聯商網特約專欄：這個標題可不是為了賺眼球哦!6月，日本羅森公開叫板日本7-11，聲稱用五大戰略“打倒7-11”。從小蒲第一次接觸日本便利店到今天應該十多年了，在這個變化飛速的年代，日本便利店的排行從未改變過。第一位永遠是7-11，萬年老二是羅森，第三位就是不停并購的全家。改變的是7-11和其他競爭對手不停拉大的差距。就像現在國內出一款手機就要顛覆蘋果一樣，日本的便利店都想著如何能把7-11老大的地位給顛覆掉。其實，這也是小蒲為何當初進入這家公司的原因。到底是什么魔法讓日本7-11保持數十年市場占有第一的位置呢?在進入7-11工作之前，小蒲真的沒太感覺7-11比羅森和全家好在哪里。但，通過8年多在7-11的工作，小蒲似乎明白了一些端倪……

近年已經被日本經濟學家稱作飽和的便利店市場還在不斷的擴大。截至2013年，已經成長為6兆8千萬日元的市場規模。但是，看市場占有率，7-11一家就占了40%左右。而7-11、羅森、全家三個巨頭的市場占有率竟然高達90%左右。所以，這三家便利店的競爭也變得異常的激烈。在這樣的市場背景下，羅森的單店銷售額前年比已經連續兩年下降。這讓一直想超越7-11的羅森感受到非常大的壓力。日前，羅森公開提出“打倒7-11”的五大戰略，想與7-11一決高下。

羅森逆襲五大戰略

戰略一：便利店+物流，解決最后一公里

最后一公里的痛，是全世界流通界的通病。就算是離顧客最近的業態便利店也是如此。如何讓顧客足不出門，就能買到自己想要的商品，是無論線上或者線下的商家都在絞盡腦汁考慮的問題。于是，我們看見了很多物流公司，做起來“便利店”，想解決和顧客從物理到心理上最后一公里的距離，以此讓自己的商品更精準的送到目標客戶的手中。最近，羅森聯合日本第二大快遞公司佐川快遞，以店鋪半徑500米以內的顧客為目標顧客群，進行精準配送。這樣，店鋪不但是顧客購物的實體店，也成了這個區域的小物流中心。便利店+物流公司……呵呵，有意思。

戰略二：通過半自動訂貨系統提高銷售額

便利店的真正核心是什么?有人說是物理上的便利性，就是離家近;有人說是服務上的便利性，也就是說可以有各種服務型商品。當然，這些確實是便利店的特色，不過小蒲認為，便利店的核心是即食商品。為了讓自家公司的即食商品形成最大差異化，日本各大便利店公司都在努力開發有特色的即食類商品。即食類商品包括：盒飯、壽司、三明治、面包、甜品等。這類商品的特點是，口感新鮮，利用度高，但銷售時間短。所有即食商品基本上只有1-2天的銷售期限，一旦過期就要全部丟掉，形成大量的損耗。而即食商品的銷量，是非常難以預測的事情，包括天氣，星期，周邊商圈的活動等因素都會直接影響到即食商品的銷量。所以，沒有很強的分析能力和銷售能力，是很難做好即食商品經營的。于是就出現了，很多加盟主為了保持自己的利潤，保守訂貨，盡可能減少損失，導致賣場的貨架上經常處于貨源不充足的狀態。這種情況時常出現的結果就是，羅森和7-11每日銷售額有10多萬日元的差距。所以，羅森為了改善這種狀況，開發了一套通過大數據智能分析后，可以預測銷售數量的訂貨系統。羅森開發這套系統的目的是，讓訂貨水平參差不齊的加盟主可以通過這套系統迅速提高訂貨水平，好彌補因為訂貨和銷售能力的欠缺而和7-11日益拉大的距離。

戰略三：通過深入原材料產地采購，降低成本

前幾天看新聞，國內某地的荔枝豐收，產地6毛錢一斤也無人問津。而，我家樓下的荔枝賣到10幾元錢一斤還經常去晚了就沒有太好的了。這個世界永遠是這樣，一邊有很多庫存的廠商，打折都賣不出去的商品;一邊卻有想買價廉物美的商品，卻不知道哪有賣的顧客。于是，羅森通過發現這些痛點，直接深入產地。憑借多年零售的觸覺，找到被市場低估的原材料。經過加工包裝，再在自己的店鋪進行銷售。及解決了產地的苦惱，又為顧客提供了價值感很高的產品。真是三贏的局面啊!

