你賜他一段浮華，他便結(jié)出滿世繁花。在數(shù)億位剁手族的鼎力支持下，阿里巴巴2016財(cái)年電商交易額(GMV)突破3億元人民幣，這個超級體量的商業(yè)體僅用13年時間8000名小二，完成沃爾瑪全球220萬人54年才實(shí)現(xiàn)的進(jìn)階，突破二次元壁障，進(jìn)入三次元時代。
另一面，阿里一個平臺的交易，相當(dāng)于中國人口一年的伙食費(fèi)，這巨量也預(yù)示著新商業(yè)『奇點(diǎn)』的來臨。不難理解，工業(yè)時代，從零售店、連鎖店，到商場，再到大型超市的進(jìn)化，已是強(qiáng)弩之末。畢竟，連接消費(fèi)者、產(chǎn)品、服務(wù)的介質(zhì)，已不再是必不可少的『實(shí)地』，網(wǎng)絡(luò)上隨時隨地的連接，正彰顯強(qiáng)大的『替代效應(yīng)』。量變促成質(zhì)變，最終，阿里等電商平臺必然接棒沃爾瑪們，占領(lǐng)新商業(yè)文明的高地。
于是，里程碑式的數(shù)字在各種渠道刷新迷弟、迷妹們的三觀，霓虹街頭小霸王，霸屏霸的沒個夠。但冷靜下來后，我們的腦回路更須明確高冷狂狷3萬億背后的玄機(jī)。
毫無疑問，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的競爭是一場看不到盡頭的戰(zhàn)爭，血腥又慘烈，只有勝利者，才能享受和平。但一次勝利容易，連續(xù)的勝利又談何容易?之前，阿里顛覆傳統(tǒng)商業(yè)，一次創(chuàng)新的勝利，它做到了;然而，速度是禮物，規(guī)模是詛咒，現(xiàn)在，它卻要破解『詛咒』，不斷顛覆自己，持續(xù)創(chuàng)新，尋找連勝的契機(jī)……如此高難，阿里這個巨無霸要怎樣扎住臺型?它又如何與互聯(lián)網(wǎng)新趨勢協(xié)同共振，與你我繼續(xù)愉快地玩耍?
從這個角度來說，GMV 3萬億只是阿里的一組『廣而告之』，秀其變革資本，而邁向6萬億的巨頭，如何不斷『診療』自己，順勢而為，解構(gòu)、重構(gòu)自身，才是該『盡力夯』的關(guān)鍵，因?yàn)椋鼘Q定國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)、國家消費(fèi)走向，與億萬人息息相關(guān)。
3萬億的『硬』資本
歲月是殺豬的刀，也是磨人的石，『趨勢』取代『優(yōu)勢』更是任何一家企業(yè)都逃不脫的宿命。時代切換的危機(jī)感下，企業(yè)都在尋找變革自己的方法，但這樣做的前提是：有足夠的『資本』。
想象一下，早年做『增量』的市場里，各自跑馬圈地，偶爾街頭巷斗，更多是相忘于江湖;而現(xiàn)在電商紅海的『存量』市場中，你死我活的競爭，處處明槍暗箭，沒有絕對數(shù)量、質(zhì)量的控盤優(yōu)勢，阿里怎能放開手腳，鉆營試驗(yàn)田，支撐其轉(zhuǎn)型過度?
