雙十一的華麗謝幕，帶來的是阿里至高無上的“消費教父”光環(huán)。

不管實體店承認(rèn)不承認(rèn)，千千萬萬個剁手黨肯定了阿里們在自己心中這種穩(wěn)固的地位。

每一種成功的商業(yè)模式都要歷經(jīng)懷疑、圍觀、排斥、選擇這些過程，如同目標(biāo)向前的變革——成為事實的存在和更迭，最終無法阻擋。

滾滾長江東逝水，浪花淘盡昔日英雄。而現(xiàn)在，馬云、阿里站在了時代巔峰，擋在了傳統(tǒng)實體零售的面前。

無數(shù)實體店在歷經(jīng)這兩年經(jīng)年累月的苦逼之后，并未被這個天貓專屬節(jié)日帶來的相應(yīng)的銷售增長激發(fā)出幾許喜悅，面對電商的巨大眼球效應(yīng)和窒息般的壓抑，大家已然笑不出來。——那種對未來堅強的信念，也被憂心忡忡所包裹。

實體零售面臨著電商巨大沖擊，這是誰都知道的話題。這種沖擊是完全不可避免的，因為它是時代的發(fā)展與科技進步的產(chǎn)物，你無法阻擋。未來最好的局面是和諧共生，這完全是絕對的可能，站在消費者的角度，這是必然的結(jié)局。零售市場沒有單極格局。

但是，我覺得實體零售整個業(yè)界的關(guān)注力太過于傾斜電商了，而真正最值得解決的問題，被大家漠視和擱置，因為它存在于自身。我們應(yīng)該反思當(dāng)前面臨的問題是解決自身障礙和負(fù)擔(dān)，而不是試圖阻擋一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與進步趨勢。

我的問題有三點。我個人認(rèn)為這是當(dāng)前零售實體面臨發(fā)展、轉(zhuǎn)型的最大桎梏，是與電商競爭中無法輕裝上陣、短兵相接而背負(fù)的沉重負(fù)擔(dān)。

一、受累于產(chǎn)能過剩的商業(yè)地產(chǎn)市場

很長時間以來，伴隨著中國經(jīng)濟長期穩(wěn)定的高速增長，刺激中國整體房地產(chǎn)市場高度泡沫化。這幾年，商業(yè)地產(chǎn)市場也搭乘房地產(chǎn)市場的戰(zhàn)車迅速邁向租售泡沫、產(chǎn)能過剩的階段。

近年來由于商業(yè)地產(chǎn)的快速增長，商業(yè)體量已經(jīng)呈現(xiàn)出過剩的態(tài)勢。隨著我國住宅市場調(diào)控的不斷持續(xù)，房企向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型的趨勢也在不斷加大，進一步加劇了商業(yè)地產(chǎn)市場生產(chǎn)能力過剩。 2014年，單單是商業(yè)綜合體的存量面積已超過3億平方米，按照20%-30%的增速，到今年底，這一數(shù)據(jù)將超過3.6億平方米，甚至接近4億平方米。商業(yè)過剩已見端倪。

這種狀況対實體零售的轉(zhuǎn)型和發(fā)展有什么制約?

密集的商業(yè)設(shè)施已經(jīng)使競爭失去了正常的態(tài)勢和積極意義。

目前，在大中小各級城市，普遍的問題是商業(yè)設(shè)施密集，超市、百貨商場、購物中心比肩而鄰、直面競爭成為常態(tài)，從大城市蔓延到中小城市。市場的蛋糕不斷被切分，消費增長力遠(yuǎn)不及商業(yè)設(shè)施的增長幅度和增長速度。

在過去兩年中，中國購物中心以每年開業(yè)近400家的速度高速增長。截至去年底，已開業(yè)購物中心超過3500家，今年還將有500多家的增量。在2014-2016年間，全球在建購物中心面積最大的20個城市中，中國城市占據(jù)13席。

其他商業(yè)設(shè)施也是高速增長，并且不斷向下游城市延伸。著名的鄭州“二七商圈”，其實就是過去商業(yè)規(guī)劃缺位、無序競爭的產(chǎn)物。這些年，圍繞這個城市的新老城區(qū)，購物中心、大賣場還在不斷開建。北環(huán)與文化路地帶，在這個城中村覆蓋的商圈，最早由家樂福開墾了這片大型零售商業(yè)市場的處女地，但是現(xiàn)在，大型商業(yè)在此已是雨后春筍。家樂福對面思念麾下的北金購物中心，有永輝超市這樣主力店入駐，從開業(yè)那天起，家樂福便風(fēng)華褪盡。

這種急速的膨脹很快蔓延至中小城市。在河南中部許昌，一個市區(qū)人口不過百萬的城市，兩家著名商業(yè)企業(yè)面對面開設(shè)大賣場，隔壁的家電賣場也肩并肩。

