突破了點，面怎么辦?以點帶面

從戰(zhàn)爭角度來講，攻取一座城池或一塊陣地，最佳的策略是集中己方優(yōu)勢兵力攻擊一點，突破一個點，打開一個缺口，然后集團軍跟進，全線撕開，這是最有效的攻擊策略。

比如，公元前331年春，亞歷山大大帝率領4萬馬其頓士兵和100萬波斯大軍決戰(zhàn)。兵力的巨大懸殊，意味著勝負早定。但是，亞歷山大大帝是人類戰(zhàn)爭歷史中第一個知道“缺口效應”的軍事家。所謂“缺口效應”，就是集中優(yōu)勢兵力在一個點上不惜一切代價打開缺口。當波斯大軍的正面防線出現一個缺口后，100萬波斯大軍的布局就會面臨災難性的、毀滅性的打擊。

于是，4萬馬其頓士兵構建的馬其頓方陣，就從這個缺口處瘋狂涌進。這個時候，所有的波斯士兵都無法互相協(xié)助攻擊或者協(xié)助防守。而所有的馬其頓士兵卻可以互相協(xié)助攻擊或者互相協(xié)助防守。這場戰(zhàn)爭，接下來的勝負結果，剩下的就只是時間問題了。

上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認為:所以，一場戰(zhàn)役也好，一次營銷行動也好，我們應該堅持一個原則，那就是：“巨大的勝利，都是來源于一個微小的力量和一個缺口效應”。

企業(yè)戰(zhàn)略單品的點式突破戰(zhàn)法，也是如此。在品牌實力還不夠強大的時候，集中兵力之所以必要，是為了改變敵我形勢，改變敵我力量的對比。企業(yè)有必要將五個指頭并攏、集中力量于一個單點，進行單點突破，在局部市場上，首先形成絕對優(yōu)勢兵力，變整體弱勢為局部強勢，方能戰(zhàn)勝強大的對手。

這就叫聚焦。

中國武術的威力，也就在于把全身的力量在同一時間，集中到一個點猛然爆發(fā)。

物理學上講，只有把力量集中在一個點上，在受力面積越小的情況下，產生的力量比在一個面上著力會加倍。就象錐子一樣，如果把錐子頭做成和錐身同樣粗細，那么，要把錐子錐進木頭里，相當的困難。但把錐頭磨成尖，錐進木頭甚至石頭都不費吹灰之力。

做營銷就跟用錐子一樣，一定要打造自己的錐尖，在錐尖上單點突破。只做點，不做面，單點用力，不及其余。

戰(zhàn)略單品點式突破戰(zhàn)法，包含“五個聚焦”。依靠戰(zhàn)略單品為攻擊利器，集中優(yōu)勢戰(zhàn)略單品兵力重點攻擊一個根據地市場和一條根據地渠道，從而帶動其他渠道，進而攻取并做透一個根據地市場，這就是戰(zhàn)略單品點式突破戰(zhàn)法。

什么是點式突破?局部突破帶動全局突破

“點式突破”營銷戰(zhàn)法的這個“點”，從大的方面來講，可以是一個根據地市場，一個核心市場;從小的方面來講，可以是一個核心經銷商，一條核心渠道，或者一個核心終端。

“點式突破”營銷戰(zhàn)法，其基本原理就是先做點的突破，然后局部突破，之后局部突破帶動全局的成功突破。這種戰(zhàn)法主要有兩個步驟：

第一步，突破根據地渠道帶動所有渠道

與聚焦根據地渠道的思想相反，當今中國營銷界對于新的戰(zhàn)略單品首次上市的渠道運作策略，其主流觀點是招商和廣鋪渠道，而一旦招商，就對渠道沒有選擇，進入的渠道越多，銷售的網絡越廣，似乎企業(yè)的銷售額就越大。

這是一種思維上的誤區(qū)。

上海超限戰(zhàn)咨詢沈志勇認為:任何一個新的品類，任何一個新的戰(zhàn)略單品，都應該既有自己的根據地市場，又有自己的根據地渠道。特別是對于那些中小企業(yè)而言，很多企業(yè)都是通過突破一條根據地渠道而發(fā)展壯大起來的。

王老吉、六個核桃、勁酒選擇了餐飲渠道作為根據地渠道;

腦白金選擇了中小城市的藥店作為根據地渠道……

戰(zhàn)略單品上市之初，渠道運營的核心目的，就是在根據地渠道里做出第一或做出大的銷量，實現銷量的原始積累，通過打透一個渠道，來帶動其他渠道的順利進入。

在突破根據地渠道時，采用以點帶面策略，采取重點突破的策略，以點帶線，以線帶面。先啟動并做好一部分質量型渠道與終端，充分發(fā)揮其示范效應，即建立“領袖渠道”，樹立起其他渠道的信心，達到以點的啟動來拉動面的啟動之目的。比如酒類渠道操作就首先選擇市內4——5家本地最出名的酒店、酒樓作為運作對象，使品牌標桿迅速樹立起來之后，再將運作重點放到其它渠道。

王老吉也是選擇餐飲終端作為根據地渠道來以點帶面的。

如何才能打開打透根據地渠道呢?

