chuàng)了一種現(xiàn)代商業(yè)營(yíng)銷新模式—便利超市，達(dá)到多方共贏，短短幾年加盟店超過3000家。即使在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的廣州、武漢都是遍地開花，門店生存力極強(qiáng)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)非常明顯。他的致勝法寶就是專注于第三方物流，聯(lián)采共贏，從而走上了一條低投入、高產(chǎn)出、能復(fù)制、再循環(huán)的可持續(xù)發(fā)展之路。
6、電子采購(gòu)
電子采購(gòu)就是采購(gòu)商發(fā)布采購(gòu)要求及相應(yīng)的交易條件，由供應(yīng)商在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)競(jìng)價(jià)，采購(gòu)商根據(jù)信用、價(jià)格、成交歷史等因素選擇最終確定供應(yīng)商。
采購(gòu)方和供應(yīng)商的談判不受時(shí)間和空間的限制，價(jià)格是電子比價(jià)采購(gòu)的主要考慮因素，企業(yè)通過電子比價(jià)采購(gòu)獲得低廉的資源，新供應(yīng)商的加入強(qiáng)化了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)使采購(gòu)方獲得更大收益。比價(jià)采購(gòu)節(jié)約了采供各方協(xié)商談判時(shí)間，提高了采購(gòu)決策速度，降低采購(gòu)管理費(fèi)用，減少存貨水平，縮短采購(gòu)時(shí)間，加快了現(xiàn)金流動(dòng)。與傳統(tǒng)采購(gòu)方式相比，管理費(fèi)用下降。同時(shí)增加了采購(gòu)?fù)该鞫龋行У乇ＷC了競(jìng)爭(zhēng)的公平、公開、公正。由于在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)施采購(gòu)行為，購(gòu)買貨物的各種標(biāo)準(zhǔn)，競(jìng)價(jià)規(guī)則，以及供應(yīng)商提供的價(jià)格都公開顯示，而且，整個(gè)過程受到各方的關(guān)注與監(jiān)督，因此，徇私舞弊的機(jī)會(huì)大大減少。
國(guó)內(nèi)比較典型的電子采購(gòu)平臺(tái)如阿里巴巴，現(xiàn)為中國(guó)領(lǐng)先的小企業(yè)國(guó)內(nèi)貿(mào)易電子商務(wù)平臺(tái)。早年定位為B2B電子商務(wù)平臺(tái)，逐步發(fā)展成為網(wǎng)上批發(fā)及采購(gòu)市場(chǎng)，其業(yè)務(wù)重點(diǎn)之一是滿足淘寶系平臺(tái)賣家的采購(gòu)需求。現(xiàn)在很多實(shí)體零售店也經(jīng)常在此平臺(tái)采購(gòu)服裝針棉家居塑料用品等。
7、自有品牌：
采購(gòu)方全程負(fù)責(zé)從產(chǎn)品定位、商標(biāo)注冊(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定、樣品確認(rèn)、質(zhì)量檢測(cè)、簽訂合同、大貨生產(chǎn)、中期檢測(cè)、收貨檢驗(yàn)、品牌推廣、上架銷售、售后管理的每一個(gè)流程。
現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多大型零售商都有自有品牌，這類商品利潤(rùn)高、差異性強(qiáng)、性價(jià)比高。但是國(guó)內(nèi)有些零售商的自有品牌質(zhì)量卻差強(qiáng)人意，推廣力度不夠，價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯，品類也不是很豐富。
國(guó)外零售企業(yè)把自有品牌運(yùn)作得爐火純青的當(dāng)屬德國(guó)超市，近年來，歐洲整體經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢，消費(fèi)者信心不足，對(duì)品牌的意識(shí)淡化，不關(guān)心商品的品牌，而更加注重商品的實(shí)際價(jià)值。適應(yīng)這種變化的折扣超市在歐洲發(fā)展迅速。歐洲折扣超市巨頭包括阿爾迪（ALDI）、利迪（LIDL）等，其特點(diǎn)為經(jīng)營(yíng)面積小，經(jīng)營(yíng)品種少，開發(fā)自有品牌來滿足消費(fèi)者價(jià)值需求。如利迪（LIDL）所經(jīng)營(yíng)的700個(gè)品種，大部分是自有品牌，具有極強(qiáng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。LIDL不僅提供自有品牌，也在貨架上擺放知名品牌。
