“大單品突破案例集”之喜釣郎釣具：品類細(xì)分大單品突破  

上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經(jīng)理   《大單品突破》作者  沈志勇

企業(yè)碰到的問題

威海喜釣郎釣具有限公司，是一家主要生產(chǎn)釣竿的企業(yè)。

1、產(chǎn)品線品類單一

漁具行業(yè)擁有40多個產(chǎn)品品類，4000多個產(chǎn)品品項，除了魚竿、輪、餌、線、漂之外，其他產(chǎn)品諸如魚鉤、太空豆、鉛皮等產(chǎn)品品類大多單值很低。

一直以來，喜釣郎只專門做魚竿。只做魚竿，有它的弊端：

其一，魚竿是漁具所有品類中最耐用、購買頻次最低的類別，產(chǎn)品更新?lián)Q代較慢。

其二，由于消費者一站式購物的消費特征，作為直接面對消費者的漁具終端，更希望從一家或幾家企業(yè)去整合全線產(chǎn)品，而不是希望從無數(shù)多家企業(yè)去整合產(chǎn)品。

2、 產(chǎn)品品項太多，僅釣竿就有75款。

75款釣竿，每款釣竿又根據(jù)長度的不同，可能分出4-5個款式。這樣下來，喜釣郎的產(chǎn)品型號達(dá)到300個之多。

喜釣郎以前的新產(chǎn)品開發(fā)、新品定價非常隨意，結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品要么不適合客戶需要，要么價格太高，導(dǎo)致庫存太大，現(xiàn)金流形勢嚴(yán)峻。現(xiàn)金流一吃緊，又反過來導(dǎo)致新品開發(fā)備貨緊張。

3、 產(chǎn)品價格定位偏高，與產(chǎn)品品質(zhì)不符，性價比低。

產(chǎn)品品質(zhì)上，技術(shù)沒有跟上行業(yè)步伐，落后于行業(yè)，釣竿頭重腳輕，前兩節(jié)易斷，釣性偏軟。

    價位上：部分品項價格太高；缺乏中低價位的臺釣桿；100-200元的溪流桿的量不夠大；臺釣竿拳頭產(chǎn)品的性價比也未做到極致。

性價比低，導(dǎo)致了終端產(chǎn)品走貨慢，比如：大客戶訂貨10萬元產(chǎn)品，要賣2年。客戶主動進(jìn)貨次數(shù)占到全部進(jìn)貨的比例過低，只在5-10%左右，導(dǎo)致銷售團(tuán)隊不得不親自上門推銷，人員成本急劇增加。

4、“全國直銷”渠道模式的高成本、低產(chǎn)出

在渠道運作方面，采取“展會+ 一級渠道”的模式：其一，依靠展會和招商會招募一個縣一個漁具店終端，并回籠資金；其二，只有終端，沒有經(jīng)銷商。

企業(yè)實力又做不到設(shè)立辦事處進(jìn)行區(qū)域營銷和維護(hù)，所以只能選擇類似“全國直銷”的方式，直接管理、維護(hù)和支持1000多個漁具店。這就導(dǎo)致：

第一，業(yè)務(wù)團(tuán)隊高負(fù)荷運作，流失率很高。

第二，由于缺乏幫助終端出貨的有效支持，終端一旦形成庫存，就會導(dǎo)致終端流失。企業(yè)每年都要不斷開發(fā)新的終端——又不斷流失——再不斷開發(fā)，陷入惡性循環(huán)。

第三，渠道運作成本居高不下。

第四，企業(yè)耗費高額人力成本換來的終端，其單店銷量產(chǎn)出極低，年銷售額2萬以下的終端占了大多數(shù)。

品類細(xì)分突破

1、拓寬產(chǎn)品線：從魚竿專家到全品類漁具

  為了滿足終端一站式經(jīng)營需求，為了滿足企業(yè)增加盈利點的需求，為了改變產(chǎn)品線單一的弊端，我們建議客戶進(jìn)行產(chǎn)品多元化延伸。

     首先，企業(yè)仍然以魚竿作為主打品類，并作為代表品牌的形象產(chǎn)品品類，且魚竿由自己工廠親自生產(chǎn)，以保證品質(zhì)。

     其次，延伸出鉤、線、漂、輪等等其他漁具產(chǎn)品。同時，還將產(chǎn)品觸角延伸至與釣魚相關(guān)的其他戶外產(chǎn)品，比如:釣魚用速干衣、眼鏡、帳篷、帽子……

2、細(xì)分品類——聚焦臺釣竿

喜釣郎相對比較強(qiáng)的地方，在于有品質(zhì)好、性能穩(wěn)定的魚竿。不過，喜釣郎魚竿產(chǎn)品線缺少規(guī)劃，沒有主打產(chǎn)品和主打品類，導(dǎo)致魚竿的生產(chǎn)和品質(zhì)優(yōu)勢不能充分地發(fā)揮出來。我們提出的策略是：

