3、大渠道
中國很多民營企業(yè)的發(fā)展，普遍遵循這樣的路徑：產(chǎn)品品牌+渠道品牌 區(qū)域品牌 全國性品牌 練內(nèi)功 謀求上市 戰(zhàn)略新布局 基業(yè)長青。
在這樣的路徑中，產(chǎn)品和渠道建立起品牌，這是民營企業(yè)崛起過程中最關(guān)鍵的一步。
麥肯錫研究中國市場環(huán)境后，也曾經(jīng)給所有營銷元素的重要性做了一個排序，分別是：通路——產(chǎn)品——品牌。這個排序，還是非常符合中國市場實際的，至少是符合前30年中國市場的實際。
在未來，特別是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，筆者認為，產(chǎn)品應(yīng)該是排在所有營銷元素之前的，產(chǎn)品第一，產(chǎn)品為王，大單品是王中之王，是顛撲不破的真理。
不過，在未來不短的時期之內(nèi)，渠道，特別是有效的渠道模式，仍然很重要，仍然是營銷模式中的一個關(guān)鍵組成要素。
消費品特別是快速消費品的銷售奇跡，更關(guān)鍵的成功要素是產(chǎn)品和渠道。現(xiàn)階段的中國消費品市場，特別是在快消品市場，渠道與品牌相比，渠道具有更加重要的意義。
上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認為:全國化市場覆蓋率與終端鋪貨率，以及其背后所蘊含著的渠道模式和渠道運營能力，是成功的核心原因之一。
中國企業(yè)的渠道模式發(fā)展，經(jīng)歷了這樣的路徑：區(qū)域總代理制 多級批發(fā)制
二級經(jīng)銷制 “經(jīng)銷制+深度營銷”渠道模式。
當一個行業(yè)、一個市場進入到搶奪存量市場份額、搶奪競爭對手市場份額的階段，由渠道深度下沉演變而來的“經(jīng)銷制+深度營銷”模式，成為目前大多數(shù)已進入成熟期的行業(yè)的強勢企業(yè)所采取的渠道操作模式。此種模式的真正本質(zhì)在于廠家在經(jīng)銷制的基礎(chǔ)上更加強了對經(jīng)銷商與終端的管理與控制，這也是消費品行業(yè)發(fā)展成熟與行業(yè)競爭白熱化、同質(zhì)化的一種表現(xiàn)。
上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認為:目前，中國企業(yè)的渠道模式，常常進入了兩種極端情況。要么，是廠家完全依賴經(jīng)銷商，將區(qū)域市場的運作全部交給經(jīng)銷商，企業(yè)只是承擔提供產(chǎn)品和廣告支持以及壓貨催款的職能;要么，是廠家完全撇開經(jīng)銷商，直營終端或者僅僅讓經(jīng)銷商承擔物流配送和資金結(jié)算職能，其余的市場職能皆由企業(yè)完成。
這兩種極端情況都有其局限性，它們將廠家和經(jīng)銷商完全割裂開來，沒有將二者整合在共同的營銷價值鏈當中去。真正既高效又節(jié)省成本的模式，是那種廠家與經(jīng)銷商共同參與、共同建立合作關(guān)系的“伙伴型模式”。
這種“伙伴型渠道模式”，對于一個消費品廠家來講，常常有很多模式的變異:
①、“分銷聯(lián)合體”渠道模式
在中國市場，娃哈哈是采用分銷聯(lián)合體模式的典型代表。娃哈哈通過收取經(jīng)銷商的保證金建立信用契約，再通過娃哈哈強大的成功產(chǎn)品推出能力、持續(xù)而穩(wěn)定的渠道收益提供能力和對渠道網(wǎng)絡(luò)強大的管控與維護能力，娃哈哈僅憑其幾千個銷售人員，就建立起了在三天之內(nèi)將任何一款產(chǎn)品推向全國數(shù)十萬個雞毛小店的強大的聯(lián)銷體鏈條。
所謂的“分銷聯(lián)合體”，顧名思義，即聯(lián)合銷售體系，或者聯(lián)合銷售體，即廠商聯(lián)合。就是企業(yè)仍然采用二級分銷制，但企業(yè)已將觸角延伸到二級分銷和終端層面。也就是說，經(jīng)銷商的重心集中在地級城市，分銷商的重心則集中在縣級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，廠家、經(jīng)銷商、分銷商簽署三方協(xié)議，廠家可以直接給予分銷商區(qū)域、時間、價差和服務(wù)等分銷支持，并配合經(jīng)銷商對各分銷商進行市場服務(wù)支持。
