談新零售，我們無法不談過去和現(xiàn)實。從零售現(xiàn)有力量來說，創(chuàng)新比改革容易，改革比轉(zhuǎn)型容易。很多新生代攜帶資本之力，起步就是超越，這種時代性是許多老零售無法追趕的，但過去的總還有一大攤子需要收拾。

關(guān)于新，改革論和進化論俱在，而今天用實操的觀念，如果要做現(xiàn)實的改變，頂層設(shè)計及人才系統(tǒng)是迫切需要解決的問題，在這兩個方面，現(xiàn)實很骨感！

一、頂層設(shè)計的現(xiàn)實

今天，很多企業(yè)的頂層設(shè)計是缺失的！這可能有些冒犯。這個缺失，不在于高層沒有思考和規(guī)劃，而在于他的系統(tǒng)性和效能缺失。為什么上面一條到晚試驗、提新要求，但敗多成少，核心可能在于組織鏈條式創(chuàng)新力的癱瘓，在缺乏高杠桿增量能力的情況下，組織不能自我跨越效能黑洞！所以，從局面上講，未來商業(yè)變新，還要淘汰掉一大批企業(yè)，新零售，很可能只是少數(shù)人的蜜糖。對有些老企業(yè)老說，時代這東西，給你新鮮，你也用不好。許多企業(yè)都存在戰(zhàn)略與經(jīng)營實務脫節(jié)，管理系統(tǒng)僵化、人才與增量骨感的現(xiàn)實，而要再建，除了頂層設(shè)計，別無他圖！

說頂層設(shè)計，有幾條首先可以去操作的：

一是停止，特別是很多企業(yè)的標準化連鎖投資。如果連鎖企業(yè)的所謂次新店效率和效益沒有好轉(zhuǎn)，發(fā)展無異于春藥壯陽。

二是斷臂，沒有希望的業(yè)務，立即關(guān)停，沒有溢價貢獻的門店，立即關(guān)停。

三是變道，過去做不好的東西，今天可能你還是做不好。許多企業(yè)過去有很多理想和情懷，今天，撿不起來的就丟掉。

在沒有向好的大邏輯的前提下，保住優(yōu)秀的存量更加重要。這些，中基層做不了決定，員工總是只追求自己的權(quán)益。

除此之外，下面一些內(nèi)容可能需要重構(gòu)：

二、組織效能體系需要重構(gòu)

對許多企業(yè)來說，當前的很多變化，減員增效是飲鴆止渴，人員調(diào)整是隔靴撓癢，機構(gòu)重組很多時候也是口袋互換。組織效能的重構(gòu)，需要從高層、資源、機能很多角度重設(shè)，管理體制需要頂層設(shè)計。

可能對很多企業(yè)來說，發(fā)展的最大障礙不在于員工，而在于企業(yè)高層。這很殘酷，很多時候是現(xiàn)實。企業(yè)家的境界決定了企業(yè)的境界，環(huán)境好時大家差不多，而形勢差時，等級立現(xiàn)。

頂層設(shè)計，先革高層自己的命，最重要的是控制權(quán)和放權(quán)的安排。深刻研究方向，立足未來，是高層第一責任。方向這事，只有高層會做，可悲的是，大部分企業(yè)延續(xù)過去的方向行走。

第二是有些企業(yè)方向?qū)Γ�但資源不匹配，也很需要頂層設(shè)計。大家都要沖利潤，保飯碗，企業(yè)沒有差異化和新未來投入，不可能走到新零售的軌道上。

第三才是機能。有方向和資源，是前提，業(yè)務的創(chuàng)新探索，主要是去擴大成功的機會，其中組織機能是核心。轉(zhuǎn)型變革之時，很多問題絞在一起，小處動刀有時真的很難解決問題。大變革時期，更需要革命，還需要革命系統(tǒng)性的主題邏輯，這個主體邏輯，不是說方方面面全部想到，而是指融合趨勢、方向、資源及策略組合的系統(tǒng)性，如果全部是100分，主體至少要有60~70分的局面。

對高層來說：

一要尋求智庫，這個智庫的主要作用應該是補充新時代認知的系統(tǒng)性，可能不是出謀劃策，并且他還需要持續(xù)性更新；許多企業(yè)家在外游學，我相信這是方式之一。這是機能的前提，高層自以為是不行，道聽途說不行，淺嘗輒止不行，囫圇吞棗也不行。

二是親身大力投入，再有這樣的系統(tǒng)認知的情況下，大力投入時間精力去研究；自己無力就大力投入資源，著重用人，多些試錯成本。今天，試錯有更多精益實施的方式，不一定非要用赴死的方式。沒有老板參與的改革同樣是耍流氓！

