近日，靖安在群內(nèi)問云陽子：有沒有全渠道專家給推薦一個(gè)?上海有家公司需要。

轉(zhuǎn)型時(shí)期，各種概念漫天飛，全渠道未竟，O2O又起，在當(dāng)前環(huán)境下，實(shí)體企業(yè)不談全渠道似乎就“熬特陋”(OUT+LOW)，不做全渠道貌似就是日落西山，死路一條。

問題是，全行業(yè)都在談全渠道，為何包括日本、歐美在內(nèi)的大陸零售企業(yè)，沒有一家敢聲稱自己的全渠道做的好的？

全渠道的“梗”到底在哪?是中國(guó)市場(chǎng)不需要全渠道?還是目前哪些條件要素限制了全渠道的實(shí)現(xiàn)？

人才？技術(shù)？成本？還是什么問題？

筆者負(fù)責(zé)過所在公司的全渠道規(guī)劃，也拜訪過銀泰、天虹、步步高、大悅城等對(duì)口人員，亦認(rèn)真研究了富基融通、聯(lián)商網(wǎng)的專題報(bào)道，更通過中國(guó)百貨協(xié)會(huì)了解過英國(guó)、美國(guó)百貨企業(yè)的全渠道策略。

也到日本拜訪過全球坪效最高的幾家門店伊勢(shì)丹、阪急百貨的全渠道狀況，再結(jié)合國(guó)內(nèi)多家已進(jìn)行全渠道嘗試的百貨案例、反觀當(dāng)前中國(guó)零售企業(yè)的“全渠道焦慮癥”，我們可以很明顯地發(fā)現(xiàn)問題的所在。

銀泰、王府井、天虹、步步高等全渠道之路的共同痛點(diǎn)在哪？

在銀泰集團(tuán)推銀泰網(wǎng)之初，筆者公司也針對(duì)全渠道進(jìn)行了多方位的研究與跟蹤，由于各種信息、技術(shù)以及人才等方面的盲點(diǎn)，公司遲遲不敢妄動(dòng)，但在銀泰網(wǎng)推出之際，我們就判斷該模式不可持續(xù)，從公開的報(bào)道來看，銀泰網(wǎng)先后經(jīng)歷了：

1、架設(shè)PC端銀泰網(wǎng)，定位時(shí)尚客群，商業(yè)邏輯是以VIP會(huì)員為主，通過品牌影響力吸引其他潛客；

2、因流量不足，商家配合度差，需自營(yíng)商品支撐基礎(chǔ)供方，據(jù)此需求，代理、自營(yíng)部分商品，并成立I M買手集合店，并在天貓、京東等平臺(tái)上開旗艦店。

3、平臺(tái)端和自營(yíng)業(yè)務(wù)投入產(chǎn)出比均不合理，減緩銀泰網(wǎng)步伐，轉(zhuǎn)與阿里巴巴合作。

從公開報(bào)道及與銀泰對(duì)口人員的交流中可以發(fā)現(xiàn)銀泰網(wǎng)模式的先天缺陷：

如果一開始將銀泰網(wǎng)定位為垂直購(gòu)物網(wǎng)站平臺(tái)，以銀泰集團(tuán)的實(shí)力，或許還有生機(jī)，但銀泰在選擇做獨(dú)立平臺(tái)還是與實(shí)體店進(jìn)行O2O聯(lián)動(dòng)之間左右搖擺了(而從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來說，“卡在中間”是最危險(xiǎn)的戰(zhàn)略位勢(shì)!)，戰(zhàn)略搖擺延誤市場(chǎng)契機(jī)不說，精力、資源無法聚焦也導(dǎo)致兩頭落空。

從銀泰透露的一個(gè)細(xì)節(jié)對(duì)實(shí)現(xiàn)全渠道的難度就可見一斑：為結(jié)合實(shí)體店品牌資源優(yōu)勢(shì)， 30多人的網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)，花了近1個(gè)月時(shí)間，才解決上千個(gè)SKU問題，廠家配合及銷量不佳不說，才上線不久，品牌又開始上新商品了。。。

戰(zhàn)略搖擺是一方面，其間銀泰網(wǎng)的總經(jīng)理也換了三任之多。。。集團(tuán)對(duì)銀泰網(wǎng)發(fā)展方向、路徑的不確定，加上后續(xù)戰(zhàn)略搖擺、人事變動(dòng)，注定項(xiàng)目推進(jìn)困難重重。

所以發(fā)展全渠道的第一個(gè)問題是業(yè)務(wù)定義問題——究竟是做獨(dú)立平臺(tái)還是基于場(chǎng)內(nèi)品牌做O2O!?

