文 | 曾響鈴

最近巨頭們都盯上了商超!

2月20日，阿里巴巴在上海宣布發布新零售戰略，并聯姻百聯集團，這是阿里繼入股蘇寧云商和銀泰百貨后在商超上的又一大動作。去年阿里還斥資約21.5億元人民幣躋身成為浙江省目前最大的連鎖超市之一三江購物的第二大股東，如果再加上天貓超市試水線下，和1.5億美金投資“盒馬鮮生 ”，阿里巴巴對商超可謂覬覦已久。

與阿里類似，另個一電商巨頭京東也沒消停。2015年8月，京東43億元換來永輝超市10%的股份;2016年6月，京東收購1號店，并與沃爾瑪展開深度合作，如今沃爾瑪手持京東A類、京東B類總股本的10.1%，成為了繼騰訊和京東創始人劉強東之后的第三大股東。

萬達就更加不用說了，除了萬達本身的布局，據說飛凡已與萬達之外的五洲國際集團、步步高集團、新華百貨集團等超過300家購物中心達成了戰略合作。有意思的是蘇寧易購截止2016年9月30日，也擁有了6家超市，5家蘇寧小店。

而三胞集團旗下的專業通訊連鎖樂語通訊也與大潤發達成了深度戰略合作關系，計劃在全國的大潤發超市布局樂語Brookstone商超店。近日，樂語在大潤發的首家商超店已在上海悄然開業。

就連賣房子的綠地集團，截至2017年1月底，綠地超市也在全國開出了27家連鎖門店。

如此接踵而至，不管是線上線下，他們都算得上有實力、有前瞻性的行業老大哥，為什么都盯著商超(含商超品類和商超實體)?商超真能成為新零售的重要陣地?

下注商超，他們的真正意圖是什么?

有別于以經營時尚品、個性品為主的大型百貨賣場，商超通常是經營人們購買周期相對較短的生鮮食品、日化用品等日常生活必需品的主要場所。近幾年來，在電商的沖擊下，傳統商超開始洗牌并加速互聯網轉型，并重新顯露生機。這個以滿足大眾基本生活需求為目標的消費前沿陣地開始成為行業大咖爭搶的蛋糕和零售業的新寵，說起來主要有幾個原因。

1、根本原因是用戶、流量紅利消失，低價失效

這一方面是網民增長數逐步放緩，就連那些原本未觸網人群都已被“教育”成互聯網用戶;另一方面是消費互聯網流量紅利持續消退，從PC端到移動端的整體增速逐年放緩，去年雙11天貓當天成交額的增長速度首次跌破50%，只有32.35%，純電商時代已成過去式。再加上線上流量成本越來越高，而一些實體零售商的商業物業租賃成本占總成本比重下降至10%以內，線上線下的獲客成本差距正在縮小，甚至反轉。于是純電商企業的持續增長需要依賴對實體零售的融合滲透，線上與線下從分裂走向融合。

另外隨著消費升級，電商標榜的價格優勢也已失效，低價既帶來不了有黏性的消費者，也幫助不了品牌商盈利，反而容易引起消費者的不滿，一場以價格戰、流量戰為主的線上零售時代就要畫上句號。

2、商超是社區商業，體驗感優于線上

雖然線上已經基本實現全覆蓋，但對于老人、兒童等這類不能及時掌握互聯網新技術和不能熟練使用智能通訊工具的人群，線上體驗感還是不好。而商超就不一樣，盡管輻射范圍有大有小，但商超終究還是社區商業，而社區商業主要服務幾類人：老年人、孕婦以及兒童。中國一直存在著社區和小區的關系，同時又面臨嚴重的老齡化和少子化問題。國家統計局數據顯示，在2030年中國有超過3億60歲以上老年人，2015年的總和生育率僅為1.05，這個數據比必要的人口更替生育率低兩倍;還有數據顯示，到2030年80歲以上的老人將達到4300萬，失能老人將達6168萬。對于這群老人、小孩，電商鞭長莫及，但商超商品卻可以直接配送到老人家，配送員還可以起到關照作用。這或許意味著未來零售業是得老人小孩者得天下，畢竟年輕人不受地域時間限制想在哪買在哪買。

