談新零售，我們無(wú)法不談過(guò)去和現(xiàn)實(shí)。從零售現(xiàn)有力量來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新比改革容易，改革比轉(zhuǎn)型容易。很多新生代攜帶資本之力，起步就是超越，這種時(shí)代性是許多老零售無(wú)法追趕的，但過(guò)去的總還有一大攤子需要收拾。

關(guān)于新，改革論和進(jìn)化論俱在，而今天用實(shí)操的觀念，如果要做現(xiàn)實(shí)的改變，頂層設(shè)計(jì)及人才系統(tǒng)是迫切需要解決的問(wèn)題，在這兩個(gè)方面，現(xiàn)實(shí)很骨感！

一、頂層設(shè)計(jì)的現(xiàn)實(shí)

今天，很多企業(yè)的頂層設(shè)計(jì)是缺失的！這可能有些冒犯。這個(gè)缺失，不在于高層沒(méi)有思考和規(guī)劃，而在于他的系統(tǒng)性和效能缺失。為什么上面一條到晚試驗(yàn)、提新要求，但敗多成少，核心可能在于組織鏈條式創(chuàng)新力的癱瘓，在缺乏高杠桿增量能力的情況下，組織不能自我跨越效能黑洞！所以，從局面上講，未來(lái)商業(yè)變新，還要淘汰掉一大批企業(yè)，新零售，很可能只是少數(shù)人的蜜糖。對(duì)有些老企業(yè)老說(shuō)，時(shí)代這東西，給你新鮮，你也用不好。許多企業(yè)都存在戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)實(shí)務(wù)脫節(jié)，管理系統(tǒng)僵化、人才與增量骨感的現(xiàn)實(shí)，而要再建，除了頂層設(shè)計(jì)，別無(wú)他圖！

說(shuō)頂層設(shè)計(jì)，有幾條首先可以去操作的：

一是停止，特別是很多企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化連鎖投資。如果連鎖企業(yè)的所謂次新店效率和效益沒(méi)有好轉(zhuǎn)，發(fā)展無(wú)異于春藥壯陽(yáng)。

二是斷臂，沒(méi)有希望的業(yè)務(wù)，立即關(guān)停，沒(méi)有溢價(jià)貢獻(xiàn)的門(mén)店，立即關(guān)停。

三是變道，過(guò)去做不好的東西，今天可能你還是做不好。許多企業(yè)過(guò)去有很多理想和情懷，今天，撿不起來(lái)的就丟掉。

在沒(méi)有向好的大邏輯的前提下，保住優(yōu)秀的存量更加重要。這些，中基層做不了決定，員工總是只追求自己的權(quán)益。

除此之外，下面一些內(nèi)容可能需要重構(gòu)：

二、組織效能體系需要重構(gòu)

對(duì)許多企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)前的很多變化，減員增效是飲鴆止渴，人員調(diào)整是隔靴撓癢，機(jī)構(gòu)重組很多時(shí)候也是口袋互換。組織效能的重構(gòu)，需要從高層、資源、機(jī)能很多角度重設(shè)，管理體制需要頂層設(shè)計(jì)。

可能對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展的最大障礙不在于員工，而在于企業(yè)高層。這很殘酷，很多時(shí)候是現(xiàn)實(shí)。企業(yè)家的境界決定了企業(yè)的境界，環(huán)境好時(shí)大家差不多，而形勢(shì)差時(shí)，等級(jí)立現(xiàn)。

頂層設(shè)計(jì)，先革高層自己的命，最重要的是控制權(quán)和放權(quán)的安排。深刻研究方向，立足未來(lái)，是高層第一責(zé)任。方向這事，只有高層會(huì)做，可悲的是，大部分企業(yè)延續(xù)過(guò)去的方向行走。

第二是有些企業(yè)方向?qū)Γ�但資源不匹配，也很需要頂層設(shè)計(jì)。大家都要沖利潤(rùn)，保飯碗，企業(yè)沒(méi)有差異化和新未來(lái)投入，不可能走到新零售的軌道上。

第三才是機(jī)能。有方向和資源，是前提，業(yè)務(wù)的創(chuàng)新探索，主要是去擴(kuò)大成功的機(jī)會(huì)，其中組織機(jī)能是核心。轉(zhuǎn)型變革之時(shí)，很多問(wèn)題絞在一起，小處動(dòng)刀有時(shí)真的很難解決問(wèn)題。大變革時(shí)期，更需要革命，還需要革命系統(tǒng)性的主題邏輯，這個(gè)主體邏輯，不是說(shuō)方方面面全部想到，而是指融合趨勢(shì)、方向、資源及策略組合的系統(tǒng)性，如果全部是100分，主體至少要有60~70分的局面。

