大單品如何做到長壽？
上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經(jīng)理 《大單品突破》作者 沈志勇
總結(jié)導(dǎo)致中國企業(yè)做出了大單品，但是大單品的壽命卻不長的原因，主要有以下幾種情況：
第一，產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新。消費(fèi)者總是在不斷追求更好的、更新的產(chǎn)品，期待著功能更好、更強(qiáng)的品牌。一個(gè)在產(chǎn)品研發(fā)上一成不變的大單品，它總是會在人們越來越挑剔的眼光中，被視為是“陳舊、保守、過時(shí)的”而被人們所拋棄。
第二，沒有及時(shí)為大單品注入新鮮元素。這樣的情況，往往在一些經(jīng)營狀況良好的大企業(yè)中較為常見，一方面是對原有品牌的錯(cuò)誤直覺，認(rèn)為銷售不錯(cuò)，產(chǎn)品就不需要更新，另一方面，認(rèn)為雖然產(chǎn)品老了一點(diǎn)，需要調(diào)整，卻又想著調(diào)整以后是不是還沒有現(xiàn)在的好？患得患失，對原有的產(chǎn)品過于依賴，不到萬不得已，不輕易出手。
第三， 品牌的推廣趨于疲乏。市場不是靜止的，品牌并非存在于一個(gè)時(shí)間的膠囊中，消費(fèi)者的品位在日新月異的今天，無時(shí)不在變化著，如果你在很長的一段時(shí)間里，仍然沒有告訴消費(fèi)者你存在和獨(dú)特性的消息，那么他們很快就會將你拋進(jìn)記憶的垃圾袋中。
第四，不能長期堅(jiān)守品牌的核心價(jià)值，朝令夕改。
那么，應(yīng)該如何讓企業(yè)辛辛苦苦培養(yǎng)的大單品保持長壽呢？
就象人一樣，身體雖然健壯了，但也需要持續(xù)地養(yǎng)生。大單品長壽化，也是如此。
通過深入研究可口可樂、象牙香皂、萬寶路、汰漬洗衣粉、健力士啤酒、百威啤酒等百年大單品的成長歷史，我們發(fā)現(xiàn)這些百年大單品，有兩個(gè)最基本的特征：
第一，它們都是在品類競爭中脫穎而出成為品類第一的產(chǎn)品。關(guān)于這一點(diǎn)，里斯先生的書里，把品牌是品類代表這個(gè)概念，講得很清楚了。只有在品類誕生過程中，率先創(chuàng)新品類，并在品類爆發(fā)過程中，成功做大并成為品類第一的產(chǎn)品，才更有可能成為長壽大單品。
第二，這些單品之所以長壽，最關(guān)鍵的是企業(yè)建立起了大單品長壽運(yùn)營系統(tǒng)，并對大單品持之以恒地進(jìn)行了壽命運(yùn)營管理與維護(hù)。
正如國際權(quán)威品牌專家——大衛(wèi)•愛格所說的那樣：“品牌經(jīng)營就像旅館經(jīng)營一樣，每年都要投資一定的維護(hù)、保養(yǎng)費(fèi)用，使之煥然一新。”
上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:長壽大單品之所以長壽，就是因?yàn)槠髽I(yè)會對大單品持之以恒地進(jìn)行管理、維護(hù)和保養(yǎng)。這種壽命運(yùn)營管理和維護(hù)，主要包含持續(xù)提供超越期望的獨(dú)特價(jià)值、品質(zhì)不斷改良、幾十年如一日保持產(chǎn)品風(fēng)格一致化、不斷刺激消費(fèi)欲望、不斷擴(kuò)大消費(fèi)總量、掌控價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、持續(xù)耕耘品牌附加價(jià)值、危機(jī)預(yù)防等八個(gè)方面。
持續(xù)提供超越顧客期望的獨(dú)特價(jià)值
大單品是否具有強(qiáng)大的預(yù)期獲利能力，是否長壽，首先就是要看它是否為顧客創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值組合。要建立產(chǎn)品不可比較的、唯我獨(dú)具的性能特質(zhì)。
當(dāng)然，我們一直講，中國企業(yè)擅長模仿，中國產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，要建立產(chǎn)品唯我獨(dú)具的性能特質(zhì)，似乎比登天還難。
但是，我們想一想，海飛絲的“去屑”、飄柔的“柔順”、康師傅紅燒牛肉面的“味道”，這些產(chǎn)品的特質(zhì)是否是無法復(fù)制的呢？其實(shí)，僅僅從產(chǎn)品功能上講，這些產(chǎn)品特質(zhì)是很容易被復(fù)制的。但為什么消費(fèi)者會認(rèn)為它們的特質(zhì)是不可比較、無法替代的？