前段時間大潤發的去向備受關注也就是基于此，作為目前國內商超零售界的冠軍，截至2016年6月30日，大潤發集團在全國范圍內擁有421家綜合性大賣場，其中9%位于一線城市，17%位于二線城市，45%位于三線城市，22%位于四線城市，7%位于五線城市。而無論阿里巴巴與大潤發的曖昧，還是樂語通訊在大潤發的布局，都是借其區位優勢，而三胞集團全資收購的美國Brookstone新奇特產品及其強大的產品研發創新實力為樂語Brookstone商超店在大潤發的布局奠定了基礎，解決了供應鏈問題，大大提高了產品更新換代率。響鈴在樂語新零售體驗店里還看到了專門為老人、小孩設置的兒童游樂專區、健康體驗專區、游戲專區、機器人專區等，將老人小孩需要的工具類、成長類、娛樂類、家居類產品單獨陳列開來，專供他們體驗購買。這無疑是在迎合老人小孩的消費需求，搶占先機。

社區零售業正從傳統的售賣商品向“為社區居民提供生活解決方案”轉型，從價格競爭向價值競爭轉型。

3、商超是高頻場景，有可能帶動其他低頻消費

從零售業態來看，商超一直關聯著物美價廉、平民化經營、方便、快捷、與生活息息相關的商品，這背后的核心是高頻。過去各個行業反復都在驗證一個事情：高頻可帶低頻、高勢能可影響低勢能，也就是高頻/高勢能能帶來流量，從而帶動低頻/低勢能，低頻/低勢能產品也可以成為高頻產品提升用戶體驗的附屬品。零售也是，線上京東在上市前后一直不遺余力地“去3C化”，去擴大其他品類銷售的比例，就是希望擺脫低頻標準化的品類束縛。線上零售的痛點除了不可觸、品類少、不能馬上擁有、需要等待外，就是相對商超而言，仍是低頻消費。他們都在希望獲得高頻的入口，去帶動相關產品的銷售。三胞集團董事長袁亞非曾經說過：“互聯網時代是‘打群架’的時代，只有認識到線下零售獨特的價值和不可取代性，才能真正實現新的的商業模式。”現在談“個人英雄主義”是沒有用的，必須強強聯合才能生存地更好。一個能滿足消費者吃、穿、住、用、行、玩等基本物質需求和高級精神需求的消費場景必然是最具競爭力的、消費者最喜歡的。

所以，無論是阿里與京東，還是蘇寧與樂語，他們都在加速和shopping mall(如愛琴海)、商超(如大潤發)的合作。而作為受到電商洗禮的傳統商超，已經開始了互聯網時代的變革，積極引入時尚化、個性化、國際化、創意類、新奇特類產品，以此來滿足日益升級的消費者需求，提升消費粘性和體驗。所以，在商超的新零售布局，說到底是一件雙贏的事情。

4、零售最大的擔心是消費場景的缺失，即體驗的缺失

這里先說說日本的實體零售為什么沒有受到電子商務太大的沖擊?其主要原因在于日本實體零售的價格和電商渠道相差無幾，商品也趨于一致，關鍵是實體用戶體驗要好很多。實際上互聯網從來沒有改變零售的本質，評價一種零售模式到底好不好，依然是兩個標準：成本效率和購物體驗。

但零售最根本的關鍵還是在于消費場景，尤其是線上零售，無法設計消費場景，沒有消費場景，就沒法持續走量，盈利就變得很難。

關于體驗，響鈴在鈦媒體發表的《零售紛紛轉型的時代，革新的一面應當如何體現?》也反復提到，隨著消費體驗升級，線下價值被再度挖掘，因為消費場景越來越碎片化，因為終端可提供疊加式體驗，因為零售越來越重視創造“逃離感"的沉浸體驗，因為現在零售業開始從運營品類、空間向運營情感和生活方式過渡。

正如樂語通訊總裁朱偉所說，新零售實際上有三個關鍵詞——更智能、更新奇、更好玩。隨著技術進步、消費升級以及移動互聯、電子支付等新應用的出現，消費者的購物習慣和零售模式發生了革命性變化。消費者真正需要的不是滿足基本功能需求的“工具”，而是能滿足高層次情感需求的“玩具”。玩樂消費逐漸成為消費核心和最大的贏利點。未來消費者越來越不關注你賣的是什么，而是關注自己在不同空間有不同的心理感受，這是商品之外的增值價值。

這對多數零售從業者來說，是一個從未接觸過的課題。新零售說的不是O2O，也不是新商務，而是場景式的娛樂消費業。

基于以上幾點，商超成為新零售爭搶的蛋糕，行業巨頭紛紛落子商超。

這塊大蛋糕能不能吃得下，

這步棋到底怎么樣?