娃哈哈聯(lián)銷體的具體結(jié)構(gòu)是：娃哈哈總部—各省區(qū)分公司—特約一級批發(fā)商—二級批發(fā)商—三級批發(fā)商—零售終端。由娃哈哈制定的這張營銷網(wǎng)絡(luò)的主體由娃哈哈各級公司與2000個一批商以及更為眾多的二批商、三批商和銷售終端組成。
在這種模式下，由于企業(yè)已將傳統(tǒng)的愛竄貨亂價的二批商改造為分銷商，并給予了相應(yīng)的權(quán)利和支持，分銷商必將全力進行市場的開拓和維護，并承擔起區(qū)域市場內(nèi)的分銷和送貨上門服務(wù)，既能夠顯著提高渠道的覆蓋密度，又能夠大大降低或者根除其原有的竄貨和亂價的沖動。
另一個方面，企業(yè)又將經(jīng)銷商從單純的物流配送商角色改造成為渠道服務(wù)商，充分利用經(jīng)銷商原有的分銷、團隊、服務(wù)平臺，在廠家向經(jīng)銷商輸出管理和服務(wù)的前提下，讓經(jīng)銷商從以前的那種隨機型的無服務(wù)的送貨模式調(diào)整為巡訪送貨服務(wù)模式，讓經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員按照固定行程計劃開展巡訪配送的模式，每到一站，則在分銷商處停下來進行清點庫存、整理貨架、張貼海報、建議訂單和感情聯(lián)絡(luò)等工作，承擔起渠道專業(yè)化的維護工作和銷量提升職能。而企業(yè)呢，則派出業(yè)務(wù)員對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)和指導(dǎo)，輸出企業(yè)統(tǒng)一的工作標準和規(guī)范。
在中國企業(yè)深度分銷的紅利已經(jīng)達到極限的當下，在人力成本快速上升的當下，這種分銷聯(lián)合體模式，比之“經(jīng)銷商承擔物流配送，廠家負責全部市場工作”的模式，成本更低、風險更小，更加適合于絕大多數(shù)的中國企業(yè)。
②、“流通1.5批”渠道模式
農(nóng)貿(mào)流通市場是20世紀90年代中國改革開放初期的產(chǎn)物。雖然目前總體上看有些萎縮，但在部分地區(qū)，如山東的臨沂，因附近農(nóng)村比較落后，交通也不發(fā)達，加上政府支持，又有大型批發(fā)市場的基礎(chǔ)，這種模式至今還是很有活力。
流通市場常常是中小企業(yè)崛起的溫床。因為流通市場的門檻低，進入沒有障礙;流通市場受廣告的影響較小，大企業(yè)的錢海戰(zhàn)術(shù)在流通市場行不通;流通市場的終端過于弱小，大企業(yè)精耕終端無從做起;流通市場過于分散，大企業(yè)的大兵團作戰(zhàn)無法施展。
流通市場的好處是無規(guī)則、自由流通;不受行政區(qū)域限制;經(jīng)營靈活、薄利多銷;品種繁多、配貨方便;輻射力強。
但是，流通市場以松散形式關(guān)系為主體，沒有固定網(wǎng)絡(luò)和客戶，以價格優(yōu)勢為主要手段吸引顧客，容易導(dǎo)致相互壓價、低價沖貨，沒有深層的服務(wù)意識，只做“坐商”。
流通市場的二批，本質(zhì)上是“名牌殺手”。所以，“把二批變成1.5批”，是解決二批殺價的主要模式。
“1.5批”不是傳統(tǒng)的二批，也不是一批，是一批和二批之間的經(jīng)銷商。說是二批，因為他從一批那里拿貨。廠家把以前給一批的政策，分解一下，給了二批。
這樣一來，原來的二批雖然名義上是二批，實質(zhì)上已經(jīng)成為一批。名義上，二批從一批處提貨，銷售價格和政策由一批決定，二批還是二批。但他享受的待遇是分銷商介于批發(fā)商和代理商之間這種待遇，要高于優(yōu)于二批商的待遇，這樣來鎖定二批。廠家給一級經(jīng)銷商一定的折扣或補貼。
在實際操作中，廠家要把二批當作一批來管理，要求業(yè)務(wù)員的工作重心由以前圍繞一批轉(zhuǎn)，改變?yōu)閹椭鍪袌觥?