首先，喜釣郎的品類聚焦，以釣竿作為主要經(jīng)營品類。

    其次，在釣竿中確定臺釣竿作為細(xì)分主打品類，品類中的品類。

    一個品牌，往往是與某種產(chǎn)品特別是與某種大單品聯(lián)系在一起的。因此，在同質(zhì)化的產(chǎn)品線中，我們需要找出喜釣郎的大單品，用以沖開渠道、促進(jìn)銷售、建立品牌。

為喜釣郎培育魚竿中的大單品，既是發(fā)揮企業(yè)魚竿生產(chǎn)優(yōu)勢的需要，也是企業(yè)減少庫存增大盈利空間的需要，更是以大單品建立品牌影響力的需要。

100個普通球員，不如一個球星！

喜釣郎的球星，在哪里呢？

首先，魚竿從品類上劃分，主要分為溪流竿、臺釣竿、路亞竿等三種。相對而言，臺釣竿在檔次、利潤空間方面要優(yōu)于溪流竿，在適用人群和銷售規(guī)模方面，要優(yōu)于路亞竿。其次，迄今為止，還沒有哪一個品牌占領(lǐng)臺釣竿品類代表的認(rèn)知，這是一個機(jī)會；第三，喜釣郎本身在臺釣竿方面，并不遜色于同行。

3、價格帶聚焦

     喜釣郎出現(xiàn)產(chǎn)品性價比不高、部分品項價位偏高、動銷不足等現(xiàn)象，其本質(zhì)是因為公司沒有明確的市場定位，不知道自己的細(xì)分市場在哪里？

     我們將喜釣郎定位于主流價位中的中檔、中低檔的產(chǎn)品定位，臺釣竿以200-500元中價位為主要價格帶，包含100-200元的低價位；溪流竿以80-150元的低價位為主要價格帶，包含150-200元的中價位。

     按照這樣的價格帶策略，按照各款單品的銷量占比和單品的品質(zhì)高低的分類，我們將喜釣郎75款產(chǎn)品（不管型號），猛烈地刪減到只剩下40款左右。

我們還為溪流竿、路亞竿、鉤、線、漂、輪、戶外產(chǎn)品等每個品類，確定了各自的主流價位。

4、聚焦大單品

我們選出了4款銷量最好的、分屬于高中低檔的臺釣竿——本心磐、川之霸、萊露絲、魚躍，作為大單品和形象產(chǎn)品進(jìn)行打造。

    在確定臺釣竿的大單品之后，我們又將溪流竿、路亞竿、鉤、線、漂、輪、戶外產(chǎn)品等每個品類，都提煉出各自品類的拳頭產(chǎn)品。

拳頭產(chǎn)品確定之后，我們又將品牌推廣口號確定為：“專業(yè)臺釣，喜釣郎造！”

5、不是通過廣告，而是通過極致性價比優(yōu)勢，建立品牌

在找不到有效的品牌傳播平臺的釣具行業(yè)中，在自身品牌力又不足的情況下，我們建議喜釣郎將大單品產(chǎn)品提升產(chǎn)品品質(zhì)，把產(chǎn)品品質(zhì)做到極致，以性價比取勝。也就是說，在與對手同等價位上，我們的產(chǎn)品品質(zhì)要更高一籌。

特別在拳頭產(chǎn)品（每個品類都需要拳頭產(chǎn)品）上，追求規(guī)模而非單款利潤，把性價比優(yōu)勢做到極致，最終形成產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。靠規(guī)模和性價比建立核心競爭優(yōu)勢，從而帶動建樹品牌。

模式突破

1、模式的長遠(yuǎn)規(guī)劃：先建立競爭優(yōu)勢，再分步驟調(diào)整原有銷售模式

在漁具行業(yè)，除了傳統(tǒng)的漁具店終端之外，還有一種更為先進(jìn)的終端零售形態(tài)，那就是以上州屋、東區(qū)為代表的釣具連鎖。我們認(rèn)為，從現(xiàn)在起的未來若干年，中國漁具行業(yè)將進(jìn)入一個新的發(fā)展階段，即品牌化和釣具連鎖的發(fā)展階段。

從當(dāng)下的“批發(fā)+漁具店終端”模式，發(fā)展到未來的釣具連鎖，其背后是從人員推銷轉(zhuǎn)變成為整店輸出。

所以，對于漁具行業(yè)而言，其最終的趨勢將是：釣具連鎖+整店輸出。

但是，“釣具連鎖+整店輸出”，是未來很多年的方向，不能一蹴而就。企業(yè)的銷售模式轉(zhuǎn)型，不能操之過急。

 喜釣郎公司沒有自己的殺手锏，要調(diào)整“全國直銷”的渠道模式，必須首先建立自己的競爭優(yōu)勢和對渠道的話語權(quán)。而在建立起渠道話語權(quán)之前，貿(mào)然啟動對渠道模式的調(diào)整，將引起渠道的反彈而一發(fā)不可收拾。

有鑒于此，我們將喜釣郎的“渠道模式轉(zhuǎn)型”，劃分為三個階段，分步驟推進(jìn)：

第一個階段，競爭優(yōu)勢培育階段。首先，產(chǎn)品線多元化延伸；其次，利用全線產(chǎn)品，大力拓展電子商務(wù)和批發(fā)渠道，做大企業(yè)規(guī)模，擴(kuò)大品牌口碑；再次，在漁具店終端推行“終端形象化工程”，改換門頭、樹立燈箱、張貼海報、展開促銷……