三要建立新的嫡系部隊。革新高層，使中高層年輕化，讓一大批具有新思想、新觀念、用于變革的干部進入決策中樞，這是新零售的必然之路。歷史和現(xiàn)實歷來都昭示著這樣的現(xiàn)實，天下，永遠是年輕人的，未來也一定由年輕人創(chuàng)造！

但這一點，恰恰是目前最難的，就整個行業(yè)來說，零售變革的新力量在思想厚度、知識系統(tǒng)和技能體系各個方面仍處在碎片化的時代，與零售過去勢能集聚相比，仍是蚍蜉難撼樹，職業(yè)代級的交替，零售業(yè)還需要也許3~5年，也許8~10年的過程。當然，不同的企業(yè)快慢不同，但拿成功的標尺衡量，終點的距離應該是相同的！

三、管理重心需要重構(gòu)

（一）標準化需要重新審視和設(shè)計

講到機能的問題，今天想談一下過去成功的標準化。我認為今天企業(yè)的很多標準，都到了需要重新設(shè)計的階段。我不反對標準化，但我反對今天低效的標準化。就超市來說，舉幾個例子：

一如客視體系需要重新設(shè)計。包括告示語體系、警語體系和溝通互動體系，禁止品嘗、禁止觸摸、熱賣、大賣、特價等，顧客能見到的很多標語系統(tǒng)，需要更換；象賣場廣播，可否播放一些養(yǎng)生知識、發(fā)詐騙提示、短笑話等等。

二如員工告示系統(tǒng)。過去的禁止事項太多了，需要調(diào)整；內(nèi)部管理應該更加需要說人話，從員工立場考慮問題，有些要禁止，但有些要放開，從人性的角度，把員工當人。今天，即使員工已經(jīng)老化，有時也很難對付，否則，惡性循環(huán)沒個頭。

三如庫存管理系統(tǒng)。現(xiàn)在賣場員工越來越少，非要員工拿著一堆單子去處理所謂的幾大異常，并且許多內(nèi)部銜接系統(tǒng)的問題，非要考驗員工的主動性和能力，過去人多可以，今天很多沒必要，要簡化，要更多細化，通過小數(shù)據(jù)、大分析的方式進行透析， 將節(jié)點責任做清晰。從未來管理效能的角度，企業(yè)必須讓業(yè)務數(shù)據(jù)化、讓數(shù)據(jù)智能化、讓智能簡單化、讓簡單員工化。

四如品項控制。當前，各城市物理商圈的商業(yè)內(nèi)容造成的競爭差異還是比較突出的，顧客今天的便利要求更高，依照門店的定位，單店要做的品項配置就有很大的差異。舉個例子，如購物中心中的超市，購物中心中那么多的專業(yè)店和集合店，超市線內(nèi)如服飾、鞋類、雜貨單店的配置就需要弱化、差異化甚至放棄，對很多標準企業(yè)來說，還照原來的配置標準，要不是死，要不坪效奇低！今天，越來越多的超市事實上受小商圈的業(yè)態(tài)配置影響；下個時代，門店的自主性和配置差異是需要放大的，個性門店更需要附能終端，標準化必須轉(zhuǎn)化為新的標準化控制，那就是標準可以標準的，放權(quán)必須放權(quán)的。

（二）團隊適度失控

可能今天我們還沒想明白，到底是員工讓經(jīng)營不行還是經(jīng)營讓員工不行。零售行業(yè)我們很多時候害怕腐敗和道德問題，今天的很多管理措施，是從過去很多風控事件中總結(jié)出來的。因為要控制，所以表格、簽字很多，導致決策效率低下，也因為要維持現(xiàn)有模式，所以反應速度很慢，如何在道德、技術(shù)、效率和效益之間平衡，是今天要重新思考的。風險是要管控，一是需要用新技術(shù)，二是可以適度失控，這背后的大考慮，更多是激發(fā)崗位效能。

這種思考是當前許多創(chuàng)業(yè)公司的激勵方式延伸出來的，但更多是基于破解現(xiàn)實障礙必須實施的。如前所述，當下的商業(yè)事實上更加強調(diào)個性化，個性化的需求必須延伸出個性化的供應，而背后恰恰是高度支援的后臺和高度機動的前端。當下對許多實體零售業(yè)務分流最大的不是友商，而是新型專業(yè)店或?qū)�業(yè)集合店，有逼格、有顏值、簡約、風格化……而滿足這些條件，需要鏈條式的高效小組，恰如銀泰展開的各種集合店業(yè)務，小組織，快速決策，隨時調(diào)整從而適度失控！從本質(zhì)上講，商業(yè)需要依照消費需求調(diào)整內(nèi)部組織效率機制，新零售必然在新效率的基礎(chǔ)之上，新效率必然延伸出新業(yè)務、新形式和新模式。

