近日，靖安在群內(nèi)問云陽子：有沒有全渠道專家給推薦一個?上海有家公司需要。

轉(zhuǎn)型時期，各種概念漫天飛，全渠道未竟，O2O又起，在當(dāng)前環(huán)境下，實體企業(yè)不談全渠道似乎就“熬特陋”(OUT+LOW)，不做全渠道貌似就是日落西山，死路一條。

問題是，全行業(yè)都在談全渠道，為何包括日本、歐美在內(nèi)的大陸零售企業(yè)，沒有一家敢聲稱自己的全渠道做的好的？

全渠道的“梗”到底在哪?是中國市場不需要全渠道?還是目前哪些條件要素限制了全渠道的實現(xiàn)？

人才？技術(shù)？成本？還是什么問題？

筆者負(fù)責(zé)過所在公司的全渠道規(guī)劃，也拜訪過銀泰、天虹、步步高、大悅城等對口人員，亦認(rèn)真研究了富基融通、聯(lián)商網(wǎng)的專題報道，更通過中國百貨協(xié)會了解過英國、美國百貨企業(yè)的全渠道策略。

也到日本拜訪過全球坪效最高的幾家門店伊勢丹、阪急百貨的全渠道狀況，再結(jié)合國內(nèi)多家已進(jìn)行全渠道嘗試的百貨案例、反觀當(dāng)前中國零售企業(yè)的“全渠道焦慮癥”，我們可以很明顯地發(fā)現(xiàn)問題的所在。

銀泰、王府井、天虹、步步高等全渠道之路的共同痛點在哪？

在銀泰集團(tuán)推銀泰網(wǎng)之初，筆者公司也針對全渠道進(jìn)行了多方位的研究與跟蹤，由于各種信息、技術(shù)以及人才等方面的盲點，公司遲遲不敢妄動，但在銀泰網(wǎng)推出之際，我們就判斷該模式不可持續(xù)，從公開的報道來看，銀泰網(wǎng)先后經(jīng)歷了：

1、架設(shè)PC端銀泰網(wǎng)，定位時尚客群，商業(yè)邏輯是以VIP會員為主，通過品牌影響力吸引其他潛客；

2、因流量不足，商家配合度差，需自營商品支撐基礎(chǔ)供方，據(jù)此需求，代理、自營部分商品，并成立I M買手集合店，并在天貓、京東等平臺上開旗艦店。

3、平臺端和自營業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出比均不合理，減緩銀泰網(wǎng)步伐，轉(zhuǎn)與阿里巴巴合作。

從公開報道及與銀泰對口人員的交流中可以發(fā)現(xiàn)銀泰網(wǎng)模式的先天缺陷：

如果一開始將銀泰網(wǎng)定位為垂直購物網(wǎng)站平臺，以銀泰集團(tuán)的實力，或許還有生機(jī)，但銀泰在選擇做獨立平臺還是與實體店進(jìn)行O2O聯(lián)動之間左右搖擺了(而從競爭戰(zhàn)略來說，“卡在中間”是最危險的戰(zhàn)略位勢!)，戰(zhàn)略搖擺延誤市場契機(jī)不說，精力、資源無法聚焦也導(dǎo)致兩頭落空。

從銀泰透露的一個細(xì)節(jié)對實現(xiàn)全渠道的難度就可見一斑：為結(jié)合實體店品牌資源優(yōu)勢， 30多人的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊，花了近1個月時間，才解決上千個SKU問題，廠家配合及銷量不佳不說，才上線不久，品牌又開始上新商品了。。。

戰(zhàn)略搖擺是一方面，其間銀泰網(wǎng)的總經(jīng)理也換了三任之多。。。集團(tuán)對銀泰網(wǎng)發(fā)展方向、路徑的不確定，加上后續(xù)戰(zhàn)略搖擺、人事變動，注定項目推進(jìn)困難重重。

所以發(fā)展全渠道的第一個問題是業(yè)務(wù)定義問題——究竟是做獨立平臺還是基于場內(nèi)品牌做O2O!?