第二個階段，當(dāng)培育出企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢和品牌影響力之后，開始建立區(qū)域經(jīng)銷商或區(qū)域辦事處。在條件允許的區(qū)域，設(shè)立區(qū)域經(jīng)銷商，首先是為了克服原有的一級渠道模式管理困難、缺乏服務(wù)、成本高的弊端，其次，則是利用經(jīng)銷商進(jìn)行倉儲、鋪貨、分銷和終端管理。在不能設(shè)立區(qū)域經(jīng)銷商的地方，設(shè)立廠家辦事處，辦事處既是漁具店終端的管理、支持以及改造機(jī)構(gòu)，又可以是區(qū)域批發(fā)商，還可以開設(shè)釣具連鎖旗艦店。

在設(shè)立區(qū)域總經(jīng)銷商和辦事處的同時，展開對漁具店終端的改造，首先從專柜、店中店形式改起，最終走向釣具連鎖形態(tài)。

第三個階段，釣具連鎖+整店輸出階段。當(dāng)企業(yè)辦事處實現(xiàn)了對區(qū)域的管控，漁具店專柜/店中店運作基本成熟之后，大力拓展釣具連鎖，并輸出整店服務(wù)，將成為第三階段的核心任務(wù)。

2、第一階段的渠道模式：復(fù)合渠道模式

我們?yōu)橄册灷梢?guī)劃出“批發(fā)渠道+電商渠道+零售渠道”的復(fù)合型渠道擴(kuò)展模式。

建立這種復(fù)合型渠道模式，有利于快速擴(kuò)張，有利于品牌疊加，同時能夠避免渠道混亂。

渠道總體發(fā)展思想是，以大批發(fā)+中小批發(fā)的開拓與提升，與空白市場零售客戶的開拓作為兩條主線，展開空白市場的開發(fā)。

對于喜釣郎而言，在自身銷售團(tuán)隊、資金實力、零售渠道掌控能力還比較弱的情況下，通過批發(fā)渠道可以快速打開局面。

通過批發(fā)渠道既可以實現(xiàn)短期使命：快速起量，以達(dá)到快速占領(lǐng)終端、占領(lǐng)市場的目的；又能夠緩解資金壓力，借助當(dāng)?shù)嘏�發(fā)商力量快速占領(lǐng)中低端空白市場，提高現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率。又可以通過批發(fā)渠道實現(xiàn)中期目的：通過跑量帶動品牌知名度和對終端的影響力。

客戶評價

威海聚鴻釣具有限公司董事長      王一帆:

“喜釣郎和超限戰(zhàn)機(jī)構(gòu)幾度合作。不合作了，我還經(jīng)常向沈總請教。只要有沈總在，我就有底；沈總不在，我就沒底。沈總幫我們解決了公司發(fā)展方向、產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)調(diào)整、品牌定位和渠道模式，奠定了喜釣郎快速發(fā)展的基礎(chǔ)。謝謝沈總！”

沈志勇介紹：

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上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經(jīng)理

葉茂中策劃機(jī)構(gòu)原策劃總監(jiān)

大單品模式首創(chuàng)者

中國商業(yè)模式咨詢第一人

沈志勇《大單品品牌》一書姊妹篇——《大單品突破》最新出版，詳解如何創(chuàng)造10億大單品，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、京東及書店有售。

20年戰(zhàn)略顧問、營銷咨詢與市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，《銷售與市場》第一營銷專家團(tuán)成員、營銷高級研究員；《糖煙酒食品版》食品產(chǎn)業(yè)頂級專家團(tuán)顧問、中國食品產(chǎn)業(yè)孵化計劃指導(dǎo)專家團(tuán)成員；《糖煙酒煙草品牌研究中心》專家團(tuán)成員。

為五糧液、中華香煙、泰昌足浴盆、安興匯東紙業(yè)、上海行動成功教育培訓(xùn)集團(tuán)、上海萊姿化妝品、豪晨電動車、江蘇保意商業(yè)集團(tuán)、四川千禾醬油、漁禾島紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林連果業(yè)連鎖、奧佳華按摩椅、WNQ跑步機(jī)、廣州電信、泊客.行者箱包、361度運動鞋、彩翼家紡、牧高笛戶外運動、狂神體育用品等上百家企業(yè)進(jìn)行過戰(zhàn)略和營銷咨詢服務(wù)，長于商業(yè)模式構(gòu)建、實戰(zhàn)營銷及大單品品牌塑造，長于產(chǎn)業(yè)鏈的整合；長于幫助品牌快速崛起，快速突破市場。著有《謀勢》、《謀劃》、《重新定義中國商業(yè)模式（上下冊）》、《重新定義中國營銷模式》、《大單品品牌——重新定義中國品牌模式》、《大單品突破——重新定義中國品牌模式》等戰(zhàn)略與營銷暢銷書。