與此相鄰的一個縣級市，包括新劃入市區(qū)范圍的大批農(nóng)村村莊人口加在一起，市區(qū)人口不過20多萬，但是已經(jīng)有十幾座面積數(shù)千到過萬平方的賣場開業(yè)或在招商。同時擁有已經(jīng)開業(yè)的兩家購物中心，面積從3萬到4萬平米，正在招商的兩家購物中心，招商面積分別達(dá)4萬多平米、7.7萬平米，業(yè)態(tài)包羅超市、百貨、餐飲、娛樂、電影院等。和前兩家沒有差異，高度同質(zhì)化。

與許昌相鄰的漯河市所屬的一個農(nóng)業(yè)縣，在購買力不高、規(guī)模不大的縣城里，也出現(xiàn)了購物中心相鄰競爭的格局。

現(xiàn)在，開發(fā)商、絕大部分普通零售商們感嘆“招商難”，品牌商家也在抱怨“落戶難”。這個怪象折射出商業(yè)地產(chǎn)的密集化、過剩化、同質(zhì)化競爭程度。

圖1：主要一二線城市商業(yè)存量與新增供給

根據(jù)業(yè)內(nèi)研究，一般情況下，在一座市區(qū)常住人口達(dá)40萬、消費能力可觀的城市，只能承載一座10萬㎡以下的購物中心。但是按照目前各地這種混亂的商業(yè)市場、缺乏科學(xué)規(guī)劃和有效監(jiān)管的密集過剩的大中型商業(yè)設(shè)施分布狀況來看，不僅是資源的巨大浪費，也是零售業(yè)自身惡性、相互摧殘性競爭的緣源。相比之下，電商給實體零售的沖擊遠(yuǎn)沒有零售業(yè)自身的這種問題迫切、致命。

解決之道，在于兩點：

零售業(yè)應(yīng)該具備急流勇退的精神，尋求經(jīng)營轉(zhuǎn)型、謀求差異化突圍。比如萬達(dá)的去百貨化。減少商場的百貨經(jīng)營比例，開辟一部分空間或者轉(zhuǎn)型餐飲、娛樂，以特色商業(yè)和差異化經(jīng)營來帶動人氣，扭轉(zhuǎn)經(jīng)營頹勢。

專業(yè)協(xié)會、行業(yè)組織與企業(yè)密接結(jié)合，提高自身專業(yè)化素質(zhì)和服務(wù)企業(yè)、行業(yè)的能力，參政議政。要有所作為，要敢于說話，要組織企業(yè)做好發(fā)展戰(zhàn)略的研討與溝通。積極主動參與、監(jiān)督政府的城市規(guī)劃、商業(yè)規(guī)劃。從源頭上避免未來商業(yè)市場建設(shè)的漏洞和惡性競爭的隱患。

二、租金泡沫嚴(yán)重，物業(yè)成本高企

實體零售和電商競爭所背負(fù)的最大包袱就是物業(yè)使用成本和人力資源成本。其中，物業(yè)使用成本增長既難于把握，又難于消化。

由于地產(chǎn)商和少數(shù)零售商緣于地產(chǎn)過熱時期的盲目投資，致使物業(yè)投資成本很高，為平衡投入產(chǎn)出比，導(dǎo)致租金高漲，加上近年來房企轉(zhuǎn)型零售、其他行業(yè)尋求零售掘金的希求，商業(yè)物業(yè)租金持續(xù)高企不下。

雖然短期內(nèi)由于較大體量供給注入而導(dǎo)致空置率攀升，但零售企業(yè)的加速布局與擴張也致使租金僅會在短期內(nèi)出現(xiàn)微幅下調(diào)而長期攀升的局面。近年來零售商加速布局二三線乃至四線小城市的趨勢，龐大的供給水平帶來的空置率上行壓力被遮掩，空置物業(yè)甚至贏得了更大的尋租空間，因此租金一直在維持原來水平的同時，不斷尋求增長。

圖2：2012-2014年租金增長趨勢

我們不妨對比一下萬達(dá)商業(yè)近幾年的租金收入數(shù)據(jù)：

萬達(dá)集團2011年有779萬平方米純商業(yè)，租金收入25億元;2013年租金收入85.6億元;2014年，萬達(dá)商業(yè)轉(zhuǎn)型“包租公”，租金收入110.8億元，占整體收入超過兩成以上，同比增幅為32.7%。

從萬達(dá)的這組數(shù)字上可以看出，商業(yè)物業(yè)的租金呈明顯上漲態(tài)勢。無疑，這給夾在地產(chǎn)和電商雙重擠壓當(dāng)中、處在轉(zhuǎn)型期的實體零售業(yè)增加更巨大的壓力、更沉重的包袱。

圖3：部分房企2013年租金收入情況

(來源：贏商網(wǎng))

圖4：部分房企2014年租金收入情況

(來源：贏商網(wǎng))

通過上述圖表，商業(yè)物業(yè)租金上漲狀況可窺見一斑，實體零售面臨的真正的經(jīng)營壓力不言自喻。

三、固有的零供模式被打破，供應(yīng)商的合作耐心正在被消磨

對絕大多數(shù)實體零售商來說，供應(yīng)鏈的打造并不是建立在自采、自有品牌經(jīng)營之上的。他們絕大部分的經(jīng)營資源來自于供應(yīng)商的配合與合作，甚至是供應(yīng)商的屈服，無論在戰(zhàn)略上還是在戰(zhàn)術(shù)上。可以這樣說，離開了供應(yīng)商，恐怕八九成實體零售企業(yè)要關(guān)掉。

