天下的生意，沒有絕對(duì)的能不能做，而在于做好的邏輯，它包含很多方面，其中一些關(guān)鍵要素，左右成敗。自有品牌這件事到今天，更多企業(yè)把它看成了突圍的機(jī)會(huì)點(diǎn)，也有施行嘗到甜頭的公司。但多數(shù)企業(yè)權(quán)衡這件事的時(shí)候，心態(tài)大致都很復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)和利益都很清楚，真正下決心做，又是另外一回事。從現(xiàn)實(shí)來看，不做的多于在做的，做差的，多于做好的，所以從事實(shí)上，這是一件苦逼的事。

一、自有品牌的邏輯

作為參與方，商家看重了去中介化的巨大溢利，以為消費(fèi)者會(huì)選擇性價(jià)比從而轉(zhuǎn)換購(gòu)買品牌。自有品牌的操作事實(shí)上是廠家向消費(fèi)者價(jià)值傳送認(rèn)同邏輯，核心是比較成本和收益。

1、消費(fèi)者選擇邏輯

消費(fèi)者為什么會(huì)買自有品牌?這里面有品牌的信任、價(jià)值的追求、心理的偏好、過往的消費(fèi)習(xí)慣、個(gè)人能力等包羅萬象的心理因素，不同的品類不同的腦圖，但抓住消費(fèi)者購(gòu)買決策樹中的主要兩三點(diǎn)大致能看出問題，對(duì)一般商品來說，大致是價(jià)格、品質(zhì)和功能!

而就是這兩三點(diǎn)上，很容易出現(xiàn)問題。企業(yè)往往自以為了解消費(fèi)者，但事實(shí)上分析客層并抓住主要群體很難。即使超市知道主客群，要完全激發(fā)消費(fèi)，創(chuàng)造持續(xù)效益，必須得讓顧客“哇”，得有“情懷”，得“變態(tài)”，得“極致”并針對(duì)“社群”，現(xiàn)在零售企業(yè)做得到嗎?

有人說超市賣的是日常消費(fèi)品，不需要那么高深。可有時(shí)越是簡(jiǎn)單的東西，越難超越。牙刷、垃圾袋、盆子、玻璃杯、牙刷……多少企業(yè)嘗試過，最后留下的都是一堆的庫(kù)存!可能越簡(jiǎn)單的東西越復(fù)雜，購(gòu)買杯子，重價(jià)、重型、重質(zhì)、重材、重感覺什么都有，簡(jiǎn)單的定義自有品牌杯子，可能是錨定了價(jià)格追求一類人;而這一類人有多少企業(yè)并不知道，分析數(shù)據(jù)得出的是歷史消費(fèi)結(jié)論，未來可能大有不同。下一階段消費(fèi)者選擇的邏輯是什么呢?

從競(jìng)選角度，企業(yè)回避不了自有品牌與各層級(jí)品牌比較，在質(zhì)量、價(jià)格、品牌的三維挑戰(zhàn)中，質(zhì)量又好又便宜、質(zhì)量不好就是便宜，再加上品牌心智，自有品牌很難找到自己清晰的定位，因?yàn)槠髽I(yè)自認(rèn)為的品類藍(lán)海，廠家的競(jìng)爭(zhēng)往往是紅海!品牌廠商群從來也不是死人，他們靠品牌和品類安身立命，變化能力比超市更強(qiáng)。過去作為平臺(tái)，超市的優(yōu)勢(shì)是可以隨時(shí)選換商品變道，但到超市自己做自有品牌定位時(shí)，依照品類特性，超市選的準(zhǔn)嗎?

因此，從營(yíng)銷“消費(fèi)邏輯”的角度，超市在消費(fèi)者定義、消費(fèi)滿足能力和商品定位能力方面都讓人懷疑。

2、投入與回報(bào)的邏輯

對(duì)企業(yè)來說，操作自有品牌就像一場(chǎng)困難的婚姻，開始不一定好，過程更加痛苦。自有品牌更在于運(yùn)營(yíng)機(jī)制設(shè)計(jì)，由此延伸出投入和回報(bào)問題。

與現(xiàn)有的賬期、代銷或聯(lián)營(yíng)機(jī)制相比，自由與品牌的營(yíng)運(yùn)投入和回報(bào)遠(yuǎn)沒有想象中的可愛，其中更為重要的在于隱形成本與綜合成本。

(1)人才投入：超市至少要選一批優(yōu)秀的人吧，所以買手很可貴，買手價(jià)很高，否則，后續(xù)的操作相當(dāng)于女人嫁錯(cuò)了郎;而事實(shí)上很多選擇是不幸的。

(2)精力投入：商品的選類、選型、看樣、談判、質(zhì)控、交貨、鋪貨、定價(jià)、促銷、陳列、清庫(kù)、銷賬等等協(xié)調(diào)工作，超市發(fā)現(xiàn)原來做大爺?shù)氖娣�日子，怎么一下子變得像奶媽一樣煩。與受人伺候相比，自有品牌總是很鬧心。這些鬧心，高層未必體會(huì)，是許多執(zhí)行層背地罵娘的。

