日本中小零售企業(yè)聯(lián)盟CGC

聯(lián)商網(wǎng)特約專欄：上周有幸，去參觀了河南省的兩家優(yōu)秀的零售企業(yè)。其實，小蒲對于河南的印象是非常淡薄的，除了知道這里是中國人口第一大省以外，其他的印象并不突出。還好，去之前，正好看了【大敗局】當中對鄭州亞細亞的一段講述，內(nèi)心對這片商業(yè)熱土多了一份期待。這次去河南，主要參觀了許昌市的胖東來和鞏義市的金好來超市。因為一直在海外留學生活，對于國內(nèi)零售市場的了解甚少，讓小蒲曾經(jīng)膚淺的認為，這些地方小城市的超市實在沒有什么可以借鑒，發(fā)展也不會好哪去�？墒�，這次實地真真切切的去當?shù)氐膬?yōu)秀企業(yè)觀察后，才明白，可能有時候，正是這些當?shù)仄髽I(yè)，用最踏實淳樸的方式經(jīng)營超市，才可能出現(xiàn)讓全國超市行業(yè)都前去“膜拜”的模范企業(yè)。

在河南零售業(yè)，有一個叫四方聯(lián)采的組織。“四方聯(lián)采”的成因是因為一些企業(yè)對于經(jīng)營的危機意識，從而自愿連鎖形成的組織。在日本，也有一家類似的自愿聯(lián)盟的零售組織。這個組織龐大的程度讓人驚訝：它有加盟超市企業(yè)227家，它的年銷售額在4兆以上，它的自有品牌都是暢銷品卻無人知曉。它就是日本第一大的超市聯(lián)盟—CGC聯(lián)盟。

CGC是如何形成的?

大約50年前，在日本東京有一家食品超市叫【三德.志春店】，店內(nèi)有蔬菜、熟食、零食、加工食品等各種食品，在當?shù)厥且患曳浅Ｓ腥藲獾氖称烦���。當時，這家超市的創(chuàng)始人就是現(xiàn)在CGC的總負責人堀內(nèi)淳弘的父親堀內(nèi)寬二。進入上個世紀60年代，日本的超市業(yè)態(tài)得到了長足的發(fā)展，全日本的各種連鎖超市跑馬圈地，形成了非常多的大型零售企業(yè)。在這樣的時代背景下，【三德.志春店】的附近，開了一家全國性的大型連鎖超市。堀內(nèi)慌張中去這家超市視察發(fā)現(xiàn)，這家超市的商品基本上比自己店鋪的商品便宜2到3成。并且在這之后，這家大型超市開始給供應商施壓，導致【三德.志春店】沒有好的商品上架。在面臨自己一手建立起來的食品超市，有可能不能繼續(xù)經(jīng)營下去的時候，堀內(nèi)寬二選擇了與其他9家超市進行聯(lián)盟，成立了CGC超市聯(lián)盟。到2011年，CGC超市聯(lián)盟成為日本的最大的零售聯(lián)盟組織，年銷售額竟然超過日本第一大超市企業(yè)永旺，達到了4兆2428億日元，加盟店鋪數(shù)達到了3705家超市，加盟企業(yè)達到了227家。

CGC具體職責是什么?

CGC最大的職責就是商品共同采購和PB商品的協(xié)同開發(fā)。因為對于地方的小型超市來說，不能像大型零售企業(yè)一樣，有很大的采購量。這就在商品采購成本上很難壓低價格，無法和大型超市企業(yè)相抗衡。CGC把大家需要的商品進行集中采購，并且進行PB商品的開發(fā)，這樣就可以讓這些地方中小型的超市企業(yè)也有和大型企業(yè)相抗衡的力量。CGC通過多年的發(fā)展，想加盟的日本零售企業(yè)越來越多。但是，原則上如果不能通過已經(jīng)加盟的超市企業(yè)的全員通過，這個新企業(yè)是加盟不進來的。因為，CGC的使命是對抗大型連鎖超市企業(yè)，而不是讓中小超市企業(yè)進行相互競爭的。

<** src="http://player.youku.com/embed/XMTM3MDc2MTU0NA===" data-ke-src="http://player.youku.com/embed/XMTM3MDc2MTU0NA===" width="520" height="410" frameborder="0">

“可能大家不禁要問，這樣一個由227個公司組成的巨大組織，是如何達成意見統(tǒng)一，而進行協(xié)同合作的呢?