再反觀王府井的“全面推進(jìn)單品管理、實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理”的戰(zhàn)略意圖，從當(dāng)前環(huán)境來看，單品管理、供應(yīng)鏈打通固然是主要痛點(diǎn)，但企業(yè)打造線上渠道，僅依托實(shí)體店資源，同樣受限于流量問題。

筆者訪談過多家品牌乙方，從商品、導(dǎo)購(gòu)，到營(yíng)銷活動(dòng)，他們也配合過不少商場(chǎng)及垂直電商平臺(tái)，3-6個(gè)月銷量不佳，廠家的相關(guān)配合度就急劇下降了。

所以，發(fā)展全渠道的第二大挑戰(zhàn)是如何解決流量不佳及因此引發(fā)的投入產(chǎn)出失衡的問題。

同樣勇于嘗試的還有天虹體系，2015年年初，天虹通過“策劃夏季主題編輯的關(guān)聯(lián)商品，3天實(shí)現(xiàn)8萬多銷售”，業(yè)內(nèi)人士為之振奮，貌似是實(shí)體店線上銷售促進(jìn)的成功嘗試。

然而，這檔活動(dòng)成功的核心是依托現(xiàn)有線下會(huì)員基礎(chǔ)并實(shí)時(shí)整合品牌單品資源實(shí)現(xiàn)的，其本質(zhì)是將線下會(huì)員專享特賣促銷活動(dòng)搬到線上操作，對(duì)全渠道及日常線上銷售而言，并不具借鑒性——這類似品牌在購(gòu)物中心中庭做特賣，你可以一次、二次、三次特賣或展銷業(yè)績(jī)都很好，但沒擁有自己日常經(jīng)營(yíng)的門店，可持續(xù)性經(jīng)營(yíng)問題就始終沒有解決!

當(dāng)然，這檔活動(dòng)的價(jià)值還在于——企業(yè)后續(xù)可以參考這類模板，結(jié)合一些關(guān)鍵節(jié)假日、主題節(jié)點(diǎn)，組織一些定向促銷，如三八婦女節(jié)定向組織女性專屬商品進(jìn)行線上促銷，情人節(jié)、春節(jié)等組織對(duì)應(yīng)貨品進(jìn)行線上促銷等。想嘗試線上銷售的企業(yè)，至少可以參考這種模式進(jìn)行線上促銷嘗試，但要實(shí)現(xiàn)全渠道，這模式還是不行。

綜上，全渠道就是個(gè)偽命題么？

當(dāng)然不是!全渠道一定是零售未來發(fā)展的趨勢(shì)!只是中國(guó)零售行業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展全渠道，某些必要條件并未成熟!

技術(shù)、人才這些能用錢解決的問題都不是全渠道的核心問題，供應(yīng)鏈、市場(chǎng)定位、相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等才是核心問題。

筆者看來，百貨實(shí)體店要實(shí)現(xiàn)全渠道，至少應(yīng)具備如下基本條件：

1、從供應(yīng)鏈管理而言，必須實(shí)現(xiàn)單品管理

以百貨現(xiàn)有聯(lián)營(yíng)模式而言，期望依托聯(lián)營(yíng)品牌自身在公司平臺(tái)上開線上專柜進(jìn)行銷售推廣基本無望——無高流量配合，廠家的配合無法持續(xù)及長(zhǎng)久，銀泰網(wǎng)前期、王府井都是前車之鑒。

而百貨企業(yè)自身首先實(shí)現(xiàn)單品管理，就算不沒有進(jìn)行線上銷售，對(duì)廠家單品的銷售分析及掌控能力也能大肆攀升，因此單品管理雖然只是全渠道的必要條件，非充分條件，但卻是最關(guān)鍵的條件之一。

2、全渠道前期，應(yīng)以標(biāo)準(zhǔn)化商品為主

從大商天狗網(wǎng)、步步高云猴網(wǎng)等實(shí)體店涉足的線上平臺(tái)來看，大家選擇的商品都是以日用生活類商品為主，比如尿布、奶粉、水果。而不選擇百貨主營(yíng)的品牌服飾商品。

這些平臺(tái)選擇這些商品進(jìn)行銷售，并非這些商品的毛利率是最高的，而是因?yàn)檫@些商品的標(biāo)準(zhǔn)化程度相對(duì)較高，廠家在拍照、上架、周期性上貨乃至備貨等成本均比品牌服飾類要低，因此大家扎堆在這些商品上，符合經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯。

對(duì)于未涉足全渠道的企業(yè)而言，這些標(biāo)準(zhǔn)化品類也是適合優(yōu)先嘗試的品類。

3、商品自營(yíng)，是通向全渠道的最佳橋梁

分析國(guó)內(nèi)外百貨全渠道發(fā)展階段的差異，中國(guó)在技術(shù)、物流配送、人才、支付等各方面，均未落后歐、美等國(guó)家太多，其核心原因，就在于國(guó)內(nèi)商品自營(yíng)比例有限，且不具單品管理能力!

