我們研究總結(jié)出引爆和做大戰(zhàn)略單品的營(yíng)銷模式，把它叫做“大單品突破模式”，其基本組合架構(gòu)是：“大單品+大價(jià)格帶+大渠道+大板塊+大傳播”。
1、大單品
所有品牌的背后，都是以強(qiáng)勢(shì)的大單品為依托的。
一個(gè)品牌的從小到大，起源于具體產(chǎn)品的成功。在品牌的初級(jí)階段，品牌是依附在產(chǎn)品身上的。這個(gè)時(shí)候，產(chǎn)品如果是開拓新市場(chǎng)型產(chǎn)品或者是品類創(chuàng)新型產(chǎn)品，即戰(zhàn)略性產(chǎn)品的話，那么，戰(zhàn)略產(chǎn)品將快速取得消費(fèi)者的認(rèn)可。
消費(fèi)者一旦將他們對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)品的功能和品質(zhì)等特點(diǎn)的認(rèn)同，簡(jiǎn)捷地歸結(jié)到品牌上，形成一個(gè)品牌概念，此時(shí)，一個(gè)成功產(chǎn)品就帶出了一個(gè)成功品牌。
這是大單品之所以誕生的理論支撐。
大單品運(yùn)營(yíng)者在運(yùn)營(yíng)實(shí)踐中，面臨的市場(chǎng)現(xiàn)狀是：各個(gè)行業(yè)都已經(jīng)有了領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)之所以已經(jīng)做大，是因?yàn)樗鼈円呀?jīng)找到了自己的營(yíng)銷模式，而且在這個(gè)模式上，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)已經(jīng)建立了行業(yè)門檻。大單品運(yùn)營(yíng)者要想跨過這個(gè)門檻，要么就要付出多得多的費(fèi)用，要么就必須采用不同的競(jìng)爭(zhēng)武器。
這個(gè)武器，就是大單品。
大單品的本質(zhì)，是它創(chuàng)造了一個(gè)新市場(chǎng)和新品類(老企業(yè)的老產(chǎn)品中可以挖掘成為大單品的，也是因?yàn)樗碇粋�(gè)細(xì)分市場(chǎng))。
大單品，不僅僅是一個(gè)具有差異化特征的產(chǎn)品，不僅僅是一個(gè)改良性產(chǎn)品，也不僅僅是一個(gè)微創(chuàng)新產(chǎn)品，它是一個(gè)代表著不同市場(chǎng)、不同類的產(chǎn)品。它是一個(gè)革命性的產(chǎn)品。
新市場(chǎng)突破和新品類突破，比單純的銷量突破模式更有力量，速度也更快。因?yàn)樗哂懈鼮閺?qiáng)大的產(chǎn)品力，而且這個(gè)產(chǎn)品力是沒有可比性甚至沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的。所謂“沒有競(jìng)爭(zhēng)，就是最好的競(jìng)爭(zhēng)”，在大單品身上，體現(xiàn)得非常明顯。
正是因?yàn)榇髥纹肪哂腥绱司薮蟮氖袌?chǎng)突破力，所以，一旦企業(yè)在一個(gè)或幾個(gè)根據(jù)地市場(chǎng)取得突破之后，向全國范圍內(nèi)的全面突破，就能速度更快、力度更猛。
這種“大單品突破模式”，與常規(guī)的銷量突破模式相比，可以大大節(jié)省企業(yè)培育新市場(chǎng)、培育新品類、逐個(gè)突破區(qū)域市場(chǎng)的時(shí)間和成本。
眾所周知，一個(gè)企業(yè)從0到1個(gè)億，依靠老板的智慧和能力，就可以實(shí)現(xiàn)，這個(gè)階段是企業(yè)求生存的階段。然后，從1個(gè)億到5億，是一個(gè)門檻，這個(gè)階段，是企業(yè)第一次突破階段，是從生存到求發(fā)展的階段;再后，從5億到10億，又是一個(gè)門檻，這個(gè)階段，是企業(yè)第二次突破階段，是從發(fā)展到做大的階段。總之，企業(yè)每過5個(gè)億，大概就要跨一個(gè)門檻。
常規(guī)的銷量突破模式，依靠產(chǎn)品的高性價(jià)比和對(duì)渠道的精耕細(xì)作以及區(qū)域市場(chǎng)的逐個(gè)滾動(dòng)復(fù)制，完成從零到1億，再從1億 到5億的第一次突破，是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。比如，老干媽辣椒醬，從推出到銷售6個(gè)億，用了7年;紅牛飲料從推出到銷售1億美元，用了9年……
而老干媽和紅牛，已經(jīng)是非常卓越的產(chǎn)品了，甚至其本身就是大單品。即使是如此卓越的它們，也用了很長(zhǎng)的時(shí)間才完成其第一次突破的過程。
而在中國市場(chǎng)上，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)，辛辛苦苦做了十年、十五年、甚至二十年，但是，銷售規(guī)模總是上不去，仍然在三五個(gè)億之間徘徊，甚至有的企業(yè)還在幾千萬到1個(gè)億之間徘徊……
這些企業(yè)經(jīng)歷了幾十年還不死，說明它的產(chǎn)品還是有競(jìng)爭(zhēng)力的。但是，為什么做了幾十年都還沒有做大呢?超限戰(zhàn)認(rèn)為，就是因?yàn)檫@些企業(yè)家沒有找到突破的模式。
而一旦找到大單品突破的模式，企業(yè)的銷售規(guī)模將發(fā)生天翻地覆的變化：
王老吉從1.8億到6億，只用了1年;從6億到15億，還是只用了1年;
六個(gè)核桃，從0到3.6億，花了4年;從3.6億到10億，只用了1年;從10億到15億，也只用了1年;從15億到30億，還是只用了1年;
泰昌足浴盆，從0到8000萬，用了12年;而從8000萬到4億，也只用了1年……
上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:不是企業(yè)有沒有競(jìng)爭(zhēng)力的問題，而是企業(yè)有沒有找到大單品突破模式的問題。常規(guī)的銷量突破模式，與大單品突破模式相比，所需時(shí)間竟然如此懸殊，效果也竟然如此天壤之別。
從世界市場(chǎng)來看，做企業(yè)，最終只有兩個(gè)結(jié)局，要么，整合別人;要么，被別人整合。從中國市場(chǎng)來看，做企業(yè)，最終也只有兩個(gè)結(jié)局，要么，在爆發(fā)中實(shí)現(xiàn)跨越式、顛覆式成長(zhǎng);要么，就在沉默中等待死亡。
上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認(rèn)為:所以，任何一個(gè)企業(yè)，要想改變命運(yùn)，都需要一次，至少是一次的超常規(guī)爆發(fā);任何一個(gè)大單品運(yùn)營(yíng)者，只有通過跨越式、顛覆式增長(zhǎng)，才能改變企業(yè)被動(dòng)等死的命運(yùn)。與其被動(dòng)等待死亡，不如主動(dòng)尋求跨越式增長(zhǎng)，以改變命運(yùn)。
上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷咨詢公司總經(jīng)理 《大單品突破》作者 沈志勇