阿爾迪（ALDI）不允許有任何其他的牌子在ALDI賣，就算是世界上其他最大的品牌也不能用自己的牌子在ALDI出現(xiàn)，所有自有品牌的包裝是ALDI自己特定設(shè)計(jì)的。一家典型的ALDI店只有約700種單品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如衛(wèi)生紙只有兩種牌子，雀巢、妮維雅這樣的知名品牌都買不到，但是一旦上架的卻都是ALDI特有的品牌，保證了商品差異性。自有品牌還大大降低了ALDI的物流成本，并讓阿爾迪與供貨商就品質(zhì)控制和價(jià)格談判時(shí)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。
8、農(nóng)超（農(nóng)場(chǎng)）對(duì)接
農(nóng)超對(duì)接（"Farming-Supermarket" Docking) ，指的是農(nóng)戶和商家簽訂意向性協(xié)議書，由農(nóng)戶向超市、菜市場(chǎng)和便民店直供農(nóng)產(chǎn)品的新型流通方式，“農(nóng)超對(duì)接”的本質(zhì)是將現(xiàn)代流通方式引向廣闊農(nóng)村，構(gòu)建市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)銷一體化鏈條，實(shí)現(xiàn)商家、農(nóng)民、消費(fèi)者共贏。農(nóng)超對(duì)接是國(guó)外普遍采用的一種農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售模式。
目前超市里農(nóng)產(chǎn)品的一般流程是農(nóng)民—批發(fā)商—供應(yīng)商—超市物流采購(gòu)，通常需經(jīng)過4個(gè)以上的環(huán)節(jié)，成本至少上升了15%—20%，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈的兩端(農(nóng)民和消費(fèi)者)都遭受到不同程度的損失。而通過農(nóng)超對(duì)接的直采模式，這部分原本被中間商賺取的利潤(rùn)可直接轉(zhuǎn)移給農(nóng)民，并最終惠及消費(fèi)者。農(nóng)超對(duì)接直采的蔬菜最終零售價(jià)格至少可降20%。超市經(jīng)營(yíng)人員直接進(jìn)大棚，看產(chǎn)品、談價(jià)格、簽合同，最大限度地減少了傳統(tǒng)批發(fā)諸多的中間環(huán)節(jié)，最大限度地保持了產(chǎn)品的新鮮度。同時(shí)，經(jīng)過嚴(yán)格篩選、包裝和加工后的農(nóng)產(chǎn)品，能夠更好地滿足消費(fèi)者需求。
沃爾瑪是最早介入農(nóng)超對(duì)接項(xiàng)目的，家家悅、永輝將其發(fā)揚(yáng)光大，但是總的來說，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在農(nóng)超對(duì)接的管理上仍然是粗放的，精細(xì)化管理程度不高，產(chǎn)品定位不明確，參考價(jià)值不大。大家不妨學(xué)習(xí)一下全食超市的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理案例。
全食超市的經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈，每一個(gè)環(huán)節(jié)都是案例分析的經(jīng)典，甚至成為了哈佛商學(xué)院的一個(gè)研究典范。我用一個(gè)模式圖對(duì)其進(jìn)行總體的概括，可以讓我們大致了解全食超市的運(yùn)營(yíng)體系。
全食超市對(duì)其質(zhì)量監(jiān)管的描述在其網(wǎng)站主頁(yè)上有長(zhǎng)篇的表述，足見該公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的嚴(yán)格要求。全食超市的每個(gè)直營(yíng)店都有一個(gè)專門的質(zhì)量監(jiān)管委員會(huì)，這個(gè)委員會(huì)的職責(zé)是對(duì)超市將要出售的每一個(gè)食物品種進(jìn)行產(chǎn)品安全評(píng)估，并且他們有一套自己的打分系統(tǒng)。
