9月16日，國內(nèi)洗衣液領導品牌藍月亮在北京召開新品發(fā)布會，隆重推出專為互聯(lián)網(wǎng)渠道量身打造的新產(chǎn)品——藍月亮機洗至尊。發(fā)布會當天，新產(chǎn)品已在藍月亮微商城“月亮小屋”上線預售，套裝標價139元。

至此，情況非常明朗，藍月亮與大潤發(fā)、家樂福等線下大賣場的“撕逼戰(zhàn)”不是普通的零供糾紛，而是藍月亮渠道革命的開端。

藍月亮的渠道革命能成功嗎?讓我們先來看看這款被稱為開啟“機洗泵時代”的新產(chǎn)品——藍月亮機洗至尊。

據(jù)老笑觀察，藍月亮機洗至尊最大的創(chuàng)新有三點：

一是采用高能配方，由普通的洗衣液變成高濃縮洗衣液，用量僅為普通洗衣液的1/3，8克洗衣液即可清洗8件衣服;

二是運用大容量泵頭設計，一次一泵，操作簡單，計量準確，能有效地避免此前的憑手感倒入洗衣液;

三是包裝瘦身，設計精美，從2公斤的龐然大物變身小巧精致的“小藍瓶”，天藍的色調(diào)既展現(xiàn)了“品牌色彩”，也極具藝術美感、質(zhì)感，一改過去的“傻大黑粗”，瞬間高大上起來。

我感覺，藍月亮機洗至尊是一款顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品：輕盈精致、小體積大能量、操作簡便，直擊了洗衣液消費的痛點，提升了產(chǎn)品使用體驗，應用場景向人性化方向邁進了一大步。

此前不久，我曾就“藍月亮事件”寫過一篇評論，認為如果全棄線下渠道，藍月亮或與領導品牌無緣。當時主要基于三點作出判斷：一是洗衣液過重，快遞成本過高，不適合電商渠道;二是洗衣液是一種快消品，可替代品牌多，消費者的品牌忠誠度并不高;三是洗衣液是日用品，可能隨時要用，而線上配送得一兩天的時間，人們未必耐得煩等。

評論在聯(lián)商網(wǎng)發(fā)出之后，獲得不少網(wǎng)友的認同。有人認為這只是又一個“零供矛盾”的新案例，藍月亮放出“渠道革命”意在增加談判籌碼，旨在向大潤發(fā)們施壓，最終會與各大KA“破鏡重圓”。

后來看到納愛斯集團董事長莊啟傳的一篇演講，使我對自己的看法產(chǎn)生了強烈質(zhì)疑。

莊啟傳說：藍月亮近幾年崛起的表現(xiàn)是可以看到的，當塊狀、粉狀洗滌用品是主流時，它硬生生要開辟一塊液狀市場;當線下市場是銷售主渠道時，它又要進行渠道革命，把銷售重心轉(zhuǎn)移到線上市場，就是說“我就是不與爾等相同”，一直在避開市場紅海，尋找新的藍海，這不是“APEC藍”，這是一種創(chuàng)新驅(qū)動的藍!他認為“在中國任何事都有可能，天下也沒有什么條件都具備再革命的事，我想藍月亮一定是謀定而后動的!”

俗話說，同行相輕、冤家路窄，而莊啟傳對作為競爭對手的藍月亮卻不吝贊美之詞，以充滿激情的演講為大多數(shù)人并不看好藍月亮渠道革命大唱贊歌，令我相當意外和震撼，也讓我對自己的觀點進行反思。

實際上，藍月亮正在建設的電商渠道不是簡單的線上，本質(zhì)上是一種O2O，它不僅在天貓、京東等主流電商平臺開設旗艦店，還在微信端開發(fā)了名為“月亮小屋”的官方商城和“藍月亮科學洗衣”服務號，還有微商渠道和APP(極妝客)等，形成了O2O產(chǎn)品矩陣。

在線下，藍月亮也展開了一系列布局，包括廣聘“清潔顧問”和“拯救人”等合伙人。前者主要為以前的藍月亮此前的經(jīng)銷商，轉(zhuǎn)化為配送商之后負責所轄區(qū)域藍月亮產(chǎn)品的宣傳、銷售、配送;后者是兼職的大學生，向親朋好友推薦藍月亮產(chǎn)品，引導其在“月亮小屋”下單，再由“清潔顧問”配送到家，類似于微商。通過分銷、配送提點等利潤分配，組成利益共同體。

應該說，這是極具想象力、接地氣的布局，解答了我此前的質(zhì)疑：

首先，針對洗衣液過于粗笨，線上配送成本高，它實際上并不進行單個產(chǎn)品快遞，而是大批量運送至某地，再分配到各個社區(qū)的“清潔顧問”，按照線上訂單配送到顧客家中。這種思路與阿里發(fā)展菜鳥物流、京東大建城市配送中心異曲同工，單個產(chǎn)品的配送只發(fā)生在“最后一公里”，物流成本不會上升;

其次，洗衣液替代品牌多不假，但藍月亮以濃縮、泵頭等創(chuàng)新技術做不一樣的產(chǎn)品，提升使用體驗，優(yōu)化應用場景，走差異化經(jīng)營之路，并且在央視、芒果臺、騰訊視頻等媒體投入視頻廣告，擴大品牌影響，塑造“唯一性”。鑒于藍月亮是同類產(chǎn)品中的領導品牌，市場占有率超過30%，這種種努力應能產(chǎn)生不錯的效果;