第一個辦法，是制定具有強大穿透力的銷售政策或者經銷商刺激激勵政策。

按摩椅是高端消費品，面對的是高端消費人群。而高端消費人群最常出沒的地方，則是各大城市的A類百貨商場。傲勝按摩椅在北京“金源Mall”一個店一年就能銷售1100萬，比某些國產品牌全國市場銷量還要多。

所以，上海超限戰(zhàn)策劃機構在為奧佳華按摩椅品牌服務時，就為客戶制定出不管是直營市場也好，經銷區(qū)域也罷，終端的第一策略，便是堅定不移地、集中費用支持的去開拓A類終端。

對于代理眾多品牌和眾多品類品種、對某一品牌做不到專賣專營和主推的經銷商市場而言，我們主要采取了兩種調整模式。其一，是與一些相對更有實力的經銷商進行合資，通過前兩年利潤保底的保障措施，以資本的投入來攜手優(yōu)質經銷商，優(yōu)化渠道資源，直接將經銷商的終端納入奧佳華直營序列。其二，通過高額的門店裝修費用支持和“補利潤”方式，換取經銷商在A類終端建立奧佳華專營店。

晉江鞋企為了搶奪渠道資源，為了快速擴張渠道，為了完善渠道結構，展開了對經銷商的超常規(guī)扶持。一開始，還只是銷售道具和裝修的補貼，后來，又從轉讓費補償發(fā)展到店租分攤，再從現款現貨發(fā)展到100萬貨款打200萬甚至300萬的貨再提高到季度賒銷。

在搶奪渠道資源的同時，晉江鞋企還利用銷售政策搶奪終端資源。為了讓經銷商搶奪國內一些百大商場，晉江鞋企們給出的條件是進駐一年，獎勵15萬/店;為了搶奪好的店鋪位置，多個企業(yè)互相競價，提高房租從20%、40%，再到50%、60%，與此同時，一個100平米的店鋪轉讓費，也從10萬、20萬上升到30萬、50萬。

正是因為在渠道與終端的瘋狂投入，晉江鞋企從2003年到2009年，取得了非凡的成就，誕生了安踏、特步、361度等知名上市企業(yè)，每個企業(yè)的銷售額也達到了40億元以上。

做透根據地渠道的第二個辦法，則是選取一個單點，然后集中資源、不惜虧本地在該單點進行推廣和促銷，確保單點突破。

上海林清軒是一家全新的化妝品企業(yè)。它的戰(zhàn)略單品是手工香皂，它選取的根據地市場是上海，選取的根據地渠道是百貨商場，選取的終端突破單點是太平洋百貨。

為什么要選擇太平洋百貨呢?那是因為，太平洋百貨在上海是中高檔消費的主流商場，打開太平洋百貨，就打開了上海的中高檔市場;除此之外，太平洋百貨在上海有三家連鎖店，打開一個店，就能進入太平洋其他店，一店多得。

林清軒選擇的突破單點是太平洋淮海路店。在太平洋淮海路店，林清軒只設立了一個專柜，將專柜布置得美侖美煥，并集中全公司的促銷小姐和導購，在自己的專柜展開大規(guī)模的“手工香皂試用”和“買林清軒其它化妝品送手工香皂”的促銷活動，持續(xù)數月，雖然最終結果是虧損，但是，卻取得了較大的銷量突破。

正是因為淮海路店的銷量效應，林清軒相繼應邀進入了太平洋徐家匯店、不夜城店。在太平洋三個店中，林清軒繼續(xù)進行大規(guī)模的“手工香皂試用”和“買其它化妝品送手工香皂”的促銷活動，每個店都取得了銷量的大幅提升。

正是因為林清軒在太平洋百貨做得風生水起，上海其他百貨商場坐不住了。林清軒順利地進入了其他百貨商場。自2008年在上海開設第一家直營專柜至今，林清軒已經在上海、北京、南京、青島、濟南、大連、沈陽、無錫、杭州、武漢、重慶等地的中高端百貨、購物中心開設了300余家直營店鋪。

不請明星代言，不做電視廣告，不設立中間代理商，短短四年時間，林清軒就實現了銷售額從零到過億，單店營業(yè)額穩(wěn)居同行前列，逐漸成為國產化妝品主流品牌之一。

做透根據地渠道的第三個辦法，則是集中人力，選取一個單點，利用人海戰(zhàn)術，進行單點突破。

餐飲渠道是加多寶發(fā)家的地方，因此加多寶非常重視。首先體現在對餐飲終端的開發(fā)上，即所謂“量”方面，在全國各地，加多寶通過業(yè)務員的 “掃街”行動，基本上掌握了國內80%的飲料渠道和終端，并且和眾多核心的經銷商簽訂了排他性的合作協(xié)議，占據了涼茶飲料市場的絕對渠道優(yōu)勢。

