聯商網特約專欄：很多人問小蒲，是不是7-11來了，我們就基本可以關店或者等著被招安了？7-11太強大了，怎么看都是無法戰勝的。其實，我還是以前那個基調，不要神話任何一個企業或者某個個人；市場也不是某一家或某幾家企業就可以獨占的。記得在小蒲年輕的時候，在看中央電視臺《動物世界》中，曾有這樣一段話：在非洲大草原中上，如果你看到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果你看到是獅子在奔跑，那一定是群象發怒了；如果你見到成千上百只大象和獅子在奔跑，那一定是螞蟻軍團來了。螞蟻是何等渺小的動物，竟能讓兇猛的獅子和大象倉皇而逃，可見，即使是單體弱小的力量，一但有合適的環境和找準發力點也可以讓強大的對手害怕。動物世界競爭法則告訴我們，個體弱小沒有關系，只要能團結起來、發揮自己某一個強項，就能在弱肉強食的世界里有自己的一席之地。
近日日本羅森公開叫囂“打倒7-11”，并制定了明確的五大戰略。對此，日本7-11的鈴木會長的反應是：“沒有太注意其他競爭企業”。并非常自信的表示：“就算日本的全部便利店聯手也不是問題。只要7-11按照現在的方向，踏踏實實的去做，行業老大的地位是不可能被動搖的。因為，就算其他便利店合并，最終面向消費者的還是每一家店鋪。所以單店的經營能力的提升才是核心戰略。”
在6月，7-11也第一次在羅森的根據地之一青森縣開店。因為7-11的開店戰略是高密度集中開店，所以，到目前為止7-11在日本即使有18000家便利店，也還有3個縣沒有進行開店。對于已經有500家以上便利店的青森縣，而且不僅僅是羅森，還有全家、SUNKUS都已經在多年前開始布局青森縣，后進入這個市場的7-11能有勝算么？對于這個問題，鈴木會長還是一如既往霸氣十足的說，他把市場布局比喻成運動會賽跑，有跑的快的選手有跑的慢的選手，7-11就是跑的快的選手，就算出發晚了也一樣可以追趕上先行者。
疑
是什么開店戰略，讓日本7-11有如此自信，就算晚進入的市場也相信可以超越先行者呢？
開店戰略：7-11霸氣的秘密
戰略一：高密度集中開店
擁有日本便利店店鋪數第一名的7-11，其實到目前為止還不是日本全國性的連鎖企業。在進軍青森縣之前，算入沖繩縣、鳥取縣在內，還有三個縣沒有7-11。這主要因為，日本7-11在創業開始，開店戰略就遵從著高密度集中開店的原則，從未動搖過。在一定區域內進行高密度集中開店的好處是，物流費用以及廣告宣傳費用可以最大限度地降低，并且店鋪經營指導員也可以減少店鋪間的移動時間，提高經營指導的精準度。順便說一句，一名區域經營指導員可以指導7到8家店鋪，如果負責的店鋪過遠，那每天就需要花大量的時間用在店間移動上面了。并且，在一定區域內大量開店，不但可以迅速提高品牌知名度，在心理上也可以拉近與顧客的距離。日本7-11最近幾年提出的經營口號就是“因近而便利”，這個近不僅僅是物理上距離感的近，還有內心深處要與顧客拉近距離的愿景。
戰略二：深度整合供應鏈
7-11之所以在青森縣有如此自信，是因為在此之前已經對自己的商品供應鏈進行了充分的整合。在鄰縣開設日本最大的便當工廠，以供應200公里以內的所有店鋪。這種整合不但對急速開店贏得市場提供了穩定且高品質的商品，還贏取了當地政府的大力支持。在日本，縣就基本等于中國的省。7-11進入青森縣時，縣知事(相當于省長)也在各類媒體上幫助進行宣傳。縣知事之所以如此給力，最主要的原因是想通過7-11開店數的增長，可以導入7-11的專供工廠。無論多么先進的商業模式，沒有當地政府的支持，落地速度和效果都不會特別好。所以，在這一點上7-11雖然是后來者卻占得了先機。
戰略三：特許加盟經營體系
特許加盟是國際主流便利店的主要展店的方法。這里之所以把這部分提出來，主要是因為7-11的加盟體系是最為成熟的，可以篩選出優良的加盟主。優良的加盟主等于優良的合作伙伴，他們對商業基本概念以及對公司愿景的理解度，最終影響到整個公司的執行力。這也是7-11和羅森日銷售額拉開12萬日元的最大關鍵所在。在日本7-11，有兩種加盟形式，在這就不詳細闡述。但是，無論哪種加盟形式都會經歷以下流程。首先是參加公司統一舉辦的說明會，當你對7-11事業有興趣，并進一步想了解這個體系的時候，就會進行單獨的約定面談。之后，會經歷從商圈的學習到既存店訪問的過程。因為加盟類型的不同，有時甚至是需要入店進行工作體驗的。這些前期準備工作會歷經數月，在這期間加盟主和總部會有充分的互相了解。如果，哪一方覺得對方不是自己合適的合作伙伴的時候，就可以立刻終止加盟流程的進行。正是這樣慎重的互選，讓7-11的加盟主對總部工作有了充足的了解，也因此提升了對總部的滿意度。還有什么比建立一個強大的加盟主團隊更讓對手害怕的商業模式呢！這種形式，特別像日本的另一位經營之神提到的阿米巴經營。每一個優良的加盟主就像一個個充滿活力的經營體，他們不會因為自己是連鎖店就放松對自己店鋪的要求，因為無論7-11連鎖體系多么強大，自家店鋪不盈利都是浮云。