(3)資源投入：在過去的利益格局下，自有品牌在陳列、倉(cāng)庫(kù)、退貨和物流占用上，都像是浪費(fèi)和折騰，原來一切都有收益，現(xiàn)在自家人只有義務(wù)。

(4)成本投入：預(yù)付款、滯銷占用、促銷自虧、其他費(fèi)用等，與現(xiàn)有的管理考核機(jī)制相比，都是減分項(xiàng)，從利益捆綁上，基層營(yíng)運(yùn)人員十分消極。

而所有投入的回報(bào)，只是那個(gè)看起來很高的自有品牌毛利率!40%~60%又能怎樣?不及超市一場(chǎng)特賣帶來的驚喜!因此，從操作體制上，由于是自己人，許多自有品牌從進(jìn)店開始，都像個(gè)麻煩的另類，投入太多，回報(bào)太少!如何保證投入的有效回報(bào)呢?很難!

二、做好自有品牌的經(jīng)營(yíng)要素

國(guó)外自有品牌的發(fā)展，有其商業(yè)發(fā)展和社會(huì)環(huán)境的支持要素，比如如相對(duì)有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、有信譽(yù)質(zhì)量體系和生產(chǎn)體系、相對(duì)理性的消費(fèi)市場(chǎng)、相對(duì)專業(yè)的社會(huì)分工和相對(duì)公平的商業(yè)合作，商品從相對(duì)缺乏到極大豐富，本身孕育了消費(fèi)教育的過程，所以許多超市的自有品牌運(yùn)作，與供應(yīng)商供貨內(nèi)容無大差異，買斷制、不退貨、源頭可信等，這些環(huán)境，中國(guó)需要一個(gè)過程才有。而中國(guó)，超市 “以通道費(fèi)用為主要收益的盈利模式”和“唯業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的基層考核機(jī)制”可能是自有品牌很難暢行的根源，這兩點(diǎn)決定著采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)可能都缺乏積極性。

相對(duì)而言，營(yíng)銷自有品牌成敗的經(jīng)營(yíng)要素如下：

1、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇與組織文化

所謂戰(zhàn)略選擇，更多應(yīng)是企業(yè)的商品管理體系追求。對(duì)超市來說，中小類是很難差異的，但經(jīng)營(yíng)結(jié)果一定是有差異的。企業(yè)的是否著力打造商品差異化并為此分配組織資源很重要。福建元初食品很有特色，可能她的成長(zhǎng)歷史，但我更相信源于經(jīng)營(yíng)的選擇;永輝的生鮮源于歷史，我們看到現(xiàn)在是因?yàn)橘Y源側(cè)重;名創(chuàng)優(yōu)品可能是個(gè)假洋鬼子，但我看到了門店暫時(shí)的人氣和一體化的運(yùn)作機(jī)制。假如企業(yè)選擇自有品牌的差異化戰(zhàn)略，為此配套的政策和資源，我相信會(huì)有闖出天地的人，但許多企業(yè)只是試水而已。

另一方面，企業(yè)內(nèi)部是否已經(jīng)有足夠的擔(dān)當(dāng)文化、冒險(xiǎn)文化和務(wù)實(shí)運(yùn)作文化，如果一灘稀泥，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)缺乏銳氣，大家都怕承擔(dān)責(zé)任，自有品牌這件事還是少做為好。因?yàn)樽杂衅放菩枰�大量的協(xié)調(diào)、協(xié)作，從采購(gòu)到門店端營(yíng)運(yùn)整個(gè)價(jià)值鏈需要一體行動(dòng)，缺乏這些要素，任何努力的結(jié)果無疑都會(huì)事倍功半。

2、自有品牌的機(jī)制設(shè)計(jì)

自有品牌要從單純的銷售管理轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)和行銷管理上，超市內(nèi)部鏈條擴(kuò)充為“工廠→采購(gòu)→物流→門店”新的價(jià)值鏈，從原來以周轉(zhuǎn)為核心的商品管理，分割為各段不同重點(diǎn)。每一段的操作，內(nèi)部你靠鼓勵(lì)員工沒有用，專業(yè)操作才更真實(shí);并且激勵(lì)是一方面，強(qiáng)化過程管理質(zhì)量才更關(guān)鍵。超市可能需要：

(1)專業(yè)的研究消費(fèi)： 瞄準(zhǔn)當(dāng)下的主流，并盡可能的預(yù)測(cè)下階段的可能。需要設(shè)計(jì)師要素，這些，不是現(xiàn)在的采購(gòu)或豐富經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)經(jīng)理所能達(dá)成的。我們更愿意看到采購(gòu)去“無中生有”。

當(dāng)然不同商品的不同專業(yè)要求，有的自有品牌重在品類選擇、有的重在渠道、有的重在設(shè)計(jì)，道同形異。從理論上說，質(zhì)量、設(shè)計(jì)、包裝等等最好都很完美，因?yàn)榭赡苋魏我粭l失誤都會(huì)是業(yè)務(wù)猝死。