對(duì)高層來(lái)說(shuō)：

一要尋求智庫(kù)，這個(gè)智庫(kù)的主要作用應(yīng)該是補(bǔ)充新時(shí)代認(rèn)知的系統(tǒng)性，可能不是出謀劃策，并且他還需要持續(xù)性更新；許多企業(yè)家在外游學(xué)，我相信這是方式之一。這是機(jī)能的前提，高層自以為是不行，道聽(tīng)途說(shuō)不行，淺嘗輒止不行，囫圇吞棗也不行。

二是親身大力投入，再有這樣的系統(tǒng)認(rèn)知的情況下，大力投入時(shí)間精力去研究；自己無(wú)力就大力投入資源，著重用人，多些試錯(cuò)成本。今天，試錯(cuò)有更多精益實(shí)施的方式，不一定非要用赴死的方式。沒(méi)有老板參與的改革同樣是耍流氓！

三要建立新的嫡系部隊(duì)。革新高層，使中高層年輕化，讓一大批具有新思想、新觀念、用于變革的干部進(jìn)入決策中樞，這是新零售的必然之路。歷史和現(xiàn)實(shí)歷來(lái)都昭示著這樣的現(xiàn)實(shí)，天下，永遠(yuǎn)是年輕人的，未來(lái)也一定由年輕人創(chuàng)造！

但這一點(diǎn)，恰恰是目前最難的，就整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，零售變革的新力量在思想厚度、知識(shí)系統(tǒng)和技能體系各個(gè)方面仍處在碎片化的時(shí)代，與零售過(guò)去勢(shì)能集聚相比，仍是蚍蜉難撼樹(shù)，職業(yè)代級(jí)的交替，零售業(yè)還需要也許3~5年，也許8~10年的過(guò)程。當(dāng)然，不同的企業(yè)快慢不同，但拿成功的標(biāo)尺衡量，終點(diǎn)的距離應(yīng)該是相同的！

三、管理重心需要重構(gòu)

（一）標(biāo)準(zhǔn)化需要重新審視和設(shè)計(jì)

講到機(jī)能的問(wèn)題，今天想談一下過(guò)去成功的標(biāo)準(zhǔn)化。我認(rèn)為今天企業(yè)的很多標(biāo)準(zhǔn)，都到了需要重新設(shè)計(jì)的階段。我不反對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，但我反對(duì)今天低效的標(biāo)準(zhǔn)化。就超市來(lái)說(shuō)，舉幾個(gè)例子：

一如客視體系需要重新設(shè)計(jì)。包括告示語(yǔ)體系、警語(yǔ)體系和溝通互動(dòng)體系，禁止品嘗、禁止觸摸、熱賣(mài)、大賣(mài)、特價(jià)等，顧客能見(jiàn)到的很多標(biāo)語(yǔ)系統(tǒng)，需要更換；象賣(mài)場(chǎng)廣播，可否播放一些養(yǎng)生知識(shí)、發(fā)詐騙提示、短笑話等等。

二如員工告示系統(tǒng)。過(guò)去的禁止事項(xiàng)太多了，需要調(diào)整；內(nèi)部管理應(yīng)該更加需要說(shuō)人話，從員工立場(chǎng)考慮問(wèn)題，有些要禁止，但有些要放開(kāi)，從人性的角度，把員工當(dāng)人。今天，即使員工已經(jīng)老化，有時(shí)也很難對(duì)付，否則，惡性循環(huán)沒(méi)個(gè)頭。

三如庫(kù)存管理系統(tǒng)。現(xiàn)在賣(mài)場(chǎng)員工越來(lái)越少，非要員工拿著一堆單子去處理所謂的幾大異常，并且許多內(nèi)部銜接系統(tǒng)的問(wèn)題，非要考驗(yàn)員工的主動(dòng)性和能力，過(guò)去人多可以，今天很多沒(méi)必要，要簡(jiǎn)化，要更多細(xì)化，通過(guò)小數(shù)據(jù)、大分析的方式進(jìn)行透析， 將節(jié)點(diǎn)責(zé)任做清晰。從未來(lái)管理效能的角度，企業(yè)必須讓業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、讓數(shù)據(jù)智能化、讓智能簡(jiǎn)單化、讓簡(jiǎn)單員工化。