響鈴認為，商超即便有千般好，原本零售需要邁過的坎新零售一個都不會落下。以下四點供參考。

1、成本和體驗、效率到底能不能實現平衡?

就如小米雷軍所言：我覺得不管是電商，還是線下的連鎖店、零售店，本質上要改善效率。所以不管是不是新零售，都得解決根本問題——怎么讓消費者方便愉快地買到高性價比的商品。商超作為線下門店，影響其成本和效率提升的因素有幾個：

a/賣場與品牌商的博弈

過去是賣場通過與全國品牌KA的談判，拿到最低進價，最優惠的銷售政策，通過低價，高毛利盈利。現在各品牌商都在不斷提高行業內話語權，不再甘愿受賣場的盤剝，如15年的藍月亮全國超市下架事件，16年九陽家電全國大潤發下架事件。新零售賣場需要與品牌商取得更好的利益平衡。

b/人事成本的協調

原來賣場可通過代理商、廠商的導購，獲得大量額外勞動力，且員工工資成本較低，獲得較高的生產力。現在最低工資標準的不斷提高，倒逼賣場不斷提高工資標準，再加上員工老齡化越來越嚴重，初入職場的90后在薪酬之外更在意工作的創意性和是否好玩兒，人力成本是個大坎兒。

c/價格、價值空間的過度

原來賣場依賴促銷，通過民生必需品的低毛利甚至負毛利商品(大米、油、面條等)帶來人氣，而背后則通過將人氣轉化為業外收入，如商店街租金、場外活動租賃費用等。但隨著網購價格的沖擊，場地、成本的限制，促銷不再靠譜。賣場需要從價格吸引轉換到價值吸引。無論是阿里巴巴說的“商品通”、“會員通”、“服務通”，還是Funtalk樂語打造的“游樂體驗、游樂消費、游樂分享”都是在試圖強化服務價值，而不是產品價格。

2、大而全和小而美的取舍

有人對新零售商超店的期望可能是啥都有，啥都便宜，事實上“大而全”和“小而美”的故事在線上零售和傳統線下零售就已驗證過：做“大而全”的平臺級賣場最終只會剩下幾家，反而“小而美”能活得更滋潤。尤其是現在，消費者購買力顯著提升，差異化、個性化、專業化的賣場和小眾品牌反而更有機會。

因為零售的需求層次化已經朝著： 商品唾手可得(Availability)——商品琳瑯滿目又實惠——專業化、個性化和生活方式體驗演進，這既符合馬云提出的觀點：未來的生意將是C2B而不是B2C，需要強化按需定制，注重定制化和個性化;也在現實中得到驗證，如今越來越多的“大而全”在向“小而美”轉型。例如無印良品的“獨立旅行商店”：MUJI to GO。與無印良品的常規零售店相比，MUJIto GO的面積更小，商品種類也更為集中;樂語的商超店也是如此，在滿足消費者基本需求的前提下，聚焦新奇特、通訊及周邊等全品類的核心產品。消費者只有形成“買XX去XX店”的品牌聯想，讓品牌名=品類名，延續“買東西，上淘寶”、“外事不決問谷哥,內事不決問度娘”的消費認知才算完成新零售占位。

3、體驗上到底是技術驅動還是數據驅動

既然我們口口聲聲說體驗，那體驗到底該如何做，在樂語大潤發商超店里，有Brookstone新奇特產品、通訊產品、運營商業務、健康產品等，并設有粘沙臺、健康生活區、紅酒體驗臺等體驗專區，這些新奇好玩的商品如何擺放，到底能不能促進轉化，有沒有科學依據?所有的經營行為都需要消費數據的支持。張鳳安撰文稱百聯集團一年累死累活，但在百聯的所有報告里，竟然找不到關于消費者的數據;綠地超市特別重視數據技術應用，在店鋪開張時裝備影像疊加的數據采集系統以及Wi-Fi對消費者進行定位、監測等，了解每天進店客數、不同時段的進店客數、同比/環比進店客數如何，甚至消費者觀看促銷廣告的時長等。而隨著以人工智能、AR、VR、NB-IoT為代表的新一代技術的領先發展，未來商業變革會不會更依賴于技術革新。那在體驗上，到底是技術重要還是數據重要?