那是因?yàn)椋谝唬@些單品在本品類發(fā)展歷程中，它們要么是品類的開創(chuàng)者，要么已經(jīng)成為品類的代表，既然品類是獨(dú)特的、創(chuàng)新的，那么，品類的代表自然也是獨(dú)特的、不可復(fù)制的；第二，這些大單品幾十年如一日地堅(jiān)守這些獨(dú)特的產(chǎn)品特質(zhì)，堅(jiān)守品牌功能性核心價(jià)值，日久生根，在消費(fèi)者的心目中，它們自然就是獨(dú)特的。
大單品是否長壽的第二點(diǎn)，也是最為關(guān)鍵的一點(diǎn)，就是要看它實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的程度，是否完全地甚至超越了客戶期望地、高性價(jià)比地滿足了客戶需求。
超越顧客期望的產(chǎn)品與服務(wù)組合：是指要么可以向客戶提供額外的價(jià)值。比如：吉列剃須刀買刀片送刀架，利樂包買耗材送設(shè)備，妮維雅買潤唇膏送新品，等等。
要么使得客戶能用更低的價(jià)格獲得同樣的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得更多的利益，或者用同樣的價(jià)格獲得至少是心理上的更多的價(jià)值滿足。比如：微軟高性價(jià)比的軟件產(chǎn)品，ZARA高性價(jià)比的時(shí)尚服裝，康師傅紅燒牛肉面的高性價(jià)比，可口可樂的高性價(jià)比，麥當(dāng)勞漢堡包的高性價(jià)比，等等。
而要實(shí)現(xiàn)，且要持續(xù)地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高性價(jià)比，和持續(xù)地強(qiáng)化超越顧客期望的價(jià)值組合，在產(chǎn)品的背后，是依靠一整套價(jià)值鏈管理、盈利模式和運(yùn)營系統(tǒng)來完成的。
比如：麥當(dāng)勞在賣快餐方面并不是主要盈利來源，而主要盈利來源來自房地產(chǎn)經(jīng)營，所以，麥當(dāng)勞首先利用漢堡甚至快餐的低價(jià)完成高性價(jià)比，強(qiáng)化麥當(dāng)勞品牌的號召力，然后，利用麥當(dāng)勞品牌的影響力，在房地產(chǎn)租賃和經(jīng)營中，去實(shí)現(xiàn)更大的盈利。
持續(xù)進(jìn)行品質(zhì)改良
長壽產(chǎn)品的基本形態(tài)不會有太大改變，但是，長壽產(chǎn)品的品質(zhì)，每年都在進(jìn)步。正是因?yàn)閹资耆缫蝗盏剡M(jìn)行產(chǎn)品品質(zhì)的進(jìn)化與改良，大單品才能持續(xù)獲得消費(fèi)者滿意，并最終成為長壽大單品。
汰漬洗衣粉，已經(jīng)成為年銷售額240億美元的戰(zhàn)略大單品，它的壽命已經(jīng)長達(dá)接近70年。
1946年，寶潔推出全球第一款合成洗衣粉——汰漬洗衣粉，由于汰漬的誕生，結(jié)束了人類歷史上長達(dá)2000余年的皂洗時(shí)代，進(jìn)入機(jī)洗時(shí)代。汰漬洗衣粉以其良好的洗衣效果和洗衣時(shí)的豐富泡沫，當(dāng)年就創(chuàng)下10億美元的銷售奇跡，到2000年，已經(jīng)達(dá)到120億美元。
但是，汰漬洗衣粉仍然沒有停止品質(zhì)進(jìn)化的步伐。從2004年起，汰漬洗衣粉再一次進(jìn)行大的品質(zhì)進(jìn)化運(yùn)動。從第一代檸檬汰漬到第三代加強(qiáng)型，僅僅幾年時(shí)間，汰漬洗衣粉就進(jìn)行了多次升級。
汰漬于1995年進(jìn)入中國，十幾年來不斷推陳出新，平均每14個(gè)月就推出一項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)新或升級。
2002年至2007年 汰漬先后在中國市場上推出三重功效洗衣粉系列、汰漬凈白去漬洗衣粉系列、汰漬360度全能洗衣粉及最近上市的含舒膚佳皂粒的汰漬洗衣粉。
2010年，汰漬法國原液進(jìn)口洗衣液引入中國，掀起中國洗衣粉市場新一輪變革。
2011年7月，汰漬推出全效360系列洗衣產(chǎn)品，升級配方專門針對日常常見的污漬設(shè)計(jì)。
2011年7月，汰漬全新產(chǎn)品系列“潔凈薰香”誕生，這也是寶潔旗下第一款超越潔凈，以薰香味為主導(dǎo)的洗衣產(chǎn)品。
2012年7月，汰漬聯(lián)手舒膚佳推出全效除菌系列，全效去漬，外加高效去除衣物上5種典型細(xì)菌。
