日前，7-11株式會(huì)社社長(zhǎng)井阪隆一披露了7-11經(jīng)營(yíng)中的諸多細(xì)節(jié)，讓人得以從微觀角度一窺這家便利店的生存訣竅，以下為演講實(shí)錄：
我今天主要想講一下，面對(duì)不斷變化的客戶需求，7-11所采取的各種應(yīng)對(duì)和創(chuàng)新措施。
做到8萬(wàn)億的3個(gè)秘訣
7-11是1974年正式創(chuàng)立的，今年是第41個(gè)年頭。2014年，7-11在日本有17491家店鋪，每家店日均接待顧客1060人，也就是說(shuō)，僅日本7-11每年就有64.5億人次到店。截止2014年，7-11全球店鋪數(shù)量是55801家，總銷售額超過(guò)8.8萬(wàn)億日元(編注：約合人民幣4461億)，銷售額和利潤(rùn)額都處于業(yè)界第一。
我們?cè)u(píng)價(jià)小型店?duì)I業(yè)業(yè)績(jī)的方法是不看毛利，而是看銷售額。如果一個(gè)店鋪的銷售上去了，整體的銷售業(yè)績(jī)都會(huì)提升，所以我們?cè)谌绾问箚蔚甑匿N售額最大化方面投入了格外多的精力。
為什么7-11在40年里能發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模?主要是我們采取了三大戰(zhàn)略，一是注重特許經(jīng)營(yíng)，二是獨(dú)立供應(yīng)鏈的構(gòu)建，三是對(duì)品質(zhì)的嚴(yán)格把控。
特許經(jīng)營(yíng)這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)7-11的發(fā)展可謂功不可沒。7-11創(chuàng)立之初，正趕上歐美大型連鎖店不斷進(jìn)入日本，小型店不斷倒閉、消失，當(dāng)時(shí)普遍有一種看法，認(rèn)為小型店經(jīng)營(yíng)不下去的原因是不夠了解客戶需求，但鈴木敏文(7-11創(chuàng)始人)先生卻認(rèn)為，小型店的店員經(jīng)常與客戶見面，他們其實(shí)最了解客戶需要什么，生產(chǎn)效率低下才是其倒閉的原因，這也為后來(lái)7-11的經(jīng)營(yíng)模式提供了思路。
特許經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)在于加盟店可以專注于店鋪的經(jīng)營(yíng)、管理和銷售，因?yàn)榧用说陮?duì)當(dāng)?shù)厍闆r更為熟悉，由總部提供咨詢、物流和宣傳等服務(wù)，雙方在平等關(guān)系下明確職責(zé)分工，然后進(jìn)行毛利分配，使個(gè)人資本與外部資本更好的融合與共存。
有了明確的分工，怎樣讓這種合作變得高效就非常重要了，這就是我要介紹的第二個(gè)戰(zhàn)略--打造獨(dú)立供應(yīng)鏈，其核心是高密度集中開店。密集開店不等于到處撒網(wǎng)，僅限于特定區(qū)域，當(dāng)?shù)赇仈?shù)量達(dá)到一定規(guī)模后再拓展下一個(gè)區(qū)域，這么做既方便總公司的業(yè)務(wù)專員對(duì)區(qū)域內(nèi)的店鋪集中進(jìn)行銷售指導(dǎo)，比如開發(fā)差異化產(chǎn)品，也讓廣告和促銷變得更有效率，在提升服務(wù)品質(zhì)的同時(shí)增加了客戶到店頻率。
我們物流體系的建設(shè)是根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張的情況來(lái)進(jìn)行的，這樣更有利于優(yōu)化配送模式，大幅度節(jié)省物流成本，上述這些良性循環(huán)極大提高了店鋪的工作效率。比如店鋪早上8點(diǎn)向總部發(fā)出訂單，8小時(shí)后就可以收到貨物，這是非常高效的。
與另外兩家排名靠前的零售企業(yè)相比，在日本47個(gè)都道府縣中，我們開店地區(qū)是44個(gè)，另外兩家為47個(gè)，但我們總的店鋪數(shù)量高過(guò)這兩家5000以上;有174個(gè)工廠為我們提供產(chǎn)品，其中專用工廠達(dá)到了160家，占比92％以上，而另外兩家零售企業(yè)的專用工廠則是21家和13家。
為什么需要專用工廠?因?yàn)樗谠O(shè)備，原材料和配方上都是可監(jiān)控和追溯的，否則食品安全和供應(yīng)鏈的正常運(yùn)轉(zhuǎn)就無(wú)從談起。比如夏天青菜的保鮮問(wèn)題，我們是從產(chǎn)地到運(yùn)輸和供應(yīng)全程冷鏈，再比如我們從1999年就開始逐步要求專用工廠停止在面包、飯團(tuán)和火腿等食品中使用乳化劑，防腐劑，色素和磷酸鹽，并減少使用反式脂肪酸。
但今天中午，我心理上受到了嚴(yán)重的打擊。我在北京一家7-11連鎖店食品的外包裝說(shuō)明中發(fā)現(xiàn)了磷酸鹽，非常對(duì)不起大家，我們會(huì)要求北京店馬上停止使用不該使用的添加劑，還請(qǐng)大家繼續(xù)光顧7-11。
我們還有專門的員工試吃各類食品，每天品嘗的食品種類達(dá)到35852種，費(fèi)用由總部支付。董事長(zhǎng)和我也長(zhǎng)期參與試吃，一旦發(fā)現(xiàn)口感和質(zhì)量等問(wèn)題，馬上讓專用工廠進(jìn)行改善，不適合上市的產(chǎn)品堅(jiān)決不推向市場(chǎng)。
除了賣東西，這些我們也在做
