續前：《零售業轉型升級 必須換掉的服務的舊思想》

藥店、器械店等零售終端企業又該如何運作規劃與運作服務，甚至是將服務上升到經營及競爭戰略呢?

在李政權看來，首先就需要我們終始結合——以終為始的規劃與確立服務在自己企業未來的經營地位，然后以始為終的干。這里講的以終為始，指的是從自己服務的主力消費客群出發，設身處地的想清楚他們需要什么，他們有什么不能在醫院得到滿足，有什么不能在自己的競爭對手哪里得到滿足，自己又能夠在里面做什么。所謂以始為終，就是零售終端企業的董事長、總經理、股東等決策層，要真正的轉變觀念重視服務，并將服務融入到自己的經營戰略之中，培育和打造自己的這塊競爭力，并通過整合漸進的的方式去抓服務落實服務，實現服務戰略。

其次，還需要做到四化——常態化、業務化、整合化、特色化。

所謂常態化，指的是，服務不是今天做了明天就沒有了，不是這個開展了下個月就不搞了，我們應該將服務持續化、常態化，讓它成為相應支持部門及門店的日常工作。這顯然需要相應的機制及制度作為配套，比如免費測血壓、試吸氧、充氧氣袋、稱體重;專業醫師不定期“坐堂”; 為每位在門店檢測、體驗過相關服務的顧客建立個人健康檔案，提供健康管理、病歷管理;異地直郵(如消費金額滿200元)、大件送貨上門(如城市X環內);預約“定采”、“代購” 等等服務，就應該詳細的規劃出來，寫進自己的服務手冊和大家的作業手冊，甚至把它們掛上自己每家門店的墻上。與之相配套的考核再進一步跟上，服務自然就能常態化。從某種角度上來說，那些連自己子女都勸不住的老人親近的會銷商，是零售終端企業們所需要學習的對象。

但是，僅僅做到這些還是不夠的，另外一個將服務做到常態化的非常好的方式就把服務做到業務化——讓服務直接成為產品銷售獲利外的營利性業務。這方面非常好的一個典范就是美國醫藥零售巨頭沃爾格林藥店(WAG)。這家企業，有兩個郵購服務中心，盲足顧客通過電話、傳真等非門店現場采買的下單消費業務;還有漸進400家開在它藥店里面的診所，為顧客提供慢病普查、復診等醫療服務;它還為自己的客戶提供類似癌癥藥物的藥品預約、定制服務，并且還通過給患者提供在家或急診處的注射、吸氧等服務，讓沃爾格林成為了美國灌注業務的領導者和呼吸應急服務的前三強。

對我們中間的大多數零售終端企業來講，要想憑借一己之力做到是非常困難的，為此，我們一定要發揮自己作為一家零售終端企業的供應鏈整合優勢，開展服務整合。其實，從某種角度上說，服務就是消費者需要、供應商喜歡與樂于接受的一件事情。作為絕大多數供應商來講，他們都需要為自己的產品開展健康教育服務、顧客增值服務，增強自己與消費人群的粘度以促進消費和提升品牌，甚至一些供應商還將這些服務作為了一種常態性項目。比如湯臣倍健的“健康快車”項目，就將身體成分、骨質密度、動脈健康狀況測試，以及營養咨詢等服務作為常態項目進行了固化，并帶到了各地的零售終端門店。只不過，在用供應商之力做我之事的過程中，作為零售終端企業來講，需要為自己系統規劃好顧客及其我們自身所需要實施的服務，并做好品牌及特色服務供應商的遴選與行為規范。

最后，我們還需要把服務做到特色化。以藥店、器械店等的特性來講，我們既需要相對醫院做到特色化，也需要相對零售終端對手做到差異化。對前者而言，就是做醫院做不到或不愿意做的事，比如慢病普查、醫療保健、社區義診和健康教育等;相對自己的直接競爭對手——其他零售終端企業來講，則要結合自己的定位、產品經營特色、資源整合能力、服務缺位實情等綜合考慮而定。事實上，只要我們前面所探討的或自己服務戰略真正的落實到地做到位，這本身就是一種特色。因為大多數企業在服務上還停留在意識不足、重視不夠的層面。

是的，做服務就是一種勝出競爭，或者說戰現在、贏未來的機會。

作者：李政權(微信號：lizhengquan01)，關注作者微信訂閱號【商業趨勢】lizhengquan02，可微信端了解作者更新更多價值資訊，或申請加入“洞見未來趨勢，指導當下行動”的未來派矩陣社群。