吉列（Gillette）是國際知名的剃須護(hù)理品牌，由“吉列之父”金·吉列（King C. Gillette）創(chuàng)辦于1901年。到1917年，吉列品牌在美國國內(nèi)的市場占有率已達(dá)80%，奠定了其在刮胡刀領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。吉列一直是世界剃刀和刀片領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌，其在全球市場的占有率高達(dá)65%，處于絕對領(lǐng)先的地位。
在其100多年的歷史中，吉列開創(chuàng)了許許多多的行業(yè)第一：剃須刀架（1946年）、雙刀剃須刀（1971年）、旋轉(zhuǎn)頭剃須刀（1977年）、彈簧剃須刀（1990年）以及“鋒速3”剃須刀。
在品牌發(fā)展的歷程中，許多老品牌銷聲匿跡，有一個(gè)主要原因，就是因?yàn)樗麄兊漠a(chǎn)品在創(chuàng)新上落后了。成功品牌要“不斷推出自己的新東西”。
只有常變常新，才是長久制勝之道，才是保持基業(yè)長青之道。
金利來領(lǐng)帶為了適應(yīng)各種階層和類型的消費(fèi)者的品味，要求自己每年推出5000個(gè)花款，每個(gè)花款四種顏色，也就有將近兩萬個(gè)花色推出，這是其他領(lǐng)帶公司不能做到的，金利來在這方面勝人一籌。
產(chǎn)品創(chuàng)新對品牌行銷者來講是一種觀念，也是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。產(chǎn)品沒有創(chuàng)新，品牌也就沒有生命力。
一個(gè)目光遠(yuǎn)大、有所作為的企業(yè)，總是時(shí)刻關(guān)注著變幻莫測的市場競爭。它必須注重變革，銳意創(chuàng)新。隨著時(shí)代的發(fā)展，創(chuàng)新已不僅是進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造和技術(shù)革新，而是不斷向品質(zhì)、管理、服務(wù)、觀念等方面發(fā)起挑戰(zhàn)。
正如名言中所說那樣：“名牌對愚者來說，已大功告成，是終點(diǎn)；對智者來說，才剛剛開始，只是暫時(shí)領(lǐng)先”。
李維牛仔褲提供了一個(gè)反面的例子。
李維牛仔褲是美國的一個(gè)知名品牌，在90年代，李維牛仔褲失去了它過半的美國牛仔褲市場份額，并且單在1996年到1999年，它的銷售量就降低了28%。該公司僅僅是沒能對在X代和生育高峰期出生的那一代進(jìn)行品牌投資和產(chǎn)品進(jìn)化，就導(dǎo)致了這樣的結(jié)局。
很長一段時(shí)間，李維牛仔褲似乎沒有意識到年輕人不再喜歡它生產(chǎn)的緊腿牛仔褲。它失誤在沒能覺察到時(shí)髦的年輕人不再在陳舊的百貨公司購物，而百貨公司恰是它主要的分銷商。它不是對年輕人說：“你應(yīng)該選擇我們，因?yàn)槲覀儠屇憧雌饋砗芸帷保喾矗罹S牛仔褲的品牌形象卻是很自傲地說：“你應(yīng)該選擇我們，因?yàn)槲覀兪桥Ｗ醒澋膭?chuàng)始人”。
當(dāng)然，李維牛仔褲的商標(biāo)信息總是關(guān)于公司的歷史和可靠性。傳達(dá)一種歷史的感覺是好的，但照搬老套就不好了。而且它的致命錯(cuò)誤就在于沒能向年輕人提供使他們與父輩們區(qū)別開的產(chǎn)品。
李維牛仔褲忘記了一個(gè)基本的原則：年輕人將選擇自己的道路并不再選擇父輩們的穿著。
幾十年如一日堅(jiān)守產(chǎn)品風(fēng)格
在產(chǎn)品和品牌形象同質(zhì)化的時(shí)代，只有產(chǎn)品的風(fēng)格、個(gè)性才能創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
當(dāng)產(chǎn)品的同質(zhì)化程度愈高時(shí)，產(chǎn)品彼此之間就愈缺乏明顯的實(shí)質(zhì)差異，消費(fèi)者在選擇商品時(shí)就愈少運(yùn)用理性的思考。
在這種情況下，企業(yè)就要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)有個(gè)性的前后統(tǒng)一的產(chǎn)品風(fēng)格去影響消費(fèi)者。品牌落到實(shí)處，則是產(chǎn)品，品牌走個(gè)性化道路，產(chǎn)品開發(fā)也必須要走個(gè)性化的風(fēng)格。產(chǎn)品風(fēng)格愈是突出，品牌個(gè)性就愈是鮮明，就愈具有競爭性。