從國(guó)內(nèi)三福百貨、上品折扣的全渠道案例來看，雖然線上、手機(jī)端、門店等之間的系統(tǒng)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)時(shí)有挑戰(zhàn)，但在實(shí)現(xiàn)庫存一體化之后，企業(yè)的全渠道銷售仍在穩(wěn)步推進(jìn)。

在零售企業(yè)擁有自營(yíng)商品基礎(chǔ)的背景下，進(jìn)可以在企業(yè)商城、公眾號(hào)、APP乃至天貓、京東、唯品會(huì)等平臺(tái)上分銷，退可確保在自有平臺(tái)流量不足的情況下，讓企業(yè)的電商平臺(tái)保有一定的SKU基數(shù)。

在通過自營(yíng)商品維持住自有平臺(tái)一定流量的基礎(chǔ)之上，逐步擴(kuò)展線上分銷SKU。

所以，對(duì)于零售企業(yè)的自營(yíng)業(yè)務(wù)，往小了說是給企業(yè)的電商平臺(tái)練手，往大了說就是為公司的自有電商平臺(tái)卡位——只有常掛常新的自營(yíng)商品，把現(xiàn)有會(huì)員消費(fèi)粘住，才有后續(xù)聯(lián)營(yíng)商品的擴(kuò)展空間。

當(dāng)企業(yè)的自營(yíng)商品數(shù)達(dá)到一定量級(jí)及比例之后（類似歐美許多百貨自營(yíng)比例可以占到50%—80%），企業(yè)的全渠道之路就是水到渠成的事了——實(shí)體店的會(huì)員通過線上即可購(gòu)買到實(shí)體店一半以上的商品，品質(zhì)、價(jià)格一致，還多了送貨上門等服務(wù)，顧客何樂而不為呢?

這也是宏圖三胞并購(gòu)英國(guó)福來莎百貨的背后邏輯：為何在公眾看來是夕陽行業(yè)的百貨業(yè)，宏圖三胞愿意斥巨資收購(gòu)——除了企業(yè)自身相對(duì)穩(wěn)定的現(xiàn)金流及盈利能力外，福來莎成熟的自營(yíng)體系、高額的自營(yíng)比例、全渠道營(yíng)銷能力，都是宏圖三胞所看好的。

筆者預(yù)測(cè)，在不久之后，宏圖三胞就應(yīng)該在驅(qū)動(dòng)福來莎百貨線上平臺(tái)在中國(guó)市場(chǎng)的推介有所動(dòng)作——除非受制于政策等因素的影響。

4、不自營(yíng)，能否嘗試全渠道？

寫到這，仍會(huì)有企業(yè)有疑惑：自營(yíng)涉及商品的采、銷、存多個(gè)環(huán)節(jié)，資金占用、庫存風(fēng)險(xiǎn)、運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)等，風(fēng)險(xiǎn)不小，就沒有不進(jìn)行商品自營(yíng)，就進(jìn)行全渠道的模式么?

據(jù)筆者了解，業(yè)內(nèi)有家網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易公司，專門開發(fā)2B2C業(yè)務(wù)，他們僅專注零售企業(yè)的會(huì)員積分消費(fèi)市場(chǎng)，年銷售規(guī)模就達(dá)到20多億元，這家公司其實(shí)更類似于禮品公司，而非零售公司，但他們所聚焦的這個(gè)點(diǎn)，也為該公司新創(chuàng)出一片藍(lán)海!

這項(xiàng)目對(duì)實(shí)體零售企業(yè)的借鑒在于：現(xiàn)階段不想做自營(yíng)或無自營(yíng)能力的企業(yè)，也可以通過積分購(gòu)物商城，進(jìn)行線上銷售嘗試及拓展基礎(chǔ)流量。

但這畢竟不是主業(yè)，而且總量有限，作為試點(diǎn)可以，想作為一個(gè)新市場(chǎng)拓展，沒有強(qiáng)大的自營(yíng)基礎(chǔ)，后勁有限。

文：人在坦途 公眾號(hào)：零售邦

（本文來自邦主于2015年8月在北京的公開課《全渠道營(yíng)銷——信息時(shí)代的零售營(yíng)銷之道》內(nèi)容截取，略有刪減）