除了綁定1.5批之外，做流通市場，還要強調(diào)終端動銷與回貨，做好核心終端。
③、“廠商協(xié)同營銷”渠道模式
所謂“廠商協(xié)同營銷”模式，是指企業(yè)為達到對網(wǎng)絡(luò)的有效建設(shè)、開發(fā)、掌控，實現(xiàn)銷售增長與市場控制之目的，廠家通過投放(由廠家人員管理控制的)人、財、物等各類資源，全面系統(tǒng)的支持經(jīng)銷商開拓市場與銷售管理。
“廠商協(xié)同營銷”模式，廠商協(xié)同進行營銷傳播、品牌建設(shè)、終端建設(shè)、產(chǎn)品促銷等方面的營銷活動，以達到共享營銷資源、鞏固營銷網(wǎng)絡(luò)目標，實現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合作，多方獲益。它整合了廠家與經(jīng)銷商之間的資源，改變了經(jīng)銷商單打獨斗拼市場、拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場運作，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場。
這種模式，其基本的運作路徑是：由于多數(shù)經(jīng)銷商的營銷管理水平都比較薄弱，所以廠家視經(jīng)銷商為合作伙伴、為公司的外延“辦事處”，廠家派出廠方代表兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，幫其制定營銷方案，而且要幫其管理市場，為經(jīng)銷商的團隊提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。
寶潔公司，是曾經(jīng)采用“廠商協(xié)同營銷”模式的典型代表企業(yè)。
④、 “股份制區(qū)域銷售公司”渠道模式
1997年以來，格力獨創(chuàng)了“以經(jīng)銷商大戶為中心”的核心銷售體制，在此基礎(chǔ)上提出了“股份制區(qū)域銷售公司”模式。此渠道模式被認為是“21世紀全新的營銷模式”。格力營銷模式的核心是以資本為紐帶，聯(lián)合各個省份的有實力的經(jīng)銷商，通過控股的形式成立銷售分公司，一起開拓和維護市場的渠道模式。
廠商共建銷售公司，因為雙方思想統(tǒng)一、目標共同、行為一致，所以更加容易實施深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨、亂價等市場運作困惑與難題。
格力各省銷售分公司的操作手法就是，由格力和各個省幾個較大的經(jīng)銷商合資組建，在每個省選定幾家實力最強的經(jīng)銷商，通過參股的形式組建銷售公司，共同開發(fā)和維護市場。格力是以品牌等無形資產(chǎn)入股，占少許股份(后來，格力增資控股，加強了對銷售分公司的控制)。銷售公司有充分的自主經(jīng)營權(quán)。
實際上，銷售公司相當于格力空調(diào)在該省的總代理，實行的是獨家經(jīng)銷制。而在各省的二級市場，格力采用的是選擇性分銷。在地級區(qū)域范圍內(nèi)，選擇幾家實力較強的家電經(jīng)銷商作為批發(fā)商(格力稱為代售商)，再由若干家分銷商(格力稱為指定經(jīng)銷商)作為零售終端。
在具體的渠道分工方面，格力總部負責制定和實施全國范圍內(nèi)的品牌傳播以及促銷活動，各省的品牌傳播和促銷活動由各省的省級銷售分公司制定并實施。各省銷售分公司在品牌傳播以及促銷活動中產(chǎn)生的費用，可以折算成價格在貨款中去扣除，也可以向格力總部報銷。分銷工作全部由省級銷售分公司來實施并完成，它們擁有制定價格的權(quán)力，以及渠道管理的權(quán)力，物流、現(xiàn)金流、信息流的管理全部由格力銷售分公司負責。
⑤、“配送式”渠道模式
這種銷售模式采用營銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕蹋瑢嵭小耙患壵{(diào)控、二級配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式。
加多寶在全國實行的是總經(jīng)銷商制，把全國市場劃分為六大區(qū)，每個區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng)銷商。然后總經(jīng)銷商又去開發(fā)一些具有專業(yè)配送能力的經(jīng)銷商或分銷商，加多寶稱之為郵差商，它們只管物流運輸，其他的費用，包括進店費、終端維護費等都由加多寶來承擔。同時終端維護工作，包括終端網(wǎng)點的開發(fā)、維護以及終端POP、終端生動化等工作都是由加多寶的地面部隊來完成。