同樣是武打演員，李小龍的風(fēng)格是兇狠，成龍的風(fēng)格是幽默，李連杰的風(fēng)格是套路正統(tǒng)，所以他們都有競爭優(yōu)勢。
作為運(yùn)動品牌，卡帕針對的目標(biāo)群體主要是城市年輕白領(lǐng)，品牌走時(shí)尚路線，它的產(chǎn)品開發(fā)也完全走的是時(shí)尚風(fēng)格，從顏色搭配、款式樣式包括收腰等各方面，都高度地體現(xiàn)出時(shí)尚的感覺，深得城市時(shí)尚人群的喜愛。
一個(gè)品牌既然給自己定了位，有了自己的品牌風(fēng)格，那么，產(chǎn)品開發(fā)也應(yīng)該遵循品牌風(fēng)格，按照品牌風(fēng)格來開發(fā)。也就是說，一個(gè)企業(yè)，應(yīng)該要有自己的產(chǎn)品風(fēng)格。
擁有自己獨(dú)特的產(chǎn)品風(fēng)格，是一個(gè)品牌發(fā)展的高級目標(biāo)。消費(fèi)者只要看到這種風(fēng)格的產(chǎn)品，就能想到它是什么品牌；看到是什么風(fēng)格的品牌，就能想到它產(chǎn)品的樣子。就象索尼產(chǎn)品，就象蘋果公司的產(chǎn)品，就象很多國際知名品牌的產(chǎn)品那樣。
如果做的是電子產(chǎn)品，誰不想擁有IPAD一樣的產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)？那種時(shí)尚、那種高科技和酷的感覺，簡直讓人愛不釋手；
如果做的是IT產(chǎn)品，誰不想擁有SONY的產(chǎn)品設(shè)計(jì)呢？SONY的時(shí)尚外觀和精美品質(zhì)，讓每個(gè)人都有驚艷的感覺；
如果做的是運(yùn)動服裝，誰不想擁有KAPPA那樣的產(chǎn)品呢？專門針對都市白領(lǐng)設(shè)計(jì)的運(yùn)動休閑服，時(shí)尚、年輕而富有韻味……
沒有堅(jiān)守大單品的產(chǎn)品風(fēng)格，就沒有大單品的長壽!
要保證大單品的長壽，就必須先保證大單品產(chǎn)品風(fēng)格的前后一貫，不能隨意改變產(chǎn)品的風(fēng)格。即使在必要的時(shí)候，需要調(diào)整產(chǎn)品的形象和進(jìn)化產(chǎn)品的品質(zhì)，但是，產(chǎn)品的風(fēng)格卻必須保持一致。
蘋果從IPOD開始形成的以白色為主、黑色為輔的產(chǎn)品風(fēng)格，在IMAC、IPHONE、IPAD等系列產(chǎn)品上，得到了持續(xù)的堅(jiān)持。
可口可樂的紅色；
百事可樂的藍(lán)色；
英國服裝名牌Burberrys，幾百年來，就是以它那著名的標(biāo)記——蘇格蘭格子花呢，受到世界上各階層人士的矚目和青睞。穿著Burberrys，全因酷愛其品質(zhì)，也代表著一種崇尚品味的生活藝術(shù)，同時(shí)保持優(yōu)雅自然的韻味。
這些品牌，都長期堅(jiān)持了產(chǎn)品風(fēng)格（色彩等）的一以貫之。事實(shí)上，奧運(yùn)冠軍與亞軍的差別，就是那關(guān)鍵的“一點(diǎn)點(diǎn)”；大儒與腐儒之間的差別，也就是那關(guān)鍵的“一點(diǎn)點(diǎn)”；營銷高手與營銷半罐水之間，也是差那“一點(diǎn)點(diǎn)”。
在打造產(chǎn)品風(fēng)格的隊(duì)伍里，來不得半點(diǎn)的“騎墻派”和“中庸主義”，亮出你的個(gè)性，亮出你的獨(dú)一無二，你才有躋身長壽大單品的資格。
不斷刺激消費(fèi)欲望
消費(fèi)者為什么會掏錢購買一個(gè)產(chǎn)品或品牌，這就叫消費(fèi)動機(jī)。大單品要想長壽，就需要不斷地刺激消費(fèi)者的購買欲望，用動機(jī)創(chuàng)造欲望。
消費(fèi)者在很多情況下是喜新厭舊的，隨著產(chǎn)品的豐富化和品類的不斷創(chuàng)新，滿足一種消費(fèi)動機(jī)的產(chǎn)品和品類的選擇性越來越多，產(chǎn)品的可替代性越來越強(qiáng)，即使是對于大的單品來說，也是如此。比如，同樣為了解渴而言，消費(fèi)者為什么非要選碳酸飲料這個(gè)舊品類或產(chǎn)品，而不是去選另一個(gè)諸如茶飲料、植物蛋白飲料的品類或產(chǎn)品，這就需要碳酸飲料品牌持續(xù)地進(jìn)行消費(fèi)動機(jī)的刺激。
一般來講，為了刺激不同時(shí)代不同地域的消費(fèi)者的消費(fèi)欲望，其最有效的方法，就是尋求本時(shí)代的潮流和時(shí)尚，利用潮流刺激消費(fèi)動機(jī)，利用消費(fèi)動機(jī)達(dá)成消費(fèi)欲望。