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小蒲支招：那么，7-11來了，我們就要束手就擒么？這個問題看你從哪個角度看。如果你的目標是顛覆某位商業巨頭，小蒲還是勸你，歇歇吧！不是不讓大家心懷夢想，是這樣的奇跡是屬于跨時代的壯舉。是我們這些“平民屌絲”無法企及的，我們還是需要腳踏實地的去完成眼前的“工作”。但是，這并不說明我們就要對巨頭俯首稱臣，也并不代表我們就無法成為巨頭的對手。小蒲認為從以下三種方面的精耕，可以讓我們和這些巨頭掰掰手腕。
[價格戰略]--便利店做出超市價：在日本居住的歲月，在小蒲居住的公寓附近，有一家叫Big-A的24小時社區微超。說這家店叫超市吧！面積只有300平米左右，商品構成也有豐富的即食類商品；說他是便利店吧！豐富的生鮮產品以及口味齊全的調味品等家用商品也一應俱全。不過正是這個24小時微超，讓小蒲在消費上多了一個選擇。通常，小蒲是這樣區分去微超和便利店的：在買一些生活必須品的時候，比如：水果、蔬菜、到處可見的雪糕等一般商品的時候，我會去Big-A進行購買。因為它既便宜且商品種類比便利店要豐富。而想買一些電視廣告里面最新出的商品，或者便利店本身企劃的話題性商品的時候，小蒲才會去便利店，因為微超沒有賣的。大家可能會問，為何這個微超的價格這么便宜呢？會不會商品品質有問題啊？在Big-A微超入口的地方，有一個廣告宣傳欄，明確的寫著，商品便宜的7大秘密“1我們不提供購物袋(日本購物袋是免費提供的) 2我們只提供生活必需品 3我們不在陳列上花功夫 4我們只能現金結賬 5我們不在內裝上花成本 6 由廠商進行直送，去掉中間環節 7盡可能減少宣傳費用。”所有的經營策略幾乎都是與便利店追求的方向相反。也因此，滿足了一部分更注重性價比的顧客，形成了類似便利店的經營模式，但是內容上卻是一家低價超市的新業態。
[商品戰略]細分市場的專門店：最近網上很火的“生鮮傳奇”就是小蒲想說的這種專門店。雖然，小蒲沒有去過這家生鮮專門店。但是，在一個二線省會城市，可以做到日銷售額4萬元，一定有它的獨到之處。這里，就不為“生鮮傳奇”做軟廣了。小蒲想說的是，只要看準商圈內的某一種剛需，進行細分專業化的商品組合，其實是可以秒殺便利店的。因為這樣的商品構成是便利店無法企及的。通常便利店面積都在150㎡以下，并且要照顧到除了生鮮以外幾乎所有的品項。所以，全而不專是他們的弱點。所以，與便利店競爭最好的辦法，就是把他賣的最好的一個分類或不能銷售的一個分類，進行充分細化并以專門店的形式進行運營。這樣，便利店就算想滅你，也難啊!
[運營戰略]+互聯網靈活運營：在中國，這個互聯網火箭式發展的國度，如果在店鋪運營中能夠靈活運用互聯網因素，可以有意想不到的效果。那您一定會說了，做互聯網，像7-11這樣的零售巨頭不是更加強悍，互聯網上的流量資源是比實體店更加馬太效應的啊!基本上都掌握在那幾個巨頭手里的。其實，小蒲不這么認為，之前互聯網的中心可能是流量，而現在移動互聯網的中心應該是社交。中小連鎖店可以通過移動互聯網社交的屬性，充分與顧客進行線上的互動。之所以大型連鎖很難做到這一點是因為，大型連鎖有一個缺陷，就是過于注重品牌形象，所以有很多連鎖企業是不愿意把互聯網社交屬性的功能下放到店鋪的，怕店鋪人員不好管控，出現和顧客有爭議以后，影響整個品牌形象。不過，中小零售企業就不用過于注重這些，靈活的運用互聯網社交屬性這個功能，多和顧客做互動，可能會得到意想不到的效果。
結束語：連續兩期的日本便利店話題到此結束。無論是羅森的逆襲，還是7-11的霸氣。可以看出，大家都在迎接著變化，全力的進行改變，以貼心的服務贏得核心顧客的心。日本便利店經過40幾年的發展，發展軌跡正是應了鈴木會長那句話：真正的對手是顧客不斷變化的需求，才從最開始的不被人看好，演變成現在零售業中耀眼的明星業態。便利店和之前所有的零售實體業態最大的區別就是，它是以顧客感受給予命名的業態，而不是以商品品項數或營業面積來進行命名的業態。所以，顧客感受應該是便利店永遠不能忘記的信念。
PS：在此慶祝7月7日在北京開業的“Lin+ 鄰家”便利店，以及這些勇敢的老戰友。祝福他們的事業蒸蒸日上，最終尋找到他們的夢想，致敬！
（聯商網特約專欄作者蒲哲 轉載請務必注明出處！）