再反觀王府井的“全面推進(jìn)單品管理、實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理”的戰(zhàn)略意圖，從當(dāng)前環(huán)境來看，單品管理、供應(yīng)鏈打通固然是主要痛點，但企業(yè)打造線上渠道，僅依托實體店資源，同樣受限于流量問題。

筆者訪談過多家品牌乙方，從商品、導(dǎo)購，到營銷活動，他們也配合過不少商場及垂直電商平臺，3-6個月銷量不佳，廠家的相關(guān)配合度就急劇下降了。

所以，發(fā)展全渠道的第二大挑戰(zhàn)是如何解決流量不佳及因此引發(fā)的投入產(chǎn)出失衡的問題。

同樣勇于嘗試的還有天虹體系，2015年年初，天虹通過“策劃夏季主題編輯的關(guān)聯(lián)商品，3天實現(xiàn)8萬多銷售”，業(yè)內(nèi)人士為之振奮，貌似是實體店線上銷售促進(jìn)的成功嘗試。

然而，這檔活動成功的核心是依托現(xiàn)有線下會員基礎(chǔ)并實時整合品牌單品資源實現(xiàn)的，其本質(zhì)是將線下會員專享特賣促銷活動搬到線上操作，對全渠道及日常線上銷售而言，并不具借鑒性——這類似品牌在購物中心中庭做特賣，你可以一次、二次、三次特賣或展銷業(yè)績都很好，但沒擁有自己日常經(jīng)營的門店，可持續(xù)性經(jīng)營問題就始終沒有解決!

當(dāng)然，這檔活動的價值還在于——企業(yè)后續(xù)可以參考這類模板，結(jié)合一些關(guān)鍵節(jié)假日、主題節(jié)點，組織一些定向促銷，如三八婦女節(jié)定向組織女性專屬商品進(jìn)行線上促銷，情人節(jié)、春節(jié)等組織對應(yīng)貨品進(jìn)行線上促銷等。想嘗試線上銷售的企業(yè)，至少可以參考這種模式進(jìn)行線上促銷嘗試，但要實現(xiàn)全渠道，這模式還是不行。

綜上，全渠道就是個偽命題么？

當(dāng)然不是!全渠道一定是零售未來發(fā)展的趨勢!只是中國零售行業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展全渠道，某些必要條件并未成熟!

技術(shù)、人才這些能用錢解決的問題都不是全渠道的核心問題，供應(yīng)鏈、市場定位、相對競爭優(yōu)勢等才是核心問題。

筆者看來，百貨實體店要實現(xiàn)全渠道，至少應(yīng)具備如下基本條件：

1、從供應(yīng)鏈管理而言，必須實現(xiàn)單品管理

以百貨現(xiàn)有聯(lián)營模式而言，期望依托聯(lián)營品牌自身在公司平臺上開線上專柜進(jìn)行銷售推廣基本無望——無高流量配合，廠家的配合無法持續(xù)及長久，銀泰網(wǎng)前期、王府井都是前車之鑒。

而百貨企業(yè)自身首先實現(xiàn)單品管理，就算不沒有進(jìn)行線上銷售，對廠家單品的銷售分析及掌控能力也能大肆攀升，因此單品管理雖然只是全渠道的必要條件，非充分條件，但卻是最關(guān)鍵的條件之一。

2、全渠道前期，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化商品為主

從大商天狗網(wǎng)、步步高云猴網(wǎng)等實體店涉足的線上平臺來看，大家選擇的商品都是以日用生活類商品為主，比如尿布、奶粉、水果。而不選擇百貨主營的品牌服飾商品。

這些平臺選擇這些商品進(jìn)行銷售，并非這些商品的毛利率是最高的，而是因為這些商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對較高，廠家在拍照、上架、周期性上貨乃至備貨等成本均比品牌服飾類要低，因此大家扎堆在這些商品上，符合經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯。

對于未涉足全渠道的企業(yè)而言，這些標(biāo)準(zhǔn)化品類也是適合優(yōu)先嘗試的品類。

3、商品自營，是通向全渠道的最佳橋梁

分析國內(nèi)外百貨全渠道發(fā)展階段的差異，中國在技術(shù)、物流配送、人才、支付等各方面，均未落后歐、美等國家太多，其核心原因，就在于國內(nèi)商品自營比例有限，且不具單品管理能力!