由此可以看出，加多寶的渠道層面，無論是經(jīng)銷商，還是分銷商，他們只是承擔物流和資金流的使命。加多寶一方面實施“高空轟炸”，投放大量的鋪天蓋地的廣告，另一方面就是實施所謂的“人海戰(zhàn)術(shù)”，深入滲透全國每一個市場，每一個終端網(wǎng)點。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。
⑥、“直銷”渠道模式
所謂直銷，說得通俗一點，就是企業(yè)在城市市場，直接實施對終端的銷售、管理的干預(yù)與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環(huán)節(jié)，通過強化對終端的掌控力度，加強對終端的管理，來達到銷售最大化的最終目的。
可口可樂公司是以直銷聞名的。它在中國市場的主要地區(qū)都采用直銷的模式。
可口可樂將渠道類型劃分為22種之多，但是，歸納起來，可口可樂的渠道系統(tǒng)可以劃分為四條： KA渠道、直營渠道、批發(fā)渠道和101渠道。
可口可樂重點客戶部專門負責KA渠道的直銷;直營渠道系統(tǒng)，則是由可口可樂直營餐飲渠道、學(xué)校渠道、旅游景點等。
2000年開始，可口可樂啟動101項目服務(wù)終端零售市場，由銷售部負責101渠道和批發(fā)渠道的運營。101渠道和批發(fā)渠道的區(qū)別在于，可口可樂公司業(yè)務(wù)員是能夠直接掌控101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發(fā)渠道下屬的終端網(wǎng)絡(luò)。
研究發(fā)現(xiàn)，可口可樂的直控終端的渠道模式，經(jīng)歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的進化。
實施區(qū)域精耕，這不能不涉及到可口可樂的國際化策略，就是可口可樂在國際化的過程中所采取的的特約經(jīng)營模式。
所謂特約經(jīng)營模式，就是與某一個區(qū)域內(nèi)的當?shù)氐难b瓶商成為合作伙伴，來生產(chǎn)和銷售可口可樂的系列產(chǎn)品，同時協(xié)助可口可樂品牌的維護和發(fā)展。
截止到2012年，可口可樂在中國大陸已經(jīng)發(fā)展了40多家區(qū)域裝瓶商，他們負責各個區(qū)域的銷售、品牌維護等等。
可口可樂的做法是，以全國各地的裝瓶商為區(qū)域中心點，以一定的區(qū)域范圍為作戰(zhàn)半徑，實施區(qū)域精耕。
2004年之后，由于渠道終端業(yè)態(tài)發(fā)生了顯著的變化，中國市場出現(xiàn)了很多超大型的終端業(yè)態(tài)、內(nèi)資大型超市、連鎖便利店以及各區(qū)域的中小超市。區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)市場形勢和終端業(yè)態(tài)的發(fā)展，可口可樂適時的對渠道模式做出了調(diào)整，由區(qū)域精耕進化到渠道精耕。
所謂渠道精耕，也叫通路精耕，簡單而言就是將渠道細化，并由不同的業(yè)務(wù)員負責不同的渠道，即將大賣場以外的渠道細分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠、學(xué)校、軍事、醫(yī)藥等類型，由不同的業(yè)務(wù)員負責，一個業(yè)務(wù)員負責一兩種渠道。工作范圍不是按區(qū)域劃分而是按渠道類型劃分。
⑦、“聯(lián)盟商”渠道模式
所謂“聯(lián)盟商”渠道模式，就是廠家和經(jīng)銷商在經(jīng)銷商所在地聯(lián)合辦廠，改變經(jīng)銷商單純?yōu)閺S家銷售產(chǎn)品的單一角色，轉(zhuǎn)而讓經(jīng)銷商購買廠家的品牌使用權(quán)進行OEM生產(chǎn)，雙方共同出資，共同管理，廠商抱團，銷售廠商共同的產(chǎn)品。風險共擔，利益均沾。
這種渠道模式，適合那些產(chǎn)品在當?shù)赜幸欢ǔ墒於龋貏e是在當?shù)匾呀?jīng)是大單品的品牌;而且，所在市場及其周邊區(qū)域的市場容量，要足夠支撐一個工廠。
瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項目，就是瀘州老窖與橋西糖煙酒合作進行的。
上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經(jīng)理 《大單品突破》作者 沈志勇