1少數(shù)服從多數(shù)

步調(diào)一致的方法非常簡單，就是少數(shù)服從多數(shù)。因為有227家超市企業(yè)的加盟，雖說都是中小零售企業(yè)，但是規(guī)模還是千差萬別的。所以，各個超市之間意見不統(tǒng)一也是非常正常的事情。正因為如此，CGC組織每年的會議都非常的多，僅總部就達到480回，如果再加上各個區(qū)域分部的會議次數(shù)，幾乎成了不能統(tǒng)計的數(shù)字。比如想要開發(fā)一款炸雞翅就會出現(xiàn)地域不同，希望口感進行微調(diào)的情況。那么，CGC是如何通過會議解決這些問題的呢?首先在CGC的章程里面，大家共同的認知是【80%=100%】的理論。也就是說，如果任何事情想得到所有人100%的支持，這件事就永遠不可能有進展。所以，只要有80%的加盟企業(yè)認可，這件事就會進行推進。并且，因為是自由加盟的組織，即使是總部開發(fā)的產(chǎn)品也不強迫所有的超市進行導入。所以，最開始就不參與的超市，CGC也是給予充分的尊重和認可的。

2異體同心

為了讓組織內(nèi)的社長們有相類似的價值觀和對行業(yè)的理解，CGC經(jīng)常組織會議，把大家聚集到一塊，進行充分的溝通。CGC強調(diào)的是，各個超市的出席者是參與會議而不是參加會議。通常在采購一款新商品或開發(fā)一款新商品的時候，各個超市負責人在商品企劃階段就會進行參與。在開發(fā)過程中的每一個階段，也會詳細的向各個超市進行階段性匯報，以爭取充分得到所有人的理解。CGC希望通過這樣的溝通做到227個超市企業(yè)的異體同心。因為，只有227個超市企業(yè)真的能夠形成一個整體，才能在各自的區(qū)域和大型超市企業(yè)進行對抗。另外，因為很多地方超市企業(yè)相對信息閉塞，在固定的時間把這些超市的負責人在東京進行集合，可以達到信息共享的效果。正是這些在溝通上的努力，CGC才能發(fā)揮現(xiàn)在這樣的效果。

3發(fā)揮227名社長力

通常講到商業(yè)，日本的企業(yè)文化是首先考慮消費者的利益，也就是說能夠為顧客做些什么。而歐美的一些企業(yè)可能優(yōu)先考慮的是股東的利益。在CGC的價值觀中，比起消費者和股東，最先考慮的是加盟企業(yè)的利益。當CGC設身處地的站在227個企業(yè)考慮問題的時候，這個227個企業(yè)的社長也會發(fā)出巨大的力量。這些社長對于自己一手締造的商業(yè)責任感極強，并且會把在CGC共享的有價值的信息立刻實踐驗證，再在每月一次的CGC首腦會議當中把自己的經(jīng)驗再次與其他人進行分享。正是這些社長的積極參與，才促使著CGC組織在實際工作當中給予各個公司最落地的支持。

結(jié)束語：在今年的2015聯(lián)商網(wǎng)風云會上，小蒲有幸成為對話欄目的嘉賓主持，與幾位大佬談論了關于自有商品聯(lián)盟的話題。當時我問幾位大佬，是什么原因阻止了國內(nèi)很少有共同采購的組織呢?當時，樂城的王衛(wèi)的回答讓我最記憶猶新，他的回答是：第一個原因是人性的問題，這個克服要整個社會努力的，第二各個企業(yè)的定位的問題，我們嘗試跟一些企業(yè)，我跟有一些企業(yè)老板非常好，我們企業(yè)放在一起采購一些產(chǎn)品沒有問題，因為我們所處的地域、定位不同，你采購的時候不能形成合力，比如說我要低端，吳總要高端，給一個企業(yè)賦予這么多價值的時候，他沒有辦法完成，這跟國內(nèi)企業(yè)參差不齊、定位不同有很多關系。原來一個超市采一個產(chǎn)品是便宜的，當幾家聯(lián)合一起采的時候變貴了，國外是合作社的生產(chǎn)，我?guī)准移髽I(yè)聯(lián)合起來直接給合作社下訂單，我們都是等結(jié)果的那天人家不好賣我們?nèi)ナ�，包括一些小廠家也是，當你幾家企業(yè)一合作，他的產(chǎn)量跟不上他就漲價。第三，中國的整個商品沒有第三方標準，我們做自有品牌依靠找一些廠家，用他的QS和他的生產(chǎn)標準作為你的生產(chǎn)標準，客觀的講不是你的生產(chǎn)標準，不過是你換了一個包裝。國內(nèi)個自有品牌大部分是換了一張皮，國外一個最大的好處，他有第三方的標準機構(gòu)。對于這個答案，小蒲也無法妄自評價，只是覺得到目前為止，在零售業(yè)態(tài)中規(guī)模既是效益的想法可能已經(jīng)開始慢慢過時。但是，想要做到既價格合理又食品安全，就需要企業(yè)有相當?shù)囊?guī)模和技術能力，這對于中小零售企業(yè)又是很難做到的�？赡茉诓痪玫奈磥恚瑖鴥�(nèi)也會產(chǎn)生一個類似于日本CGC的組織。確實，各自獨立的公司，利益各有不同，想達成一致非常的困難。但是，CGC給了我們很好的啟示就是，無論多么苦難的事情，只要目標一致，多花時間溝通，一定會有一個好的結(jié)果。有時，可能答案并沒有想象中那么復雜。

(聯(lián)商網(wǎng)特約專欄作者蒲哲)