全食超市發(fā)展到現(xiàn)在，有一套自己的有機(jī)食品標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)甚至要高于美國(guó)對(duì)有機(jī)食品管理的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，并且還在不斷改進(jìn)和完善當(dāng)中。全食超市對(duì)自己出售的每一個(gè)食品都有該食品的檔案，包括產(chǎn)地、生長(zhǎng)過程、收獲日期等信息。另外，全食超市為了保證食品安全，還有一套售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：如完善的產(chǎn)品召回機(jī)制，購(gòu)買食品安全標(biāo)準(zhǔn)，食物解凍安全標(biāo)準(zhǔn)，制作食物安全標(biāo)準(zhǔn)，食物殘?jiān)踩珮?biāo)準(zhǔn)等。
全食超市作為一個(gè)有機(jī)食品供應(yīng)商，其電子商務(wù)網(wǎng)站的訪問量很大，通過對(duì)全食超市電子商務(wù)網(wǎng)站的了解，發(fā)現(xiàn)全食網(wǎng)站的一個(gè)與眾不同的特點(diǎn)。其電子商務(wù)平臺(tái)提供的網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物似乎不是主要功能，因?yàn)槠渚W(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的控件排在了最后。其網(wǎng)站的主要功能似乎更多的是宣傳全食的經(jīng)營(yíng)理念，搭建覆蓋全美的美食論壇，提供一個(gè)營(yíng)養(yǎng)美食教育的平臺(tái)，和為顧客查詢食品安全性建立的監(jiān)督平臺(tái)。
四、服務(wù)力
服務(wù)力就是要做到真正重視顧客、感動(dòng)顧客，讓顧客體驗(yàn)到有價(jià)值的服務(wù)，從而贏得顧客的信賴。那些基于事實(shí)而做決定的顧客只占比較少的比例，大部分人購(gòu)買商品是沖動(dòng)或者感性購(gòu)買。好的服務(wù)可以讓商品溢價(jià)，帶來更高的利潤(rùn)和盈利能力！
優(yōu)秀的服務(wù)就是追求人性化的體驗(yàn)，從每一個(gè)細(xì)節(jié)去滿足顧客需求！
1：消費(fèi)者的需求：諸多商場(chǎng)缺乏特點(diǎn)，顧客購(gòu)物感受雷同？
可能的解決方法：視覺—專有的VI視覺系統(tǒng)，聽覺—專有的背景音樂，嗅覺——專有的香味。
2：消費(fèi)者的需求：VIP顧客享受不到尊貴的VIP服務(wù)？
可能的解決方法：設(shè)立專門的VIP服務(wù)中心和購(gòu)物向?qū)В?zèng)送特殊訂制的小禮物，組織針對(duì)性活動(dòng)。
3：消費(fèi)者的需求：賣場(chǎng)大而不當(dāng)，顧客難以找到目標(biāo)購(gòu)物區(qū)域？
可能的解決方法：加強(qiáng)商場(chǎng)指示系統(tǒng)。
4：消費(fèi)者的需求：顧客難以找到自己想要的商品？
可能的解決方法：設(shè)置顧客引導(dǎo)員。
5：消費(fèi)者的需求：購(gòu)物逛到身心疲憊但又想繼續(xù)？
可能的解決方法：設(shè)置放松休閑區(qū)。
6：消費(fèi)者的需求：陪同逛街的男士有時(shí)會(huì)非常無聊和苦悶？
可能的解決方法：設(shè)置男士活動(dòng)區(qū)。
7：消費(fèi)者的需求：消費(fèi)者面對(duì)太多商品不知道該如何選擇？
可能的解決方法：聘請(qǐng)購(gòu)買顧問幫助顧客挑選商品。
8：消費(fèi)者的需求：商品購(gòu)買過多，造成逛街不便？
可能的解決方法：設(shè)置自動(dòng)儲(chǔ)物柜。
9：消費(fèi)者的需求：不同銷售區(qū)域交款排隊(duì)狀況各異？
可能的解決方法：打破內(nèi)部操作系統(tǒng)，平衡不同區(qū)域排隊(duì)。
10：消費(fèi)者的需求：衛(wèi)生間臟亂差造成顧客心里障礙？
可能的解決方法：結(jié)合品牌風(fēng)格，創(chuàng)造顧客享受感。
11：消費(fèi)者的需求：目前退換貨過于復(fù)雜矯情？