變化無(wú)處不在，7-11也在及時(shí)做出改變。首先是零售市場(chǎng)的變化，日本全國(guó)的零售店鋪在1982年有172萬(wàn)家，而2012年則只剩103萬(wàn)家，但總的營(yíng)業(yè)面積增加了，說(shuō)明大型店鋪有增無(wú)減。
另外，日本的家庭情況也有變化。2014年，日本總?cè)丝谥杏?6％為65歲以上的老人，單身家庭、2人家庭在全國(guó)家庭數(shù)量的占比也越來(lái)越大，已婚職業(yè)女性不斷增多，日本已經(jīng)成為購(gòu)物非常不方便的社會(huì)。
由于沒時(shí)間或者不方便做飯的人越來(lái)越多，我們推出價(jià)格親民的零食類自有品牌Seven Permium，同時(shí)加強(qiáng)了熟食、鮮蔬、魚肉、面包、牛奶等商品的品類，還開發(fā)出冷凍的米飯、速食和小吃。這些努力的效果非常明顯，以熟食為例，從2009年12月到今年4月，銷售額連續(xù)65個(gè)月刷新上年記錄。
再舉個(gè)例子。由于7-11的冷藏食品大受歡迎，我們從2011年起陸續(xù)投入330億日元(約20億人民幣)用于擴(kuò)大冷藏賣場(chǎng)面積和強(qiáng)化冷藏品。
這些創(chuàng)新工作的成果，就是2009年到2014年，女性顧客到店比例從43％增長(zhǎng)到48％，老年顧客到店比例則從28％增加到35％。
通過(guò)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我們還發(fā)現(xiàn)另一個(gè)變化，金融機(jī)構(gòu)等社會(huì)性基礎(chǔ)設(shè)施的減少，正在給人們帶來(lái)不便，比如取錢、繳費(fèi)變得很麻煩。于是我們開通了一系列服務(wù)代理，如代收燃?xì)赓M(fèi)、手機(jī)費(fèi)等公共事業(yè)繳費(fèi)，年度交易額超過(guò)4萬(wàn)億日元;我們還成立了7-11銀行，設(shè)計(jì)制作了專用的ATM機(jī)配備在國(guó)內(nèi)所有7-11連鎖店，年度存取款總額接近40萬(wàn)億日元(約合人民幣2萬(wàn)億)，由于連鎖店的密集性，很多海外旅游者都會(huì)來(lái)7-11兌換日元，我們的ATM機(jī)屏幕支持4國(guó)語(yǔ)言，包括中文，到今年年底將增加到8國(guó)。此外，我們還提供門票代售、打印行政證明、送貨上門等服務(wù)。
日本的7-11連鎖店所經(jīng)營(yíng)的商品中，大部分是免稅的，這主要是為了方便海外游客，購(gòu)買日常消耗品達(dá)到5000日元以上即可免除消費(fèi)稅。
為了讓外國(guó)客人在購(gòu)買商品時(shí)能夠詳細(xì)了解產(chǎn)品，我們與三井公司共同研發(fā)出二維碼，用智能手機(jī)掃描以后，所有的成分等信息就都會(huì)依不同國(guó)家相應(yīng)的語(yǔ)言顯示出來(lái)，包括致敏說(shuō)明都會(huì)一并顯示。目前我們還在開發(fā)針對(duì)食品的二維碼功能，以后在購(gòu)買食品時(shí)用手機(jī)輕輕一掃就可以讀取出成分信息。
鈴木敏文曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，從變化預(yù)測(cè)未來(lái)，環(huán)環(huán)相扣思索應(yīng)對(duì)變化的方法，如此循環(huán)往復(fù)才會(huì)萌發(fā)新的商機(jī)，7-11也是這么做的。當(dāng)前全世界都面臨老齡化問(wèn)題，以亞洲為例，到2030年，日本65歲以上老人的數(shù)量將達(dá)到31％，韓國(guó)將是23％，中國(guó)將是16％。這意味著購(gòu)物不便的人會(huì)越來(lái)越多，作為應(yīng)對(duì)，日本本土7-11早在2000年就推出了送貨上門服務(wù)，包括青菜，大米，飲料，肉類，半成品乃至盒飯，只要當(dāng)次消費(fèi)滿500日元就可以享受免費(fèi)送貨。到去年年底，我們每天外送業(yè)務(wù)量達(dá)到了一天3萬(wàn)份，超過(guò)60％是60歲以上老人。
還有一個(gè)很大的變化，那就是網(wǎng)購(gòu)人數(shù)的急速增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)網(wǎng)上購(gòu)物金額今年將超過(guò)大型超市的銷售金額。客戶購(gòu)物習(xí)慣的改變倒逼實(shí)體店做出相應(yīng)的變化，一般而言日本7-11的店鋪面積在40坪(約合120平米)，這樣的面積只能展示2800種商品，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足客戶的選擇范圍。于是我們和集團(tuán)其他公司如伊藤洋華堂等協(xié)調(diào)配合，將7-11網(wǎng)上商品的種類擴(kuò)展到300萬(wàn)種，同時(shí)提供送貨上門，跟上客戶的腳步。
正是通過(guò)以上種種努力，7-11盡管只在16個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有店鋪，遠(yuǎn)低于賽百味(110個(gè)國(guó)家)和星巴克(62個(gè)國(guó)家)，但店鋪數(shù)量卻在全球連鎖店中居于首位，超過(guò)第二名的賽百味12000多家，同時(shí)還取得了不俗的銷售額。
（注：摘自井阪隆一6月11日在北京大學(xué)三井創(chuàng)新論壇的演講 來(lái)源：正和島內(nèi)容部 作者：宋一平）