四如品項(xiàng)控制。當(dāng)前，各城市物理商圈的商業(yè)內(nèi)容造成的競(jìng)爭(zhēng)差異還是比較突出的，顧客今天的便利要求更高，依照門(mén)店的定位，單店要做的品項(xiàng)配置就有很大的差異。舉個(gè)例子，如購(gòu)物中心中的超市，購(gòu)物中心中那么多的專業(yè)店和集合店，超市線內(nèi)如服飾、鞋類、雜貨單店的配置就需要弱化、差異化甚至放棄，對(duì)很多標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，還照原來(lái)的配置標(biāo)準(zhǔn)，要不是死，要不坪效奇低！今天，越來(lái)越多的超市事實(shí)上受小商圈的業(yè)態(tài)配置影響；下個(gè)時(shí)代，門(mén)店的自主性和配置差異是需要放大的，個(gè)性門(mén)店更需要附能終端，標(biāo)準(zhǔn)化必須轉(zhuǎn)化為新的標(biāo)準(zhǔn)化控制，那就是標(biāo)準(zhǔn)可以標(biāo)準(zhǔn)的，放權(quán)必須放權(quán)的。

（二）團(tuán)隊(duì)適度失控

可能今天我們還沒(méi)想明白，到底是員工讓經(jīng)營(yíng)不行還是經(jīng)營(yíng)讓員工不行。零售行業(yè)我們很多時(shí)候害怕腐敗和道德問(wèn)題，今天的很多管理措施，是從過(guò)去很多風(fēng)控事件中總結(jié)出來(lái)的。因?yàn)橐�控制，所以表格、簽字很多，�?dǎo)致決策效率低下，也因?yàn)橐�維持現(xiàn)有模式，所以反應(yīng)速度很慢，如何在道德、技術(shù)、效率和效益之間平衡，是今天要重新思考的。風(fēng)險(xiǎn)是要管控，一是需要用新技術(shù)，二是可以適度失控，這背后的大考慮，更多是激發(fā)崗位效能。

這種思考是當(dāng)前許多創(chuàng)業(yè)公司的激勵(lì)方式延伸出來(lái)的，但更多是基于破解現(xiàn)實(shí)障礙必須實(shí)施的。如前所述，當(dāng)下的商業(yè)事實(shí)上更加強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，個(gè)性化的需求必須延伸出個(gè)性化的供應(yīng)，而背后恰恰是高度支援的后臺(tái)和高度機(jī)動(dòng)的前端。當(dāng)下對(duì)許多實(shí)體零售業(yè)務(wù)分流最大的不是友商，而是新型專業(yè)店或?qū)�業(yè)集合店，有逼格、有顏值、簡(jiǎn)約、風(fēng)格化……而滿足這些條件，需要鏈條式的高效小組，恰如銀泰展開(kāi)的各種集合店業(yè)務(wù)，小組織，快速?zèng)Q策，隨時(shí)調(diào)整從而適度失控！從本質(zhì)上講，商業(yè)需要依照消費(fèi)需求調(diào)整內(nèi)部組織效率機(jī)制，新零售必然在新效率的基礎(chǔ)之上，新效率必然延伸出新業(yè)務(wù)、新形式和新模式。

說(shuō)容易，做難。

一是合適人的問(wèn)題，小組織一定會(huì)有機(jī)制變革，但也需要高度自治的人才員工，有創(chuàng)業(yè)意識(shí)，玩命、敢闖；現(xiàn)在許多零售企業(yè)想變，但沒(méi)人。而沒(méi)人，多是老文化、僵化機(jī)制造成的，并且由此陷入先有雞還是先有蛋的兩難境地，但企業(yè)總歸先要筑巢才能引鳳。

二是合適的平臺(tái)。許多企業(yè)即想放手，又不放心，是內(nèi)部延伸、內(nèi)部依附、外部協(xié)作還是外部獨(dú)立，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的分割程度很多時(shí)候也決定著業(yè)務(wù)展開(kāi)機(jī)動(dòng)程度，可能合適的是依照?qǐng)F(tuán)隊(duì)能力程度，能力弱的，先扶一把，送上馬，再脫離；能力強(qiáng)的，直接剝離創(chuàng)業(yè)。

豪爽的割舍過(guò)去的牽絆，大膽的承擔(dān)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，否則，新零售如何實(shí)現(xiàn)呢？

四、業(yè)務(wù)重心需要重構(gòu)