可能的解決方法：退換貨時(shí)不問任何理由，無條件退換貨。
服務(wù)——就是充滿人性化的無數(shù)個(gè)小細(xì)節(jié)組成的！
五、經(jīng)營(yíng)力
1、定位（即競(jìng)爭(zhēng)）
零售企業(yè)在開發(fā)市場(chǎng)時(shí)，首先要做的就是根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，消費(fèi)水平，以及商圈特點(diǎn)來決定自身定位和經(jīng)營(yíng)特色，什么樣的定位就決定了和什么樣的消費(fèi)者打交道，和什么樣的對(duì)手做競(jìng)爭(zhēng)，所以定位即競(jìng)爭(zhēng)。定位準(zhǔn)確的企業(yè)發(fā)展起來往往順風(fēng)順?biāo)ㄎ徊粶?zhǔn)的企業(yè)往往舉步維艱。在消費(fèi)市場(chǎng)日益飽和的情況下，零售企業(yè)如何求同存異，良性競(jìng)爭(zhēng)變得尤其重要，差異化錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)無疑是最好的對(duì)策。價(jià)格戰(zhàn)，惡性競(jìng)爭(zhēng)只會(huì)兩敗俱傷。再怎么強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中，殺敵三千，會(huì)自損八百！
舉個(gè)例子：在成都百貨業(yè)，經(jīng)營(yíng)得非常好的百貨店是王府井百貨和伊藤洋華堂，（其中王府井春熙路店年銷售額超30億，伊藤雙楠店年銷售額超20億），王府井百貨定位中高端，伊藤洋華堂走的是中低端路線，經(jīng)營(yíng)的品牌品類和服務(wù)特色也各有千秋，避免了直接的競(jìng)爭(zhēng)，各自覆蓋了不同消費(fèi)層次的顧客群，達(dá)到了一種良性循環(huán)，平分秋色的局面。反觀成都其它的百貨店，經(jīng)營(yíng)境況就比較尷尬，定位不明確，品牌同質(zhì)化，服務(wù)沒特色，營(yíng)銷無亮點(diǎn)，業(yè)績(jī)平平淡淡。（這也算是應(yīng)征了一句老話：前有狼后有虎，中間夾的二百五。）
在德國(guó)，類似阿爾迪（ALDI）這樣的連鎖零售企業(yè)大都推行了差異化經(jīng)營(yíng)或錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)的策略，從商店選址、賣場(chǎng)規(guī)模、店堂布置、服務(wù)內(nèi)容、經(jīng)營(yíng)品牌等方面都有差別、尤其是經(jīng)營(yíng)的商品品牌各不相同。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經(jīng)營(yíng)，廉價(jià)超市各有自己的品牌，即使經(jīng)營(yíng)名牌產(chǎn)品，其包裝也和市場(chǎng)上的明顯不同。從國(guó)外進(jìn)口也盡量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪（ALDI）從中國(guó)進(jìn)口罐裝鹽水花生，它的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利迪（LIDL）則選擇了中國(guó)的罐裝鹽炒花生，這樣就回避了比較直觀的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，容易形成雙贏的結(jié)局。
2、定價(jià)（即經(jīng)營(yíng)）
定價(jià)即經(jīng)營(yíng)！什么樣的價(jià)格策略就決定了你用什么樣的態(tài)度對(duì)待消費(fèi)者，商者的最高境界—就是“越利他，越利己”！做到童叟無欺，薄利多銷。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度開放的今天，不缺購(gòu)物場(chǎng)所，消費(fèi)者也越來越精明，貨比三家。因此定價(jià)策略是決定經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵因素！