可口可樂就在不斷地刺激消費(fèi)者“解渴”的動機(jī)，它的感覺是“抓住這感覺”，其品牌核心感覺是：“快樂無極限”，借助的載體是緊跟時(shí)代變化，從每個(gè)時(shí)代、每個(gè)國家的潮流和生活中，尋找各種與解渴有關(guān)的情節(jié)，刺激消費(fèi)者用可樂解渴的動機(jī)。
強(qiáng)生嬰兒洗發(fā)水是一個(gè)很好的例子，它勸導(dǎo)成人使用嬰兒洗發(fā)水，“你每天都要洗頭，你需要柔性的洗發(fā)水，還有比嬰兒洗發(fā)水更溫和的嗎？”市場業(yè)績表明，這一營銷戰(zhàn)略相當(dāng)經(jīng)典有效。
英國美體小鋪是一家美膚美發(fā)用品制造者和零售者，抓住這個(gè)時(shí)代最強(qiáng)大的潮流——“環(huán)保”，利用“環(huán)保”去刺激消費(fèi)動機(jī)。它提倡“反浪費(fèi)”、“崇尚天然”等原則，它持續(xù)地利用環(huán)保潮流來刺激消費(fèi)動機(jī)：拒絕用動物來測試產(chǎn)品，保護(hù)稀有動物，包裝也力求簡單，保護(hù)熱帶雨林，提倡“再生概念”，等等。
持續(xù)擴(kuò)大消費(fèi)量
當(dāng)一個(gè)品牌已經(jīng)成為本品類代表的時(shí)候，當(dāng)一個(gè)戰(zhàn)略單品已經(jīng)做大的時(shí)候，很多企業(yè)就有了產(chǎn)品成熟、產(chǎn)品老化、產(chǎn)品衰退的概念，其實(shí)，這是最危險(xiǎn)的概念。
只要持續(xù)地進(jìn)行消費(fèi)量的擴(kuò)大工作，任何一個(gè)大單品，即使它的銷量再大，它都不會出現(xiàn)產(chǎn)品衰退的情況，更不會出現(xiàn)產(chǎn)品銷量停滯的情況。因?yàn)椋俅蟮匿N量，當(dāng)分母變成中國13億人口、再變成每個(gè)中國人一年的消費(fèi)量的時(shí)候，任何一個(gè)大單品所占的份額都是極低的，其增長空間都是還有很大空間的。
通常，擴(kuò)大消費(fèi)量的方法，主要有擴(kuò)大消費(fèi)頻次、擴(kuò)大單次消費(fèi)量和拓展消費(fèi)場所、使用用途等等方法。
擴(kuò)大消費(fèi)頻次，可以擴(kuò)大消費(fèi)規(guī)模。比如：
寶潔從進(jìn)入中國市場開始，就推出一系列“今天你洗頭了沒有？”的廣告，提倡人們養(yǎng)成每周洗頭4-7次的良好衛(wèi)生習(xí)慣；
一些牙膏品牌，鼓勵(lì)消費(fèi)者早上要刷牙，晚上也要刷牙。
擴(kuò)大單次消費(fèi)量，可以擴(kuò)大消費(fèi)規(guī)模。比如：
益達(dá)木糖醇在品類教育成功之后，持續(xù)傳播“餐后一次嚼兩粒，兩粒在一起才最好”的理念，所以，它的廣告創(chuàng)意也是利用兩個(gè)人的愛情故事來表達(dá)“兩粒”的意思；
佳潔士牙膏的廣告畫面中，廣告模特總要擠出蓋滿牙刷頭的牙膏出來，其目的就是教育消費(fèi)者要擴(kuò)大單次消費(fèi)量。
拓展消費(fèi)場合，也可以擴(kuò)大消費(fèi)規(guī)模。比如：
王老吉不管是在廣告、促銷活動還是軟性宣傳中，都演示更多的飲用場合，諸如餐飲場所、家里、戶外、辦公室、網(wǎng)吧、酒吧等等。
拓展使用用途，也可以擴(kuò)大消費(fèi)規(guī)模。比如：
王老吉還結(jié)合不同區(qū)域或人群的特點(diǎn)，提示日常生活中容易出現(xiàn)“上火”的情況，如沿海濕熱、北方吃烤肉、上班族熬夜、吃四川火鍋、吃湘菜等等情形下，倡導(dǎo)涼茶的更多使用。
泰昌足浴盆不僅倡導(dǎo)冬天洗腳“暖腳、活血、助睡”，也倡導(dǎo)夏天更要洗腳，宣傳足浴盆是四季可用的產(chǎn)品。
除了以上四種方法，擴(kuò)大消費(fèi)需求規(guī)模，還有一個(gè)重要方法，那就是擴(kuò)大品類規(guī)模。
當(dāng)一個(gè)品牌已經(jīng)成為本品類代表并占有最大市場份額的時(shí)候，特別是品類規(guī)模已經(jīng)膨脹到瓶頸階段的時(shí)候，品牌銷量的來源，不是主要地來自于搶奪競爭對手的市場份額，而應(yīng)是從整個(gè)品類的角度，擴(kuò)大品類的消費(fèi)規(guī)模，以持續(xù)地?cái)U(kuò)大消費(fèi)規(guī)模。比如：
康師傅方便面2010-2030年的目標(biāo)，就是希望中國年人均消費(fèi)方便面包數(shù)從30包上升到60包；
勁酒在保健酒品類中占有壟斷地位，為了擴(kuò)大保健酒品類規(guī)模，勁酒不惜將自己的技術(shù)、廠房等資源開放給競爭對手，希望與競爭對手一起成長和做大品類。