按照目前奉行的零供關(guān)系與零供合作模式，供應(yīng)商帶給實體零售企業(yè)的利益是：

1、資金壓力釋放。

賬期結(jié)算。這意味著零售企業(yè)可以減少這筆商品投資成本和商品風(fēng)險，紓解資金壓力。同時利用賬期自由使用這筆“閑置”資金加速周轉(zhuǎn)，獲取資金周轉(zhuǎn)利益。另外，很多品牌供應(yīng)商甚至自備道具與設(shè)備，也避免了商超這項投資，商超甚至利用自己的設(shè)備——比如貨架、端頭、地堆、收銀臺和供應(yīng)商進行交易，收取不斷上漲的固定利潤。

2、人力資源成本大幅減少。

一般情況下，實體商超流行的零供合作方式不外乎租金、聯(lián)營等幾種主要模式。不管是那種模式，在商超統(tǒng)一收款的前提下，供應(yīng)商均要承擔(dān)銷售人員的工資待遇。除此之外，還要繳納“人頭費”——所謂促銷員、導(dǎo)購員等供應(yīng)商員工的管理費，小的商超每月每人幾十元，大的企業(yè)可能要上百元。所以在人力資源管理方面，零售商只賺不賠，照例，還從供應(yīng)商身上還獲取額外利益。在KA管理中，品牌商家一般都有固定的談判流程，盡可能用以教會自己的業(yè)務(wù)代表或區(qū)域負(fù)責(zé)人設(shè)法規(guī)避越來越多的渠道成本，但，上述這些關(guān)鍵成本卻難以回避。

3、非營業(yè)利益和營銷收入

商超用協(xié)約的方式與供應(yīng)商約定同城統(tǒng)一價，強勢的門店可能謀求獨享的最低價，獲得區(qū)域零售市場的話語權(quán)及更大毛利率，并索取協(xié)議打包的一攬子所謂促銷支持——包括但不限于進店費、節(jié)慶費、新品發(fā)布費、條碼錄入費(建檔費)、新品展示費(專架、地推、端頭等)、快訊促銷DM費、POP制作費、廣告費、活動冠名費、水電費、檢測費、公關(guān)費(各種對應(yīng)于政府行政、執(zhí)法的費用)等等，名目繁多。

這些收費和限制門檻，對于依賴渠道營銷的商家來說，在零售商苛刻的霸王條款面前，除了幾個國際一線品牌能有幸逃脫，無一不淪為弱者。

2012年，據(jù)羊城晚報統(tǒng)計，這種莫名其妙的進場費用占供應(yīng)商在商超銷售額的比例高達(dá)兩成以上。

但是目前，電商來了。傳統(tǒng)實體固有的零供關(guān)系被打破，那種一邊倒的合作模式面臨“大考”——也許是淘汰。

雙十一以來，實體零售的話語圈里一直在詬病電商平臺對品牌商家的強制性價格打壓，定義雙十一的銷售為“賠本賺吆喝”。

但是他們忘了，就“準(zhǔn)入門檻”來說，電商平臺對品牌商家更具吸引力，因為線上商家到目前為止，除了承擔(dān)大約3%-5%左右相應(yīng)的銷售流水扣點外，沒有其它負(fù)擔(dān)。而且，更重要的是，品牌商家減少了中間環(huán)節(jié)的一系列衍生成本，所以線上經(jīng)營，完全能借此還原出自己能夠承受的低價極限。

而實體零售商場則不然，他們的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，除了租金還有甚至高于線上平臺的額外扣率，還要讓供應(yīng)商承擔(dān)烏七八糟的各類費用和“苛捐雜稅”;除了正常扣率，還要有保底扣點等一系列的懲罰性措施。

所以，你應(yīng)該白，為什么線上品牌商家一邊高喊“吐血”，一邊又害怕關(guān)停下線?

電商平臺與品牌企業(yè)的這種合作方式，無疑于給實體零售來了個釜底抽薪。

而除了幾個高大上的實體零售企業(yè)之外，幾乎所有的零售企業(yè)不可能做到大面積商品自采、自營，更別提那些所謂的自有品牌，對零售企業(yè)來說，也不過是裝點門面，無濟于事。最終，大家還得和電商平臺一樣，密切與供應(yīng)商合作。

對于今天面臨巨大壓力的實體零售來說，與其說是電商沖擊，毋寧說那種傳統(tǒng)的零供關(guān)系才是致命的。

那么，這種固有的零供合作模式你還會一廂情愿的抱住不放嗎?

實質(zhì)是，傳統(tǒng)零售商賴以生存的模式正面臨摧毀。當(dāng)然，這只無形的手，還是來自電商。

張一夫 2015。11.18