戰略四：【健康】分類的商品進行強化

隨著社會的進步，顧客的健康意識越來越高。商家們也都在訴求自己商品的健康形象。小蒲把食品的健康分為三個階段：1 安全訴求。這個基本是我國大多數食品廠商絞盡腦汁做的事情。如何讓顧客感到食品的安全與安心是主要奮斗目標。2 低能量高營養訴求：如果這個廠商的食品基本上都是安全的話，安全已經不能等于健康了。如何既能滿足顧客享用美食的權利，又能不給身體增加負擔是這個階段的顧客訴求。于是，在購買商品的時候，熱量，營養成分是這些顧客主要關注的信息。3 功能性訴求。一句“每瓶至少含有100億養樂多®活性乳酸菌，改善您的腸胃功能”的廣告詞，讓養樂多在中國賣爆款。而羅森想做的健康食品，正是這第三種功能性健康食品。比如一般情況下，大家一提到乳酸菌食品，第一個就能想起各種乳酸菌奶飲料。但是如果，有乳酸菌的不僅僅是奶飲料呢?在羅森的店鋪內銷售的健康食品，就是在你吃著傳統意義上沒有太多營養的餅干時也可以攝取乳酸菌!吃零食都能攝取營養，改善腸胃功能。小蒲真是醉了。

戰略五：可銷藥品店鋪增加到1000家以上

OTC藥品，俗稱非處方藥。羅森的目標是把可銷售非處方藥的店鋪增加到1000家以上。在五大戰略里面，這是唯一一個不是全店實施的戰略，因為羅森在日本有將近13000家店鋪，1000家只是不到十分之一的店鋪。為何賣藥有機會，但不全店導入呢?除了部分店鋪因為店鋪面積原因，在空間上無法導入以外，難道就沒有別的原因么?非處方藥的銷售，利潤之高各個國家都是一樣的。不過，這個業態有一個致命的地方，就是藥不是誰都可以賣的。必須在店內配置有執業藥師或藥師以上技術人員，否則就是違法銷售。于是問題來了，在日本這個人事費很高的國家，對于需要設置24小時執業藥師的便利店，人事費費用實在太沉重了。于是，這種店鋪的增加就變成特殊商圈的對應了。對于鄉下，藥店稀少的地區，因為完全無競爭，羅森+藥店的形式還是可以成立的。但是，如果在賣藥很方便的都市，便利店銷售藥品的剛需就不存在，而人事費高的劣勢卻無限放大。于是，羅森聰明的把可以銷售非處方藥的店鋪只增加到千店的水平上。

小蒲質疑

五大戰略，各個清晰明確。但是，真的可以通過這五大戰略就能逆襲成功么?小蒲并不是特別的樂觀。首先說物流，如果僅僅為了解決最后一公里，把商品送到顧客家中，就會出現一個問題：減少顧客來店次數。以即食類商品為主的便利店，顧客的目的性消費非常明顯，所以各家便利店在顧客購物動線上盡可能陳列顧客可能會喜歡的相關產品，以提高店鋪的客單價。但是，顧客來店次數少了，就會出現只有目的消費而沒有沖動消費的尷尬局面。那大家要問了，難道就這樣放棄這一公里么?不是，小蒲的想法是，讓便利店人員變成快遞員，送商品的同時，也可以配送小件快遞。因為，快遞人員是不知道店鋪商品的，無法給顧客推薦新商品。可是店員可以，并且，通過店員到顧客家中送商品或快遞的這個動作，可以增加店員與顧客的親和度，有利于顧客到店的再次消費。其次，半自動訂貨系統就更有點炒作概念的嫌疑了。系統可以知道過去的銷售數據與天氣有關，和星期要素有關，卻不知道商圈的顧客喜怒哀樂，嗜好和活動，更不知道這家店鋪人員的銷售能力如何，那這個系統預測的數字有多大參考價值，小蒲是非常質疑的。小蒲一直不否定數據的意義，可是數據只是過去銷售的一個結果。如果不能立體化思維，只是憑借數字無限遐想是一定會出大問題的。也就是說，不能基于場景的大數據就只是個數據，意義不是特別的大。只有你知道了數據后面的行為的意義，數據的意義才開始產生，而這樣的數據不是只靠一個系統就能預測出來的。如果那么簡單，小米就不會做手環，做電視了。話題有點跑遠了，呵呵。從第三個戰略原材料的改善，到健康類食品的強化，以及最后的非處方藥的銷售。在小蒲看來，都不像是戰略，而是具體的戰術。因為對于便利店的核心盈利業務影響都不大，也沒有延伸現在主營業務的服務半徑。這樣的改善固然重要，但是，僅僅靠這些改善就想逆襲7-11，確實有點強求了。

結束語：

在羅森把超越7-11當成目標那一刻，這場競爭似乎就會以羅森失敗而告終。不是因為小蒲在7-11工作才這樣說的，而是羅森沒有明白，真正的競爭對手不是同行業的其他公司，而是顧客日益變化的需求。小蒲曾經寫過的北海道便利店王者SEICO MART，能和7-11便利店抗衡40年，仍然讓7-11無法征服。最主要的原因就是，深耕于當地居民需求，形成自己的商業特色。讓7-11這個便利店巨頭無法正面與自己交手。而羅森老想與業界老大掰手腕的心理，可能最終會影響到他對自身優勢判斷的誤差，從而忘記顧客才是自己最應該關注的對象。不過，影片的最后，羅森的玉塚社長自己也說，過度在意7-11是羅森迷失的最大原因。希望羅森真的能夠通過基本的貫徹和羅森特色重新贏得顧客青睞。望羅森成功。

(聯商網特約專欄作者蒲哲)