總之，不管是擴(kuò)大品類規(guī)模也好，不管是提升消費(fèi)頻次和單次消費(fèi)量也好，亦或是拓展消費(fèi)場合與使用用途也好，其核心目的，都是為了進(jìn)行顧客滲透率、普及率、滿意度的持續(xù)提升。
掌握價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，縱向做透價(jià)值鏈
正如前文“持續(xù)強(qiáng)化超越顧客期望的獨(dú)特價(jià)值”中所述，大單品要想長壽，一個(gè)重要的方法就是提供高性價(jià)比的價(jià)值。既想品質(zhì)更高、價(jià)值更獨(dú)特，但是價(jià)格又不能比對手高，如何實(shí)現(xiàn)？
實(shí)現(xiàn)的方法，有兩個(gè)：
第一，就是大單品要追求盈利最大、成本最低、運(yùn)營最佳、投資效益最好，要完成這四個(gè)“最”，就需要進(jìn)行價(jià)值鏈效益最優(yōu)化工程。
投資效益最好，包含了原料、工廠布局、技術(shù)研發(fā)，等等。運(yùn)營效率最佳，則包含了采購管理、信息管理、客戶服務(wù)、庫存運(yùn)輸?shù)鹊取．a(chǎn)品成本最低，則包含配件成本、包裝成本、物流成本、營銷成本等等的最大化降低。盈利的最大化，包含市場份額、利潤結(jié)構(gòu)、費(fèi)用成本等等。
第二，就是掌握價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
電腦產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要集中在芯片和基礎(chǔ)平臺軟件兩個(gè)方面。Intel公司與微軟公司靠著自己的知識壟斷、技術(shù)壟斷和資本壟斷優(yōu)勢，分別掌控了核心零部件和操作系統(tǒng)、應(yīng)用軟件等領(lǐng)域，幾乎占到了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈利潤的50%以上。
微軟在新產(chǎn)品推出的時(shí)候，往往采用較低的價(jià)格提供捆綁系列軟件，而不是象以前一樣對每一個(gè)應(yīng)用軟件單獨(dú)定價(jià)；而且，微軟軟件產(chǎn)品的邊際成本可以忽略不計(jì)，賣得越多，利潤就越多。微軟之所以采用這種低價(jià)定位，是立足于其基于建立標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略控制手段的，如果微軟通過低價(jià)建立行業(yè)領(lǐng)先地位，它就可以建立操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件的標(biāo)準(zhǔn)，一旦建立了標(biāo)準(zhǔn)，其他競爭對手就難以跟微軟競爭，也難以模仿和跟進(jìn)。
可口可樂，可謂是百年如一日地持續(xù)投資于掌握價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)的典型：裝瓶廠模式、101深度分銷模式、產(chǎn)品滲透模式（從享譽(yù)業(yè)界的3A到3P，3A——買得到、樂得買、買得起；3P——無處不在、心中首選、物有所值），等等，都是可口可樂的首創(chuàng)。
可口可樂最顯而易見的顧客是消費(fèi)者，但是，可口可樂還發(fā)現(xiàn)，裝瓶商是可口可樂濃縮液的實(shí)際購買者，并且控制著可樂飲料的供應(yīng)，所以，可口可樂創(chuàng)造性地把裝瓶商也作為關(guān)鍵客戶，并進(jìn)行了組織上的變革，建立了可口可樂的低成本銷售系統(tǒng)。
可口可樂于2008年展開對中國最大果汁企業(yè)匯源的收購，其目的之一就是要控制果汁產(chǎn)業(yè)鏈。眾所周知，可口可樂之所以成功，其關(guān)鍵就在于它一直致力于對產(chǎn)業(yè)鏈的控制。根據(jù)AC尼爾森的調(diào)查數(shù)據(jù)，2007年，匯源在國內(nèi)100%果汁及中濃度果汁市場占有率分別達(dá)42.6%和39.6%，處于明顯領(lǐng)先地位。而據(jù)研究機(jī)構(gòu)Euromonitor統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2007年可口可樂在中國果蔬汁市場的占有率為9.7%。
這次，如果收購匯源成功，可口可樂將主導(dǎo)中國果汁市場，并對行業(yè)進(jìn)行重塑，將果汁飲料行業(yè)游戲規(guī)則建立起來，控制行業(yè)價(jià)格，成為市場最大的贏家。