在餐飲終端“質”的方面，加多寶非常重視餐飲終端生動化的建設，把餐飲終端建設成為加多寶的“橋頭堡”。在餐飲終端，投入廣宣物料搞宣傳，全面做好“海路空”生動化工作，“海”指的是餐桌有王老吉LOGO的椅套、餐巾紙、牙簽桶等，“路”指的是門口有展示架、墻上有廣告牌、包房有圍裙等，“空”指的是空中有吊旗，有電子顯示屏，有紅燈籠，等等，甚至獨創(chuàng)要求圍裙要達到30米/店(30張冰箱貼)。

在餐飲客戶的拜訪上，B類客戶的業(yè)務代表，規(guī)定每天拜訪25到30家的B類客戶，每條線路125家到150家。C類客戶的業(yè)務代表，規(guī)定每天拜訪40家客戶，每條線路200家左右的客戶。與此同時，以餐飲客戶的安全庫存周期為依據來設定拜訪頻率。高頻客戶每周拜訪兩次，低頻客戶每周拜訪一次。

加多寶一方面實施“高空轟炸”，大量的鋪天蓋地的廣告，另一方面就是實施所謂的“人海戰(zhàn)術”，深入滲透全國每一個市場，每一個終端網點。

做透根據地渠道的第四個辦法，是“圍點打圓”。

養(yǎng)元公司六個核桃以“創(chuàng)建最具競爭優(yōu)勢的銷售網絡”為重點，以“區(qū)域市場銷量第一”為目標。它在渠道運作上采取的是一種“圍點打圓”的思路。首先劃定一個圓心，一個地區(qū)先以市區(qū)為主，一個縣級市場先以縣城為主，一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場先以鄉(xiāng)鎮(zhèn)的街道為主。再一個就是，先抓領袖消費群。它首先展開的是社區(qū)推廣、校區(qū)推廣。做完推廣之后，消費者有了認知，才開始做鋪貨。它的鋪貨基本上是那種爆發(fā)式的鋪貨，一旦“點”布成之后就開始大力地“砸”，力度非常大。一般企業(yè)做市場是“自上而下”做，從批發(fā)部往零售商鋪貨，它則是“水漫金山”，高密度、深度化做得很到位。

農村市場它主要是在鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的校區(qū)推廣，“鄉(xiāng)鎮(zhèn)抓校區(qū)，縣城抓社區(qū)”，它在農村推廣完全是用打動家長的一種方式。就像生命一號，在中考、高考之前都在大力打學生牌，它現在也是這么做。實際上概括起來，就是兩區(qū)推廣模式，“校區(qū)作先導，社區(qū)做基礎”。在學校里面做品嘗，孩子回家向家長反映，家長購買。

總之，不管是集中力量于銷售政策的支持，還是集中兵力于單點促銷，還是集中兵力于人海戰(zhàn)術，亦或是集中兵力于“圍點打圓”，要做透根據地市場，我們始終要求：集中、集中、再集中!每一個攻擊根據地市場的市場動作，都要做到絕對飽和，都要做到絕不吝嗇資源!如果沒有做到集中全部力量于單點而平均用力的話，就注定會失敗。

第二步，突破根據地市場帶動所有市場

1995年，加多寶拿到商標授權，初次推出王老吉。一開始，王老吉進攻全國市場，每個省都有代理商。

一個區(qū)域特色產品，要執(zhí)行全國戰(zhàn)略，其結果并不理想，王老吉很快退出了大部分市場。

溫州市場，是當時意外留下來的，加多寶發(fā)現，王老吉在溫州很受歡迎，其原因是當時王老吉的廣告口號“天地正氣王老吉”迎合了當時溫州因生產假冒偽劣產品而導致形象受損的心理。

加多寶決定主攻溫州市場，其手段有三：

其一，強力廣告策略。王老吉的廣告無孔不入，高頻次廣告把溫州電視臺以及各縣級電視臺全面覆蓋。

其二，強攻餐飲渠道。溫州餐飲市場的高消費，是溫州一大特色，其中以宴會最甚。王老吉以憑結婚證每桌送10瓶王老吉的促銷戰(zhàn)，快速打進了婚宴市場，又成功規(guī)避了餐飲渠道的進場費。之后，再進入謝師宴市場，王老吉將餐飲渠道一一攻下。

其三，餐飲渠道帶動家庭消費。王老吉深耕社區(qū)，做了大量社區(qū)推廣活動，完成了從餐飲渠道向家庭消費的轉型。

通過這三個策略，王老吉既打開了根據地市場，又摸索出了“廣告+餐飲渠道”的市場推廣模式。并將此模式不斷豐富和復制，帶動了江西、北京、上海等市場的成功。

上海超限戰(zhàn)營銷咨詢公司總經理 《大單品突破》作者 沈志勇