與『N年老二』京東的數(shù)據(jù)對比最能說明問題。按自然年比較，2013年，阿里GMV達(dá)到15420億元，京東GMV為1255億元;2014年變?yōu)?2740億元對2600億元;2015年則是29510億元比4630億元。阿里相對京東的GMV優(yōu)勢，從14165億元，逐次增加到20140億元、24880億元，『控盤』的身位差距不斷拉大。同時，阿里年度凈利潤超400億元，而京東年度虧損94億元，京東很難用持續(xù)巨虧換市場，繼續(xù)追趕阿里的腳步。
有此絕對『硬』資本，阿里便可放心地『風(fēng)物長宜放眼量』，因?yàn)榇藭r它的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)有了相當(dāng)強(qiáng)的『容錯性』，即便一些實(shí)驗(yàn)失敗了，強(qiáng)大的機(jī)體也有消化的能力。
比如PC時代，搜索是入口，是路徑依賴，而到了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，場景優(yōu)先、習(xí)慣至上，怎么把『小屏』的搜索玩出新鮮花樣，與時事、紅包、彈幕相嫁接，讓它變成性感的『導(dǎo)航』，這就需要大量試錯。該過程難免會得罪一些用戶，令他們覺得體驗(yàn)受損，但阿里卻可以用各種針對性的紅包、有指導(dǎo)的客服重新把Ta們撩得心波蕩漾，數(shù)億用戶也罩得住，無它，就是壕，就是底子厚。
的確，要與時代的創(chuàng)新取得最大公約并不容易，但在電商這個不狂奔就死的領(lǐng)域，阿里也須順時應(yīng)勢，才能與億級用戶不斷鏈接。龐大的機(jī)體下，牽一發(fā)動全身，有了充足資本，才不必對顛覆自己畏首畏尾，進(jìn)而避免『等死』的結(jié)局。
怎么變『A4的腰、大寫的美』
其實(shí)，一切生意歸根結(jié)底，都是占領(lǐng)人們的心智思維。阿里的變，必然圍繞這個中心。PC時代，電商初起，用戶要求效率，于是阿里展現(xiàn)『貨架思維』，基于類目和貨品進(jìn)行區(qū)分以求效率最大化。如今移動互聯(lián)網(wǎng)時代，電商成熟，用戶更要求趣味、情感和個性化，因此阿里必須變身，從集市和購物中心，轉(zhuǎn)為促成神經(jīng)元與締合分子生理反應(yīng)的『情感力場』。
畢竟，如今移動互聯(lián)網(wǎng)遍布天下，天然的碎片時代，大陸碎裂成群島，一個個社群應(yīng)運(yùn)而生。他們細(xì)分，卻又像《無組織的組織》所述：『有共同的目標(biāo)、高度協(xié)同、一致行動』，因此，商業(yè)體必須拓展出更多旁支，針對性地對接他們、吸引他們。這樣，才能在物質(zhì)極大豐富的當(dāng)下，變『經(jīng)營產(chǎn)品』為『經(jīng)營用戶』，再變『經(jīng)營用戶』到『經(jīng)營粉絲』，最后到『經(jīng)營情懷』，享受粘稠商業(yè)生態(tài)的升維競爭力。
按照這一思路，阿里CEO張勇認(rèn)為，需要解構(gòu)阿里過去的商業(yè)配置，重構(gòu)形成新的商業(yè)形態(tài)，構(gòu)筑類似網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)的社區(qū)、內(nèi)容，進(jìn)而導(dǎo)向消費(fèi)，從『貨與人的匹配』，到『情感內(nèi)容與人的匹配』，進(jìn)化出運(yùn)營『粉絲』的轉(zhuǎn)基因，進(jìn)而保持并提升數(shù)億用戶對阿里平臺的粘度和忠誠度。
事實(shí)上，此前基于移動、社交、碎片化的趨勢，微商的興起，導(dǎo)購電商的蓬勃，已在挑戰(zhàn)阿里電商依賴搜索的中心化結(jié)構(gòu)。畢竟，用戶的移動購物習(xí)慣正發(fā)生轉(zhuǎn)變，口碑、分享、推薦疏通了關(guān)系鏈和交易鏈。僅從技術(shù)層面『All In』無線端還不夠，更要在運(yùn)營層面，做到營銷和產(chǎn)品合一、粉絲和用戶合一，為諸多商家尋找到利潤遞延，阿里才能從根本上避免被垂直勢力侵蝕，保持『A4的腰，大寫的美』。
要知道，在這個『速朽』的年代，一切堅(jiān)固的東西都可能轉(zhuǎn)瞬即逝，任何商業(yè)體都遵循鮑勃·迪倫(Bob Dylan)定理——『如果不在走向重生，就是在走向死亡』。所以，不僅要有顛覆自我的勇氣，更要有阿里這樣充分的資本與明確的方向，否則3萬億到6萬億之間還隔著N個諾基亞的距離，不是么?
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作者：小郝子 / 混混9年時光，一只互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的思考喵……- 該帖于 2016/3/24 9:01:00 被修改過