以家樂福的價(jià)格策略為例簡(jiǎn)單分析一下；家樂福早期在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，大賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還不是很激烈，家樂福通過少數(shù)超級(jí)特價(jià)商品來塑造低價(jià)形象，吸引消費(fèi)者，取得了很成功的效果。但是隨著零售市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，同一商圈的大賣場(chǎng)慢慢增加，受制于供應(yīng)鏈短板的家樂福，商品價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)者相比毫無優(yōu)勢(shì)可言！比如家樂福某門店一款雀巢全脂奶粉的標(biāo)價(jià)是36.9元/包，在同一商圈的大潤(rùn)發(fā)會(huì)員價(jià)是29.9元/包，在沃爾瑪是32.9元/包，在當(dāng)?shù)匾患倚∩鐓^(qū)店標(biāo)價(jià)是34.9元/包。家樂福的價(jià)格明顯偏高，與最低的大潤(rùn)發(fā)價(jià)格居然相差7元/包，比小社區(qū)店也要貴2元/包。這就不能理解為什么家樂福賣場(chǎng)里只看到零零星星幾個(gè)顧客，而大潤(rùn)發(fā)卻熙熙攘攘人來人往。
六、創(chuàng)新力
創(chuàng)新——就是通過洞察人們潛在需求，提供消費(fèi)者滿意甚至超出消費(fèi)者預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)。
這些年來，中國(guó)的零售企業(yè)也一直在創(chuàng)新，但是做的都是一些表面的創(chuàng)新，比如重新裝修、更換貨架設(shè)備、換種陳列方式等。各種零售業(yè)態(tài)也不斷引入中國(guó)，可以說一直在模仿，從未超越過，畫虎畫皮難畫骨！我覺得好的創(chuàng)新，不僅要采納百家之強(qiáng)，更要做到“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”。
好的創(chuàng)新業(yè)態(tài)所體現(xiàn)出來的核心價(jià)值觀應(yīng)該一直貫徹到骨子里去的！像美國(guó)的好市多(Costco-Whole sale)、全食（Whole Foods Market)、日本的優(yōu)衣庫(kù)（UNIQLO），他們的秘密在集團(tuán)的logo和集團(tuán)名稱里都已經(jīng)表達(dá)的很清楚了。比如好市多—“Whole sale”就是“全場(chǎng)特賣”；全食—“Whole Foods ”是“全場(chǎng)健康食品”；優(yōu)衣庫(kù)—“UNIQLO”是“Unique(獨(dú)一無二)和Clothing(服裝) ”這兩個(gè)詞的縮寫，優(yōu)衣庫(kù)母公司—“迅銷公司”名稱是“FAST RETAILING，F(xiàn)AST（迅速）+RETAILING（零售）”體現(xiàn)了如何將顧客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品這一企業(yè)根本精神。這個(gè)理念是指通過全世界統(tǒng)一的服務(wù)、以合理可信的價(jià)格、大量持續(xù)提供任何時(shí)候、任何地方、任何人都可以穿著的服裝。因此他們擁有獨(dú)特的商品策劃、開發(fā)和銷售體系，從而實(shí)現(xiàn)店鋪運(yùn)作低成本化。
當(dāng)然創(chuàng)新更需要不斷嘗試，不斷改良，循序漸進(jìn)。比爾.蓋茨當(dāng)初自己做計(jì)算機(jī)圖文界面，當(dāng)時(shí)的專家認(rèn)為這樣的界面太傻而且反應(yīng)太慢了。不過蓋茨當(dāng)時(shí)說這只是微軟1.0版，后面還有陸陸續(xù)續(xù)更多的更新和優(yōu)化。他認(rèn)為即使一開始是不成熟的產(chǎn)品，只要你堅(jiān)持繼續(xù)做下去，總有一天會(huì)做對(duì)的。
任何事首先要腳踏實(shí)地去做，不要急于求成。追求卓越，成功和財(cái)富自然會(huì)隨之而來！這也正是零售中國(guó)夢(mèng)所要體現(xiàn)出來的核心價(jià)值觀！
零售中國(guó)夢(mèng)——說創(chuàng)新 http://blog.linkshop.com.cn/u/tgq820719/288534.html
零售中國(guó)夢(mèng)——論時(shí)勢(shì) http://blog.linkshop.com.cn/u/tgq820719/287892.html
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