最后，為解決線上渠道配送時間長的難題，藍月亮把倉庫設在了社區(qū)，又有“清潔顧問”送貨上門，配貨速度或比顧客自己到超市購買更快。

因此我認為，藍月亮的O2O渠道體系設計得很科學、合理、接地氣，抓住了互聯(lián)網(wǎng)，就順應了風向;抓住了社區(qū)，就可能贏得消費者。藍月亮的布局為消費者呈現(xiàn)出一道選擇題：你是愿意去超市買一瓶洗衣液自己提回家，還是輕點手機后等著送貨上門?相信大多數(shù)人都會選擇后者。后者更適合都市快捷的生活方式，況且產(chǎn)品更輕便、更好用，顯然也更適合“懶人經(jīng)濟”。

藍月亮向線上渠道轉(zhuǎn)型大方向雖然不錯，也有可能獲得成功，但決不會一帆風順，甚至會遭遇波折，承受激進改革的巨痛：

首先，線下?lián)�點的建立決非朝夕之功，建得太密勢必加大成本，過于分散又不利于配送成本控制，如何拿捏，需要在實踐上反復測算;

其次，“清潔顧問”、“拯救人”都是新生事物，利益分配機制的形成、完善也需要時間，初期磕磕碰碰恐怕不免，如何盡快建立健全高效的激勵機制是藍月亮面臨的一道難題;

再次，藍月亮與大潤發(fā)、家樂福等KA渠道決裂后，競爭品牌威露士、雕牌、立白等一刻也不會遲疑，肯定馬上加大促銷力度，搶占市場份額。在電商渠道走上正軌之前，藍月亮銷售劇減在所難免，極可能從冠軍寶座上跌落;

第四，藍月亮雖創(chuàng)造性地開發(fā)出互聯(lián)網(wǎng)專供產(chǎn)品，但數(shù)量畢竟太少，機洗至尊一共只有4個單品(適合滾筒、渦輪2種洗衣機，各有亮白增色、深層潔凈2種)，是否真正適合線上渠道也還有待時間檢驗;

最后，有多少人關注了“月亮小屋”?有多少人知道藍月亮的天貓、京東旗艦店?對那些尚未習慣網(wǎng)上購物的群體如何引導?居住分散的農(nóng)村配送問題如何解決?也都是藍月亮急需解決的問題。

在老笑看來，藍月亮雖然解決一些線上渠道難題，但渠道革命仍困難重重，前行的道路上充滿了不確定性。這種轉(zhuǎn)型應該合理地把握好節(jié)奏，穩(wěn)健有序地推進才能最大限度地避免震蕩。特別是不能完全舍棄線下KA渠道，須知洗衣液產(chǎn)品銷售98%由線下完成，最近阿里、京東等電商巨紛紛收購、入股線下零售，也說明線下渠道仍具有不可替代的價值。即使藍月亮的互聯(lián)網(wǎng)+實施順利(當然這會很難)，也應堅持“兩條腿走路”，畢竟這是個多渠道時代。讓客戶有更多選擇也是體驗式消費的題中之義。

線下企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)最堅決、最果斷、最義無反顧的，恐無過于蘇寧，蘇寧背水一戰(zhàn)、先死后生的轉(zhuǎn)型，固然令人起敬，但也使之蒙受了長達6年的巨額虧損，至今仍未真正實現(xiàn)盈利。而且，蘇寧的轉(zhuǎn)型并入放棄線下，相反，實體門店至今仍是蘇寧收入的主要來源、盈利的中堅力量，如果沒有那1600多家門店，就不會有今天的蘇寧。

有人說藍月亮退出KA渠道是為了砍減費用，我覺得未必成立，盡管藍月亮需向大潤發(fā)等渠道付費，但作為銷量最高的洗衣液品牌，藍月亮肯定是盈利的，實體渠道的利潤對其布局線上渠道非常重要，互聯(lián)網(wǎng)渠道要實現(xiàn)盈利至少在短期內(nèi)恐怕非常難。

不過，截止到目前，藍月亮并未公開宣布放棄線下渠道，與大潤發(fā)、家樂福等巨頭的分手雖然犧牲部分銷售和利潤，但卻被眾多媒體推到了聚光燈的中央，連續(xù)數(shù)月各種報道長篇累牘，從未間斷，這種廣告效應、造勢作用恐難以估算，抵償銷售損失應綽綽有余。事實上，大潤發(fā)、家銷福雖有數(shù)百店，但在藍月亮的銷售占比中可能并不高，我國各類超市恐數(shù)以萬計，藍月亮的銷售未必傷筋動骨，從這個意義上來看，藍月亮堪稱媒體運作高手。而這，對其布局線上肯定大有助益。

當此經(jīng)濟社會激烈變革的轉(zhuǎn)型時期，任何創(chuàng)新變革都值得點贊和鼓勵，社會也應給予變革創(chuàng)新者以欣賞、包容姿態(tài)，而不是一味地唱衰。我相信，只要藍月亮繼續(xù)堅持從消費者需求出發(fā)，持續(xù)提升產(chǎn)品使用體驗、應用場景，它的渠道革命自有成功的那一天。