從國內(nèi)三福百貨、上品折扣的全渠道案例來看，雖然線上、手機(jī)端、門店等之間的系統(tǒng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)時有挑戰(zhàn)，但在實現(xiàn)庫存一體化之后，企業(yè)的全渠道銷售仍在穩(wěn)步推進(jìn)。

在零售企業(yè)擁有自營商品基礎(chǔ)的背景下，進(jìn)可以在企業(yè)商城、公眾號、APP乃至天貓、京東、唯品會等平臺上分銷，退可確保在自有平臺流量不足的情況下，讓企業(yè)的電商平臺保有一定的SKU基數(shù)。

在通過自營商品維持住自有平臺一定流量的基礎(chǔ)之上，逐步擴(kuò)展線上分銷SKU。

所以，對于零售企業(yè)的自營業(yè)務(wù)，往小了說是給企業(yè)的電商平臺練手，往大了說就是為公司的自有電商平臺卡位——只有常掛常新的自營商品，把現(xiàn)有會員消費粘住，才有后續(xù)聯(lián)營商品的擴(kuò)展空間。

當(dāng)企業(yè)的自營商品數(shù)達(dá)到一定量級及比例之后（類似歐美許多百貨自營比例可以占到50%—80%），企業(yè)的全渠道之路就是水到渠成的事了——實體店的會員通過線上即可購買到實體店一半以上的商品，品質(zhì)、價格一致，還多了送貨上門等服務(wù)，顧客何樂而不為呢?

這也是宏圖三胞并購英國福來莎百貨的背后邏輯：為何在公眾看來是夕陽行業(yè)的百貨業(yè)，宏圖三胞愿意斥巨資收購——除了企業(yè)自身相對穩(wěn)定的現(xiàn)金流及盈利能力外，福來莎成熟的自營體系、高額的自營比例、全渠道營銷能力，都是宏圖三胞所看好的。

筆者預(yù)測，在不久之后，宏圖三胞就應(yīng)該在驅(qū)動福來莎百貨線上平臺在中國市場的推介有所動作——除非受制于政策等因素的影響。

4、不自營，能否嘗試全渠道？

寫到這，仍會有企業(yè)有疑惑：自營涉及商品的采、銷、存多個環(huán)節(jié)，資金占用、庫存風(fēng)險、運營挑戰(zhàn)等，風(fēng)險不小，就沒有不進(jìn)行商品自營，就進(jìn)行全渠道的模式么?

據(jù)筆者了解，業(yè)內(nèi)有家網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易公司，專門開發(fā)2B2C業(yè)務(wù)，他們僅專注零售企業(yè)的會員積分消費市場，年銷售規(guī)模就達(dá)到20多億元，這家公司其實更類似于禮品公司，而非零售公司，但他們所聚焦的這個點，也為該公司新創(chuàng)出一片藍(lán)海!

這項目對實體零售企業(yè)的借鑒在于：現(xiàn)階段不想做自營或無自營能力的企業(yè)，也可以通過積分購物商城，進(jìn)行線上銷售嘗試及拓展基礎(chǔ)流量。

但這畢竟不是主業(yè)，而且總量有限，作為試點可以，想作為一個新市場拓展，沒有強(qiáng)大的自營基礎(chǔ)，后勁有限。

文：人在坦途 公眾號：零售邦

（本文來自邦主于2015年8月在北京的公開課《全渠道營銷——信息時代的零售營銷之道》內(nèi)容截取，略有刪減）