關(guān)于商品、供應(yīng)鏈的討論，今天已經(jīng)沒(méi)有再談的必要，商品是基石，而供應(yīng)鏈?zhǔn)堑谆�。業(yè)務(wù)重心重構(gòu)，我特別想講差異化的問(wèn)題。

不可否認(rèn)，所有新模式、新業(yè)務(wù)，事實(shí)上都因?yàn)榕c過(guò)去有明顯差異才引人注目。所有顧客無(wú)感的學(xué)習(xí)，多是在追求滯后的效應(yīng)。今天，零售業(yè)首先應(yīng)該放棄向友商簡(jiǎn)單的學(xué)習(xí)和抄襲，如果同城對(duì)手有的，后進(jìn)者千萬(wàn)別做一樣的，當(dāng)然，可以學(xué)習(xí)其效率、執(zhí)行和用戶思維等本質(zhì)。

業(yè)務(wù)重心重構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注兩方面：

一是差異化的支持體系的實(shí)現(xiàn)。

未來(lái)，更勝一籌的競(jìng)爭(zhēng)一定是企業(yè)有持續(xù)化的差異表現(xiàn)。每一種業(yè)態(tài)，當(dāng)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入重點(diǎn)關(guān)注價(jià)格的時(shí)候，那一定是新差異化最好的時(shí)候。多數(shù)線上零售正是從效用、顏值、供應(yīng)鏈、性價(jià)比等多方面塑造差異化，今天，線下同樣要把差異化作為業(yè)務(wù)重心，一定要去尋找時(shí)效、風(fēng)格、性價(jià)比和內(nèi)容等方面的優(yōu)勢(shì)，追求“我就要不同”，才能創(chuàng)造“我就是新鮮”的時(shí)代性！

這需要上面的支持體系，需要投入！

二是差異化持續(xù)力的培育

對(duì)任何一個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，差異化都會(huì)走走停停，顛覆和迭代需要技術(shù)、人才和商業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)，從程度上講，依照規(guī)模和邊界有相對(duì)差異化和絕對(duì)差異化，當(dāng)下的時(shí)代，當(dāng)下的零售業(yè)，更需要顛覆式的絕對(duì)差異化！不管是當(dāng)創(chuàng)新者還是學(xué)習(xí)者，點(diǎn)的創(chuàng)造不難，難的是持續(xù)性內(nèi)容。今天，市場(chǎng)有很多曇花一現(xiàn)的差異化勢(shì)力，探索的勇氣可嘉，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，卻一定需要持續(xù)的思考，如何持續(xù)性的踏準(zhǔn)下一個(gè)主流。商業(yè)，當(dāng)商品無(wú)異時(shí)，體驗(yàn)、場(chǎng)景，可能是下一個(gè)差異的大市場(chǎng)。

如何培育，還在于人！

談頂層設(shè)計(jì)，談重構(gòu)，事實(shí)上是一個(gè)龐大復(fù)雜的系統(tǒng)，筆者還缺少這樣的能力，只是班門(mén)弄斧，淺嘗輒止。新零售十三邀和蘇州零售大會(huì)有很多大佬發(fā)言，我們會(huì)有不同的參評(píng)，每個(gè)企業(yè)都有自己的深淺問(wèn)題，只是相對(duì)新零售和深轉(zhuǎn)型，最重要的還是趨勢(shì)，如果用未來(lái)定義未來(lái)的“好”來(lái)評(píng)判，筆者還是深刻的覺(jué)得：當(dāng)下還是一個(gè)需要頂層設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)重構(gòu)的時(shí)期！

今天，有些新零售企業(yè)確實(shí)風(fēng)光不再，死亡企業(yè)很多，但新企業(yè)不好并不意味著老零售的回歸，不然，連鎖百?gòu)?qiáng)的業(yè)績(jī)統(tǒng)計(jì)不應(yīng)該那么差。許多傳統(tǒng)零售偶爾一次大促銷火爆也并不意味著線下已經(jīng)愉悅和適應(yīng)了新世代的消費(fèi)主體，行業(yè)內(nèi)有這么一家兩家亮點(diǎn)企業(yè)同樣不能掩飾零售大面積傳統(tǒng)企業(yè)的土舊。存量升級(jí)，還需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的淘汰和提檔的過(guò)程，也該是新零售需要重點(diǎn)幫扶的部分。毫無(wú)包袱的生鮮傳奇、盒馬鮮生確實(shí)好，但一大批的老品牌，更值得去探索改變！