事實上，我們可將“體驗”拆解成“感受”、“個性化”及“互動”三大板塊，只有將三者有機結合全部做好，才可能做到超乎消費者預期的體驗。樂語把店面打造成游樂園般的既視感來強調直觀感受，阿里一直的銷售方式都在強調服務個性化，萬達蘇寧一直希望讓消費者在購物過程中感受到平等互動，這和數據、技術息息相關，但又和數據、技術關系不大。數據、技術只是新零售實現的基礎，它無法替代經營和服務在競爭中起的作用。體驗背后真正的是人性。只有理解了人，才可能超出預期，海底撈不會告訴你他用了多么牛逼的技術或統計了多少數據，他們做的僅僅是放權;樂語也是，不再給Sales設銷售KPI,以“玩家”為要求與標準，而非“賣家”。只有關注消費者創造互動體驗的驚喜與愉悅才可能化銷售于無形。

4、新零售的生意到底是不是賣貨?

最后說說怎么賺錢。首先再重申一下上面的觀點：

a/未來掙錢的不是賣貨，而是賣“故事”(體驗)

未來產品的使用價值會越來越被弱化，原來消費者不是要買個鉆頭，而是一個洞，現在消費者需要一個漂亮有故事的洞;他們需要的不只是產品本身，而是一個完美的解決方案。意大利建筑師 Carlo Ratti 在米蘭世博會上開設了一家屬于未來的數字超市，把每樣蔬果的來龍去脈都用數據形式展現出來，你甚至可以知道它產生了多少二氧化碳、施了什么肥料以及是如何來到貨架上的。IKEA 的未來廚房會告訴你今天需要攝入多少熱量與營養，以及做一份番茄炒蛋的精確份量，這都成了故事。

b/新零售平臺或賣場的盈利模式不只是“收租”(搭建平臺)，而是“賣貨”(直接賣貨或提供服務幫助賣貨)

之前很多人都把阿里和萬達歸于一類，叫做平臺/地產模式，做“包租婆”，他們只提供平臺(或實體或虛擬)，收取租金或者進場費，然后收取各種推廣費用。這次新零售，目前看阿里“還是熟悉的配方，還是熟悉的味道”：阿里輸出技術和平臺，而線下企業提供網點渠道和供應鏈參與，自主經營。其與百聯集團的合作，也是基于大數據和互聯網技術，在全業態融合創新、新零售技術研發等六個領域展開合作。

而京東、蘇寧、樂語等則是自營+平臺模式，比如蘇寧目前擁有超過3500家的互聯網門店，物流及售后服務體系較為完善，加上蘇寧易購等線上平臺，是兼備線上和線下雙重優勢的零售服務商。目前蘇寧相當部分商品是自營，從供應鏈到運營管理、客戶服務、技術研發等各個主要環節，蘇寧自己操刀，這樣有利于品牌管理統一，同時響應迅速、效率更高。樂語除了經營通訊產品、智能配件等品牌商的商品外，樂語大潤發商超店的主營業務還涵蓋Brookstone新奇特產品、健康產品、金融產品等集團自營商品，滿足消費者對高科技、高品質生活的體驗需求。這與其母公司三胞集團從幾年前就開始的大規模并購和跨界整合不無關系。三胞集團整合零售、地產、健康、互聯網金融等外部資源形成了大生態，為樂語提供了平臺資源和支持;而樂語將三胞大生態提供的平臺資源與自身業務結合，各平臺間進行協同、落地，形成了良性的自循環生態系統。在某種程度上，三胞是一個大共贏組織平臺，樂語是其中的一個共贏組織者。

但顯然，這兩者模式，賣貨已經不是他們的主營業務了，至少不是唯一主營業務。只是在新零售商超里，或許又需要重新回到“賣貨”上，因為零售商如果不把賣貨的單子擔起來，自己不卷起褲腿下場比賽，房子裝修得再漂亮，高速公路修得再寬闊，供應商的成本只會變高，負擔變重，效率無法提升。

原來參與自營的還好點，原來不賣貨的恐怕得放下面子學著賣貨了。

畢竟，接下來，就看誰更會“賣”、誰更會與消費者嘮嗑、誰能將成本降到最低，誰能運營得更有效率，誰就抓住了零售業的方向。

總之，做簡單的連接器的好日子應該要到頭了!就在互聯網發展進入瓶頸期，實體商業反過來開始顯露生機之時，新零售需要全新的產業生態鏈。

曾響鈴，作家，資深評論人,2016年度十大作者，TMT新媒體“鈴聲”創始人，[移動互聯網+ 新常態下的商業機會]作者，鈦媒體、虎嗅、i黑馬、創業邦等近60家媒體專欄作者，《商界》等多家雜志撰稿人。微博賬號：科技向令說，微信號：xiangling0815。