美國派拉蒙農(nóng)場是全球最大的開心果原料供應(yīng)商，將全球70%的優(yōu)質(zhì)開心果盡收門下，它采用縱向一體化戰(zhàn)略，是開心果的種植、收購、加工、銷售為一體的大型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化企業(yè)。 它充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)集群的優(yōu)勢，在開心果的市場中掌握更多的話語權(quán)，以及對開心果定價(jià)的權(quán)力。
持續(xù)耕耘品牌附加價(jià)值
當(dāng)產(chǎn)品同質(zhì)化的時(shí)代，我們要超越產(chǎn)品進(jìn)行營銷；當(dāng)營銷同質(zhì)化的時(shí)代，我們要超越營銷，打造品牌；當(dāng)品牌內(nèi)容和傳播都同質(zhì)化的時(shí)代，我們要超越品牌，賦予品牌以意義。
星巴克在中國市場，就全力打造一種“第三空間”的生活方式。
星巴克的前身原本是美國西雅圖的一個(gè)小咖啡零售商，這個(gè)店賣咖啡機(jī)和烘焙得發(fā)黑的咖啡豆，人們拿回家自己研磨煮制。但經(jīng)過星巴克方法煮制的咖啡非常濃烈，它的開創(chuàng)者——杰瑞·鮑德溫、戈登·鮑克和塞伍·西吉爾這三個(gè)人都喜歡音樂、寫作、美食、釀酒，他們都有著濃濃的藝術(shù)家氣質(zhì)，他們創(chuàng)辦星巴克，是想保持最純正的、本質(zhì)的咖啡，所以他們不想把星巴克做大，直到1981年還只有四家店。
從產(chǎn)品上講，星巴克代表的不僅是優(yōu)質(zhì)咖啡，而且代表著創(chuàng)辦者們陶醉其中的烘焙至黑的深加工法。
后來，星巴克的發(fā)揚(yáng)光大者——舒爾茨發(fā)現(xiàn)了意大利咖啡所代表的精神內(nèi)涵，意大利咖啡代表真正的咖啡精神，這種精神是一種紐帶關(guān)系，把喜歡咖啡的人聚集在一起，并不一定非得在家里做和喝，他們在這兒也可以磨咖啡、蒸煮咖啡、喝咖啡，一起聊天。意大利人懂得人際關(guān)系可以用咖啡來聯(lián)結(jié)，這是社會生活的一方面。
老星巴克忽略了這一點(diǎn)，過于小眾和自閉，只是像雜貨鋪那樣向顧客出售一袋袋咖啡豆產(chǎn)品，以供他們居家消費(fèi)。這離咖啡的精神和靈魂還差了一大截。
1987年，舒爾茨買下了星巴克，于是展開了“將意式咖啡移植到美國的創(chuàng)意”的生意模式，在老星巴克優(yōu)質(zhì)的咖啡產(chǎn)品上，灌輸意大利的咖啡生活方式，并倡導(dǎo)建立一種新的企業(yè)機(jī)制改變美國人喝咖啡的方式。
他為星巴克賦予了一種更為深沉的浪漫情懷，也給予了人們一種與咖啡同樣有吸引力的氛圍，那是一種“第三空間”：在這里可以品嘗浪漫。人們在日常生活中每天來星巴克店里小憩片刻，只要叫上一杯咖啡，你就能享受到異國情調(diào)，為平凡的生活增添幾許浪漫；同時(shí)，星巴克店鋪還是一個(gè)綠洲，向你提供片刻的寧靜，把你的思緒引向自身，你可以從百事纏身、精疲力竭的狀態(tài)中暫時(shí)得以解脫。
也就是說，星巴克這個(gè)品牌所代表的，不僅僅是一杯咖啡，而是為你找到一個(gè)心靈的棲息地，為所有人的心靈提供棲所，同時(shí)也讓許許多多的心靈通向幸福和高尚。
這樣的品牌精神，正是來源于舒爾茨洞察了現(xiàn)代消費(fèi)者的精神渴望。在當(dāng)代，人們已經(jīng)處于失去人際交流的危險(xiǎn)之中，人們需要有一處不受騷擾的聚會地點(diǎn)，一個(gè)工作和家庭之外的“第三空間”——那是一種心靈的棲所。星巴克正是依靠它的咖啡產(chǎn)品、空間氛圍和店鋪服務(wù)，為所有當(dāng)代人提供了這種超越于產(chǎn)品之上的精神意義，所以，它受到了消費(fèi)者的追捧。
1992年6月，星巴克在納斯達(dá)克上市；2003年2月，《財(cái)富》雜志評選全美最受贊賞的公司，星巴克名列第9；2004年星巴克營業(yè)額達(dá)到40億美元，早已是全球最大的咖啡零售商、咖啡加工商和咖啡郵購商；至今，星巴克所倡導(dǎo)的咖啡精神，已成為全球文化的一部分。
持續(xù)進(jìn)行危機(jī)預(yù)防
對于戰(zhàn)略大單品的危機(jī)預(yù)防而言，其危機(jī)主要來自四個(gè)方面。
其一，是產(chǎn)品技術(shù)發(fā)生革命性的改變，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)隨之發(fā)生質(zhì)變，最終會影響到產(chǎn)品。比如：