(2)專業(yè)的生產(chǎn)管理：工廠樂見你來樣制作，反正我什么都不用管。采購(gòu)還要做生產(chǎn)管理和質(zhì)檢。某家企業(yè)做自有品牌服裝，曾經(jīng)封樣嚴(yán)約，可交貨后才發(fā)現(xiàn)問題一堆，采購(gòu)和廠家都拍胸脯保證的。因此，管工藝、管工序、管生產(chǎn)，自有品牌的運(yùn)作，甩手掌柜不可當(dāng)。

(3)系統(tǒng)的規(guī)劃，一體化的激勵(lì)。操作自有品牌開始，企業(yè)內(nèi)部先要規(guī)劃好所需的品項(xiàng)、渠道資源、資金計(jì)劃、陳列支持、定價(jià)削價(jià)、尾貨處理和過程協(xié)調(diào)，從采購(gòu)、到物流、到門店設(shè)計(jì)好管理要求，制定比供應(yīng)商商品更嚴(yán)格的數(shù)據(jù)指標(biāo)。其中三點(diǎn)比較重要：

庫(kù)存小量試錯(cuò)：寧愿初期成本略高，個(gè)別門店小批量試錯(cuò)。

快速去庫(kù)存化和促銷：一旦出現(xiàn)滯銷或尾貨，制定降價(jià)、贈(zèng)品或其他去庫(kù)存化手段，否則會(huì)成為系統(tǒng)的毒瘤。

終端管理：采購(gòu)無法全時(shí)段在終端，門店的運(yùn)營(yíng)主管并不總是那么自覺，超市系統(tǒng)許多時(shí)候就是需要嚴(yán)格的任務(wù)制、行政命令和強(qiáng)制要求，對(duì)于出樣、銷售、美陳做出規(guī)定。勸說和獎(jiǎng)勵(lì)是一部分，但都很難單獨(dú)有效。

(4)強(qiáng)化過程管理質(zhì)量，想好下水道的事情。商品鋪貨后，采購(gòu)還要做好奶媽。每日存貨跟蹤、銷量統(tǒng)計(jì)、隨時(shí)的促銷折價(jià)、門店的陳列檢查、問題商品的銷毀等等，你得真像親兒子一樣對(duì)待。

當(dāng)然，不同的企業(yè)有不同的機(jī)制和執(zhí)行力體系，超市選擇操作自有品牌之后，必須圍繞周轉(zhuǎn)掃除一切障礙，而這些本質(zhì)，體現(xiàn)了不同超市系統(tǒng)的專業(yè)水準(zhǔn)。可能你能成功，別人無法模仿!

總的來說，相對(duì)產(chǎn)品，我更加信賴組織的力量。自有品牌經(jīng)營(yíng)是依賴良好的組織系統(tǒng)才能做好的事業(yè)，那些連生鮮都做不好的企業(yè)還是算了。如果要做，我更建議企業(yè)做體制外創(chuàng)新，在賣場(chǎng)中批出專區(qū)、專門的考核體制、終端配專人打理，更加需要選擇新的多渠道進(jìn)行銷售。可能這些需要成本，但如果自有品牌不能像供應(yīng)商一樣承載營(yíng)運(yùn)成本，自有品牌的自身的價(jià)值厚度就有問題，自有品牌的供應(yīng)鏈溢價(jià)也缺乏效率。

三、結(jié)尾

知易行難，有時(shí)候我們講的道理，僅僅是一種理論方案，它扭轉(zhuǎn)不了企業(yè)龐大的自轉(zhuǎn)勢(shì)能，所以，我還是不太看好現(xiàn)有的超市體系能夠做好自有品牌這件事，應(yīng)對(duì)未來個(gè)性化、風(fēng)格化、情懷化的消費(fèi)需求，大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)無疑受小批量的私人定制分化，零售的傳送價(jià)值，在身處商品王國(guó)的中國(guó)零售業(yè)，還是乖乖強(qiáng)化自身的品類組合和品類運(yùn)作能力更為現(xiàn)實(shí)!

但是我依然要祝愿未來。我認(rèn)為一批規(guī)模尚小、靈活經(jīng)營(yíng)的后起之秀，可能會(huì)在未來有更多創(chuàng)造。他們可以放下包袱，可以專門從設(shè)計(jì)師品牌、小批量采購(gòu)、電商終端零庫(kù)存、快速商品調(diào)整等多種基于互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作機(jī)制，這種效率無以倫比，因?yàn)閺谋举|(zhì)上，這種自有品牌操作，切中了新消費(fèi)群的價(jià)值需求，遵循了成本效率原則，更加現(xiàn)實(shí)的用新的技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)了可能，那是時(shí)代的超市。但如果還是傳統(tǒng)，甚至向國(guó)外機(jī)械學(xué)習(xí)，也將是死路一條!