說容易，做難。

一是合適人的問題，小組織一定會有機制變革，但也需要高度自治的人才員工，有創(chuàng)業(yè)意識，玩命、敢闖；現(xiàn)在許多零售企業(yè)想變，但沒人。而沒人，多是老文化、僵化機制造成的，并且由此陷入先有雞還是先有蛋的兩難境地，但企業(yè)總歸先要筑巢才能引鳳。

二是合適的平臺。許多企業(yè)即想放手，又不放心，是內(nèi)部延伸、內(nèi)部依附、外部協(xié)作還是外部獨立，與現(xiàn)有業(yè)務的分割程度很多時候也決定著業(yè)務展開機動程度，可能合適的是依照團隊能力程度，能力弱的，先扶一把，送上馬，再脫離；能力強的，直接剝離創(chuàng)業(yè)。

豪爽的割舍過去的牽絆，大膽的承擔未來的風險，否則，新零售如何實現(xiàn)呢？

四、業(yè)務重心需要重構(gòu)

關(guān)于商品、供應鏈的討論，今天已經(jīng)沒有再談的必要，商品是基石，而供應鏈是底基。業(yè)務重心重構(gòu)，我特別想講差異化的問題。

不可否認，所有新模式、新業(yè)務，事實上都因為與過去有明顯差異才引人注目。所有顧客無感的學習，多是在追求滯后的效應。今天，零售業(yè)首先應該放棄向友商簡單的學習和抄襲，如果同城對手有的，后進者千萬別做一樣的，當然，可以學習其效率、執(zhí)行和用戶思維等本質(zhì)。

業(yè)務重心重構(gòu)，重點關(guān)注兩方面：

一是差異化的支持體系的實現(xiàn)。

未來，更勝一籌的競爭一定是企業(yè)有持續(xù)化的差異表現(xiàn)。每一種業(yè)態(tài)，當經(jīng)營進入重點關(guān)注價格的時候，那一定是新差異化最好的時候。多數(shù)線上零售正是從效用、顏值、供應鏈、性價比等多方面塑造差異化，今天，線下同樣要把差異化作為業(yè)務重心，一定要去尋找時效、風格、性價比和內(nèi)容等方面的優(yōu)勢，追求“我就要不同”，才能創(chuàng)造“我就是新鮮”的時代性！

這需要上面的支持體系，需要投入！

二是差異化持續(xù)力的培育

對任何一個行業(yè)來說，差異化都會走走停停，顛覆和迭代需要技術(shù)、人才和商業(yè)環(huán)境基礎(chǔ)，從程度上講，依照規(guī)模和邊界有相對差異化和絕對差異化，當下的時代，當下的零售業(yè)，更需要顛覆式的絕對差異化！不管是當創(chuàng)新者還是學習者，點的創(chuàng)造不難，難的是持續(xù)性內(nèi)容。今天，市場有很多曇花一現(xiàn)的差異化勢力，探索的勇氣可嘉，但對企業(yè)來說，卻一定需要持續(xù)的思考，如何持續(xù)性的踏準下一個主流。商業(yè)，當商品無異時，體驗、場景，可能是下一個差異的大市場。

如何培育，還在于人！

談頂層設(shè)計，談重構(gòu)，事實上是一個龐大復雜的系統(tǒng)，筆者還缺少這樣的能力，只是班門弄斧，淺嘗輒止。新零售十三邀和蘇州零售大會有很多大佬發(fā)言，我們會有不同的參評，每個企業(yè)都有自己的深淺問題，只是相對新零售和深轉(zhuǎn)型，最重要的還是趨勢，如果用未來定義未來的“好”來評判，筆者還是深刻的覺得：當下還是一個需要頂層設(shè)計和業(yè)務重構(gòu)的時期！

今天，有些新零售企業(yè)確實風光不再，死亡企業(yè)很多，但新企業(yè)不好并不意味著老零售的回歸，不然，連鎖百強的業(yè)績統(tǒng)計不應該那么差。許多傳統(tǒng)零售偶爾一次大促銷火爆也并不意味著線下已經(jīng)愉悅和適應了新世代的消費主體，行業(yè)內(nèi)有這么一家兩家亮點企業(yè)同樣不能掩飾零售大面積傳統(tǒng)企業(yè)的土舊。存量升級，還需要一個相當長的淘汰和提檔的過程，也該是新零售需要重點幫扶的部分。毫無包袱的生鮮傳奇、盒馬鮮生確實好，但一大批的老品牌，更值得去探索改變！