柯達(dá)在面對數(shù)碼相機(jī)取代傳統(tǒng)膠片相機(jī)的革命性改變的時(shí)候，未能及時(shí)應(yīng)對，導(dǎo)致破產(chǎn)；
諾基亞本來是手機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但是，在面對手機(jī)智能化的技術(shù)革命的時(shí)候，落后幾步，導(dǎo)致陷入困境。
其二，是消費(fèi)需求結(jié)構(gòu)的改變，導(dǎo)致商業(yè)模式必須隨之改變，如果不改，就會對產(chǎn)品造成危機(jī)。比如：
電子商務(wù)的興起，讓很多實(shí)體書店面臨倒閉的風(fēng)險(xiǎn)；
家電品牌面對蘇寧、國美的擠壓，如果處理不好與零售渠道的關(guān)系，其對產(chǎn)品銷量的影響將極為巨大。
其三，是競爭環(huán)境的惡化，導(dǎo)致產(chǎn)品的危機(jī)。比如：
三聚氰胺事件后，對中國乳品行業(yè)以及奶粉行業(yè)的沖擊；
地溝油事件后，對餐飲行業(yè)的影響，等等。
其四，行業(yè)出現(xiàn)破壞性創(chuàng)新，影響到產(chǎn)品。比如：
山寨機(jī)的出現(xiàn)，對中國國產(chǎn)手機(jī)如聯(lián)想、TCL的影響，就是致命性的。
總之，大單品要長壽，品牌要做百年品牌，在如此之長的時(shí)間內(nèi)，總會出現(xiàn)這樣那樣的危機(jī)，有的危機(jī)是短暫的，有的危機(jī)是長遠(yuǎn)影響甚至是致命的，因此，為了保證產(chǎn)品的長壽，企業(yè)有必要成立專門的戰(zhàn)略研究部，每年研究行業(yè)趨勢，關(guān)注消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化，隨時(shí)處理危機(jī)。
比如，中華香煙就有一個(gè)機(jī)制，每一年，中華香煙都要組織專人，并邀請外部的市場調(diào)查公司與咨詢公司，對中華品牌進(jìn)行體檢和診斷，防止品牌出現(xiàn)危機(jī)。
沈志勇介紹：
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上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經(jīng)理
葉茂中策劃機(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)
大單品模式首創(chuàng)者
中國商業(yè)模式咨詢第一人
沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版，詳解如何創(chuàng)造10億大單品，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東及書店有售。
20年戰(zhàn)略顧問、營銷咨詢與市場實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，《銷售與市場》第一營銷專家團(tuán)成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團(tuán)顧問、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計(jì)劃指導(dǎo)專家團(tuán)成員；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團(tuán)成員。
為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆、安興匯東紙業(yè)、上海行動成功教育培訓(xùn)集團(tuán)、上海萊姿化妝品、豪晨電動車、江蘇保意商業(yè)集團(tuán)、四川千禾醬油、漁禾島紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林連果業(yè)連鎖、奧佳華按摩椅、WNQ跑步機(jī)、廣州電信、泊客.行者箱包、361度運(yùn)動鞋、彩翼家紡、牧高笛戶外運(yùn)動、狂神體育用品等上百家企業(yè)進(jìn)行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務(wù)，長于商業(yè)模式構(gòu)建、實(shí)戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。著有《謀勢》、《謀劃》、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書。
